所有的管理中，人的管理是最難的。想了解每一個(gè)人的需求，談何容易！想要激勵他們，就要在了解的基礎上，盡力提供他們想要的�？墒�，他們到底想要什么呢？陳新困惑了……

　　已經(jīng)是晚上9點(diǎn)多了，永安汽車(chē)集團公司的信息部依然亮著(zhù)燈，公司的CIO陳新還沒(méi)有走。近來(lái)，他有些心煩，為著(zhù)公司的ERP項目。

　　永安汽車(chē)集團是一家生產(chǎn)公交用車(chē)的中型制造廠(chǎng)，公司在當地也算是小有名氣，各方面都走在行業(yè)的前列。信息技術(shù)的應用自然也不例外了，從辦公自動(dòng)化，財務(wù)軟件的應用，到技術(shù)開(kāi)發(fā)部的“甩圖板”工程，一直都是市里的信息化示范企業(yè)。

　　公司老總算是接受新生事物比較快的領(lǐng)導，對IT部門(mén)的重視也是有目共睹�？吹揭粋�(gè)個(gè)項目的成功應用，嘗到甜頭的他在去年年底的年度規劃會(huì )議中，提出了要在公司范圍內全面推行計算機管理，提高公司的整體管理水平，要求信息部在今年一定要完成ERP項目的實(shí)施工作。

　　在信息部打拼了三年多的陳新，早已成為信息部的技術(shù)骨干。剛好前任有新的任命，陳新就順理成章地成為新任CIO.剛上任的他，自然想在新的崗位上有所建樹(shù)。對于公司老總交與的如此重大的項目，他充滿(mǎn)了激情，也投入了自己全部的精力。

　　從項目的調研，軟件與實(shí)施咨詢(xún)商的選擇，他都親力親為。他不但自學(xué)了很多ERP方面的知識，還到其他兄弟單位去考察�？汕闆r并不很樂(lè )觀(guān)，幾乎所有的公司都遇上了這樣那樣的問(wèn)題，陳新暗暗下決心，一定要把這個(gè)項目做好，在行業(yè)內樹(shù)立一個(gè)典型。

　　功夫不負有心人，公司的ERP項目在5月份終于正式啟動(dòng)。陳新作為項目負責人，和實(shí)施咨詢(xún)商的項目經(jīng)理一起，組建了項目實(shí)施小組。項目小組除了實(shí)施方派出的咨詢(xún)專(zhuān)家，主要由各相關(guān)部門(mén)抽出的技術(shù)骨干，對部門(mén)流程熟悉的人員組成，當然，信息部的所有IT人員也加入了這個(gè)實(shí)施小組。

　　一切都還順利，項目按照進(jìn)度緊張而有序地進(jìn)行著(zhù)。轉眼到了項目原型的最終確認，基礎數據的準備和轉換階段，離計劃11月份系統試運行還有2個(gè)月的時(shí)間了。這時(shí)候，陳新才發(fā)現，數據準備小組的情況不容樂(lè )觀(guān)。數據量大，基礎數據混亂，而且系統對數據的準確性、完整性要求都很高，需要花費大量的人力去整理。如果沒(méi)有數據，系統如何運行得起來(lái)？

　　為了不影響項目進(jìn)度，陳新決定讓項目小組中其他模塊的實(shí)施人員，IT技術(shù)人員都加入了數據準備組，臨時(shí)又從其他部門(mén)抽調了一些人員。這下，項目小組從起初的12人增加到20人。并且制訂了詳細的工作目標，當天的任務(wù)必須當天完成。這樣持續了二周，項目小組都處于滿(mǎn)負荷的工作狀態(tài)，加班加點(diǎn)成了每天的習慣。早則晚上7、8點(diǎn)，晚的時(shí)候甚至過(guò)12點(diǎn)。

　　小組成員開(kāi)始怨聲載道，特別是那些年輕的技術(shù)人員，每天面對這樣枯燥的工作，既不是他們的興趣所在，還學(xué)不到什么新的知識，哪里受得了？倒是那些后加入項目組的，學(xué)習興趣濃郁，工作積極認真，特別是有幾個(gè)負責倉庫數據的員工，年齡偏大，知識層次低，但虛心好學(xué)，每天加班都沒(méi)有怨言。

