項目管理的歷史源遠流長(cháng)，尤其是近幾年，社會(huì )對項目管理的需求逐漸增大，項目管理成了熱門(mén)，有超過(guò)MBA之勢。項目管理的優(yōu)劣，直接關(guān)系到項目乃至企業(yè)的命運。因此，施工企業(yè)如何搞好項目管理工作是至關(guān)重要的，是值得每個(gè)施工企業(yè)管理人員探討的。本人參加過(guò)國內以及國外的一些項目，認為我們的項目管理在某些方面存在一些問(wèn)題。本人涉足項目管理領(lǐng)域的時(shí)間尚短，理論知識學(xué)的也較少，現結合自己的工作實(shí)踐以及學(xué)習心得，就施工企業(yè)項目管理中需要注意的幾個(gè)方面進(jìn)行探討，與同行們共同提高。

　　一、項目策劃與計劃

　　（一）對于大型項目，項目策劃是必不可少的，是項目管理工作的首要任務(wù)，但有些項目卻忽視了這一步。項目策劃中應提出項目要達到的總體目標，所采用的技術(shù)方案和措施，但可以不包括有關(guān)技術(shù)方案、進(jìn)度計劃以及具體措施等的詳細描述。打個(gè)比喻，項目策劃類(lèi)似于諸葛亮的前出師表。項目策劃是整個(gè)項目管理的思想和靈魂，對整個(gè)項目管理具有戰略性的指導意義。項目策劃的好壞，是項目成敗的關(guān)鍵。項目策劃最好由項目經(jīng)理自己進(jìn)行編制，也可以在項目經(jīng)理的指導下由其他了解項目情況的人員編制。

　�。ǘ�）項目計劃是對項目策劃的細劃，它直接關(guān)系到項目能否順利進(jìn)行。項目計劃是整個(gè)項目的頭腦，判斷一個(gè)項目的管理是否混亂應該首先看項目計劃。有些項目計劃不是很科學(xué)，或者缺乏嚴肅性，這樣會(huì )使項目進(jìn)行的比較混亂，造成的結果可能會(huì )是不能按計劃完成，或比計劃提前好長(cháng)時(shí)間完成，降低項目人員的工作熱情和積極性。

　　項目計劃的內容至少應該包括項目的任務(wù)、資源配置和時(shí)間安排（進(jìn)度）。計劃的詳細程度就取決于對這三個(gè)方面的考慮程度。正所謂“磨刀不誤砍柴工”，項目計劃越詳細、越符合實(shí)際情況越好，項目進(jìn)行的也就會(huì )更加順利。但是在編制項目計劃時(shí)，這是很難達到的，因此，幾乎所有的計劃在項目實(shí)施過(guò)程中都或多或少的需要進(jìn)行調整，這就需要項目經(jīng)理的協(xié)調。另外，項目計劃可能會(huì )有不同的層次和結構，所以項目計劃不應該是一個(gè)人完成的，而應該是整個(gè)項目組成員集體智慧的結晶。

　　二、進(jìn)度控制對項目的進(jìn)度控制得好壞，直接影響到項目能否順利的按計劃完成。

　　對于一般的大中型項目在人員組成中都設有計劃控制工程師。有些計劃控制工程師能夠借助相關(guān)的設備編制各種表格，對各個(gè)部門(mén)報上來(lái)的進(jìn)度進(jìn)行匯總然后報給上級或委托方；還有些計劃控制工程師只是一個(gè)擺設，或者空缺。這些計劃控制工程師并沒(méi)有發(fā)揮其職能范圍內的作用。作為一個(gè)計劃控制工程師，應該嚴格按照項目計劃跟蹤整個(gè)項目以及各個(gè)部門(mén)或各個(gè)單位的進(jìn)度，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)向項目經(jīng)理匯報，以便提出整改或補救措施。如果當某個(gè)部門(mén)按項目計劃應該完工而沒(méi)有完工時(shí)，計劃控制工程師才發(fā)現，這時(shí)已經(jīng)太晚了，不用說(shuō)采用撤職或者罰款的手段，即使將這個(gè)部門(mén)的負責人殺了也是無(wú)法按計劃完成了。如果這個(gè)部門(mén)的任務(wù)是一項關(guān)鍵性的工作，勢必會(huì )影響整個(gè)項目的工期。

　　對于項目的整體進(jìn)度或某一單項工作的進(jìn)度，如果按照計劃的工期延期了，當然應該立即分析原因，并采取相應的措施；而如果按照計劃的工期提前了，也屬于不正�，F象，這時(shí)也應該分析原因，必要時(shí)做相應的調整。本人在參加一項國際項目時(shí)遇到過(guò)類(lèi)似問(wèn)題。當時(shí)我們只是比計劃提前了一天，但是業(yè)主就要求我們要用書(shū)面文件進(jìn)行解釋�？梢�(jiàn)，對于項目管理并不是向我們中國的傳統那樣，提前完工就應該受到獎勵。

　　三、質(zhì)量、進(jìn)度、費用的關(guān)系

　　項目產(chǎn)品的質(zhì)量控制、項目的進(jìn)度控制、項目的費用控制是任何一個(gè)項目都不可缺少的三大控制。我們經(jīng)常說(shuō)要保質(zhì)保量提前完成任務(wù)，并最大限度的節約項目的費用支出，為什么節日獻禮。這種說(shuō)法不是很科學(xué)，因為這三者的關(guān)系是相互至約、相互影響的，并不是相互促進(jìn)成正比的關(guān)系。

　�。ㄒ唬┵|(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系�，F在我們在假設不考慮費用的前提下，討論項目的質(zhì)量與進(jìn)度的關(guān)系。如果一定要追求質(zhì)量非常高，必定會(huì )影響進(jìn)度；反過(guò)來(lái)，也是同樣的道理，如果追求進(jìn)度，必定會(huì )影響質(zhì)量。俗話(huà)說(shuō)：“慢工出細活”。目前，在我國有好多項目都無(wú)味的追求進(jìn)度，甚至以犧牲質(zhì)量為代價(jià)來(lái)保證進(jìn)度。這是很不正常的，因為不象是戰爭年代，必須在某個(gè)時(shí)刻拿下某個(gè)山頭，否則損失慘重�，F在是和平年代，進(jìn)度應服從于科學(xué)。比如，近期剛剛完工的西氣東輸工程，假如晚一年竣工，又能怎樣？難道會(huì )有人因為晚一年用上天然氣會(huì )得病或死亡嗎？為什么非得那么急？如果多給承包商一定的時(shí)間，使計劃更科學(xué)、更合理些，我相信工程的質(zhì)量會(huì )更高，留下的遺憾會(huì )更少。

　�。ǘ�）質(zhì)量與費用的關(guān