　　陳新為激勵項目組成員，也算是絞盡腦汁。他明白要調動(dòng)起每個(gè)人的積極性，讓他們主動(dòng)去做好自己的工作，承擔起職責來(lái)，才能事半功倍。為此，他專(zhuān)門(mén)向老總申請了專(zhuān)項經(jīng)費，用于支付加班費，以及提供餐點(diǎn)、飲料等，還在定期的項目小組會(huì )議上，向大家許諾項目成功后，會(huì )依照每個(gè)人的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行獎勵，這多少起了些作用。

　　可是時(shí)間一長(cháng)，面對各種各樣的困難和壓力，有些人情緒又有波動(dòng)，這種情緒會(huì )很快傳染到項目組的其他成員身上。

　　比如今晚，其實(shí)工作還沒(méi)有完成，但陳新看著(zhù)一張張無(wú)精打采的臉，索性早早地就讓他們回家了。他覺(jué)得，他們需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。這一段，總是忙于救火，解決突然冒出的各種問(wèn)題，他都很久沒(méi)靜下來(lái)想一想了。

　　是啊，所有的管理中，人的管理是最難的。最重要的，是人心很難揣測，而且也是多變的。想了解每一個(gè)人的需求，談何容易呵！想要激勵他們，就要在了解的基礎上，盡力去提供他們想要的。

　　如果工作能滿(mǎn)足他們的愿望時(shí)，他們就一定會(huì )主動(dòng)地去做好每一件事�？墒�，他們到底想要什么呢？是要物質(zhì)的激勵還是精神的獎勵？是經(jīng)濟收入？是安全感？是職位？是未來(lái)的發(fā)展？還是自我價(jià)值的實(shí)現？

　　陳新困惑了……

　　激勵的關(guān)鍵是激發(fā)內趨力

　　在項目開(kāi)展過(guò)程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實(shí)施的項目管理者。

　　項目團隊管理一直是一個(gè)世界性的課題，關(guān)于此方面的論述也非常多，可謂見(jiàn)仁見(jiàn)智。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來(lái)，協(xié)調一致，以實(shí)現預期項目目標的持續不斷的過(guò)程稱(chēng)為項目團隊管理。項目團隊管理的好壞將決定項目實(shí)施在多大程度上的成功。ERP實(shí)施項目更是如此。

　　然而在項目開(kāi)展過(guò)程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時(shí)達到標準。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實(shí)施的項目管理者。

　　為什么會(huì )這樣呢？我們認為主要有以下幾個(gè)原因。

　　ERP項目是個(gè)苦差

　　企業(yè)ERP系統是通過(guò)信息技術(shù)這一手段，把優(yōu)秀的、規范的管理固化下來(lái)，同時(shí)也通過(guò)信息技術(shù)的革新帶動(dòng)管理的進(jìn)一步優(yōu)化。在這其中，信息技術(shù)與企業(yè)管理是有機結合的，并相輔相成，進(jìn)而達到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產(chǎn)效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力，以實(shí)現利潤最大化。因此ERP項目實(shí)際上是一項大的變革工程。

　　國內外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來(lái)的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動(dòng)接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數。因此涉及管理變革的項目一般都會(huì )阻力重重。

　　另外ERP項目實(shí)施一般周期不超過(guò)一年或更短，而在如此短的實(shí)施期內要進(jìn)行項目管理、總體業(yè)務(wù)藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統設計、業(yè)務(wù)案例測試、數據準備、文檔編寫(xiě)以及培訓宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復雜，其實(shí)施難度可想而知。因此參與ERP項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質(zhì)。

　　項目團隊的成分復雜

　　ERP項目的實(shí)施必然會(huì )涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷(xiāo)售管理、財務(wù)核算管理、采購管理、存貨管理、生產(chǎn)管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過(guò)企業(yè)的各個(gè)組織單元或各個(gè)部門(mén)互相協(xié)同來(lái)完成的。即，實(shí)施ERP項目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門(mén)可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實(shí)施各項管理職能的相關(guān)部門(mén)與企業(yè)IT部門(mén)共同來(lái)完成的。

　　因此參與到ERP項目實(shí)施的成員是由各個(gè)相關(guān)部門(mén)的關(guān)鍵人員共同組成，通常該團隊還會(huì )包括外部咨詢(xún)機構的人員。

　　人員層次參差不齊是必須面對的現實(shí)，這必然導致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來(lái)自不同的部門(mén)，非常習慣站在各自部門(mén)的角度提出問(wèn)題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調工作難度巨大，經(jīng)常會(huì )出現由于工作開(kāi)展時(shí)總是溝通再溝通，但是意見(jiàn)始終不統一，使整個(gè)項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。

　　交叉管理需磨合

　　ERP項目組畢竟是一個(gè)臨時(shí)搭建的組織，項目實(shí)施一般不超過(guò)一年，它只為項目目標而存在，因而不可能成為一個(gè)長(cháng)期的部門(mén)。因此，參與ERP項目實(shí)施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時(shí)項目成員來(lái)自不同部門(mén)或單位，既受到項目組的管理也受到原部門(mén)領(lǐng)導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。

　　另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng )期、磨合期、規范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。

　　那么如何才能使團隊活起來(lái)呢？以下措施或許能帶來(lái)一些啟示。

　　好“頭兒”的背后是好方法

　　由于ERP項目的復雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監的人選本身就有些差強人意。作為ERP實(shí)施的項目總監不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經(jīng)驗以及較強的溝通協(xié)調能力，還需要具備一定的權威性。

　　而一般企業(yè)里的IT部門(mén)非強勢管理部門(mén)，其領(lǐng)導者自身的權威性就顯不足。同時(shí)從材料上可以發(fā)現，項目總監陳新的信息化技術(shù)背景較強，而管理經(jīng)驗不足，作為總監的人選并不完全適合。其作為項目總監需要得到更具權威性的領(lǐng)導者的指導。

　　除總監外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了IT技能與工作經(jīng)驗外，成員的意志品質(zhì)、溝通協(xié)作能力、務(wù)實(shí)的態(tài)度是選擇的主要方面。有經(jīng)驗的項目經(jīng)理都知道，滿(mǎn)意的項目成員組成的團隊預示著(zhù)項目已成功了一半。

　　將目標與責任合理分解

　　任何ERP項目的開(kāi)展都是分步進(jìn)行的。階段性目標與責任的分解是否合理、計劃制定是否可行會(huì )直接影響項目的進(jìn)程與成員的工作績(jì)效，從而影響項目成員的工作熱情。

　　如果項目成果經(jīng)常無(wú)法按期完成，項目成員的工作安排苦樂(lè )不均，怎么能不使他們產(chǎn)生怨言。

　　本材料中，前期數據收集沒(méi)有按期完成，計劃與實(shí)際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒(méi)有充分意識到數據收集的艱巨性，人力分配也不充足。

　　經(jīng)驗表明，合理的目標分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠大于經(jīng)濟上的刺激。然而合理的目標分解需要項目總監的豐富經(jīng)驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專(zhuān)業(yè)書(shū)籍都有論述，這里就不再討論。

　　及時(shí)檢查糾偏，合理考核

　　一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會(huì )存在。因此定期檢查，及時(shí)糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎數據收集無(wú)法按時(shí)完成的情況一個(gè)月后才被發(fā)現，說(shuō)明該項工作沒(méi)有及時(shí)受到檢查，否則計劃的調整早就開(kāi)始了，不會(huì )造成過(guò)大的計劃執行偏差給項目成員帶來(lái)的心理挫折感。

　　另外ERP項目實(shí)施的參與者，除了IT人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進(jìn)。于是關(guān)鍵問(wèn)題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開(kāi)展。

　　這就要將其所擔負的項目工作納入到其績(jì)效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無(wú)的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒(méi)有清晰提出，是否合理也無(wú)從得知。

　　激勵別僵化

　　光有考核是不行的，否則只會(huì )對實(shí)施者產(chǎn)生被動(dòng)甚至抱怨的感覺(jué)。如果工作量超負荷，實(shí)施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個(gè)人收益掛鉤是最常見(jiàn)的激勵手段。但僅有經(jīng)濟激勵是不夠的，一些非經(jīng)濟激勵措施如：高層領(lǐng)導直接關(guān)注、單獨設立項目獎勵基金、升職、延長(cháng)帶薪休假、給予培訓深造的機會(huì )等運用會(huì )很好地激發(fā)團隊成員的工作熱情。

　　這樣，團隊成員就會(huì )從被動(dòng)無(wú)奈中轉變成主動(dòng)投入，而且將會(huì )對工作發(fā)揮創(chuàng )造性作用，如果這方面進(jìn)展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個(gè)良好的基礎環(huán)境。

　　讓“文化”幫忙

　　雖然項目實(shí)施團隊是一個(gè)臨時(shí)性組織，但也需要塑造良好的文化。實(shí)踐證明，創(chuàng )造一種開(kāi)放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團隊制勝法寶。

　　由于ERP項目的實(shí)施存在著(zhù)許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會(huì )反復，每個(gè)參與實(shí)施的人都可能隨時(shí)遇到挫折，如果這樣的情緒不及時(shí)進(jìn)行調整，在隊伍中彌漫，項目實(shí)施可以說(shuō)是“風(fēng)中之燭”，有隨時(shí)熄滅的危險。

　　因此良好的文化可以增強團隊凝聚力與個(gè)人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營(yíng)造項目團隊文化的方式較多，譬如說(shuō)利用業(yè)余時(shí)間開(kāi)個(gè)溝通會(huì )或者組織去戶(hù)外進(jìn)行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會(huì )使得團隊成員之間更加緊密，產(chǎn)生一定的歸屬感。

　　另外，盡量組織一些類(lèi)似團隊拓展之類(lèi)的活動(dòng)，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過(guò)這些活動(dòng)使大家增強自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團隊的力量。同時(shí)，團隊的凝聚力也就形成了。

　　另一方面，需要組織專(zhuān)人對項目進(jìn)展情況、項目實(shí)施的艱辛、實(shí)施者的奉獻精神，以及項目已經(jīng)取得的點(diǎn)點(diǎn)滴滴成果等各方面，在企業(yè)內進(jìn)行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內的所有人及時(shí)了解ERP項目的情況同時(shí)給予相應的支持，更重要的是使項目成員產(chǎn)生很強的成就感。

　　當然，使項目團隊活起來(lái)還有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的幾點(diǎn)，能為即將實(shí)施ERP或正在實(shí)施ERP的企業(yè)帶來(lái)啟迪與幫助。

　　大處著(zhù)眼 小處著(zhù)手 深處用心

　　如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團隊就有了典范； 如果人人采用卓越的方法工作，團隊也一定會(huì )成為典范。

　　CIO陳新遭遇的激勵問(wèn)題，從表象出發(fā)是一個(gè)如何管理人的問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)仍然屬于企業(yè)文化建設的核心層—精神文化建設。作為活躍在企業(yè)信息化前沿，掌管企業(yè)第一流才智隊伍的CIO，應當不斷學(xué)習激勵理論，掌握激勵藝術(shù)，提升自己激發(fā)他人產(chǎn)生行動(dòng)內驅力的影響度，使所有下屬成為他的忠實(shí)擁護者。

　　做好預案是個(gè)好辦法

　　CIO首先受到下屬關(guān)注的是他在項目管理方面具有個(gè)性化的才能，是他在實(shí)現項目管理過(guò)程控制中的時(shí)間表。因此在項目前期論證、確定技術(shù)方案時(shí)，應當精心策劃，做好各種預案，有備而來(lái)地解決“數據整理”等問(wèn)題。一旦出現意外，不可以“無(wú)條件增援”，而是需要查閱工作紀錄，信賞必罰，項目組成員也應當習慣來(lái)自組織的問(wèn)責。

　　拆分任務(wù) 多次激勵

　　在項目的實(shí)施過(guò)程中，即使計劃十分周密，出現突擊性的加班加點(diǎn)也是不可避免的�！按笫禄�小”很有必要。也就是說(shuō)把需要很多人突擊很長(cháng)時(shí)間的工作任務(wù)，分解成階段性的小任務(wù)。每完成一個(gè)目標都要慶祝一下，休整總結一下，滿(mǎn)足大家的成就感。否則，過(guò)猶不及。

　　某公司做汽車(chē)開(kāi)發(fā)項目大干了三年，老板說(shuō)如果一開(kāi)始就要大家大干三年，可能人人帶著(zhù)厭倦情緒上陣，有些人恐怕早就離開(kāi)了。拆分成一個(gè)個(gè)階段，穿插幾個(gè)大干100天，文武之道一張一弛，結果就完全不一樣了。三年過(guò)后，參與這個(gè)項目的人仍然滿(mǎn)懷自豪。

　　貼心關(guān)心是最好的激勵

　　加班費、供餐、飲料、獎金固然重要，但不可能解決人們感受到的各種壓力。

　　某公司的一位高級程序員技術(shù)高超，工作認真，但平時(shí)不愛(ài)說(shuō)話(huà)，基本不參加公司組織的活動(dòng)，也不愿意在節假日加班。經(jīng)過(guò)人力資源部了解，他母親患癌癥已進(jìn)入晚期，全靠他和老父親照料。

　　了解到這個(gè)情況后，主管領(lǐng)導及時(shí)探望了他的母親，并為他單獨提前兌付了獎金。這位開(kāi)發(fā)人員深受感動(dòng)，在征得同意后將一部分工作帶回家中，通過(guò)公司內部網(wǎng)絡(luò )完成，有力地支持了整個(gè)項目進(jìn)展。

　　該公司每年都在內部網(wǎng)絡(luò )上做1～2次anyidu.htm title=manyidu，員工滿(mǎn)意度 target=_blank>員工滿(mǎn)意度調查，員工可匿名自由發(fā)表意見(jiàn)，由人力資源部歸納分析，用于調整公司激勵方向，導引員工精神需求并適時(shí)出臺相關(guān)人事政策。例如：內購房屋、購買(mǎi)自產(chǎn)品優(yōu)惠，比較寬松的員工有薪病假、女工產(chǎn)假補貼，熱情洋溢的節日，生日祝賀，贈送子女保險，乃至對辦公環(huán)境、信息化設備、辦公用品的人性化配備等等。讓員工處在“陽(yáng)光”普照之下。

　　讓員工敢于放言

　　致力于提高組織的生產(chǎn)力，其實(shí)更重要的是管理人員應當認識到，只為一個(gè)雇主穩定工作的時(shí)代早已成為過(guò)去，工作本身已經(jīng)給人們創(chuàng )造了極大的選擇空間。因此必須破壞那些官僚的程序和規則，然后重建一個(gè)新的基礎平臺。

　　這個(gè)新的基礎平臺就是建立通暢的溝通渠道，溝通是人性的本質(zhì)所在。管理者應該打破交流的界限，關(guān)注對交流的協(xié)調。

　　與其自己困惑，不如推倒人與人之間的各種高墻�？梢酝ㄟ^(guò)網(wǎng)聊、論壇、會(huì )議、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地溝通，讓下屬有機會(huì )談?wù)鎸?shí)的想法，真正參與到正在進(jìn)行的重要工作中來(lái)。

　　如果只喜歡好看的圖表和逢迎的話(huà)語(yǔ)，其結果一定是：下屬們違背了自己的意愿，不再提看法和意見(jiàn)，不再對上司的動(dòng)員和激勵感興趣。

　　如果溝通是順暢的，自動(dòng)自發(fā)就會(huì )形成一種氛圍。如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團隊就有了典范；如果用令人興奮的方法是卓越可行的，團隊就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，團隊也一定會(huì )成為典范。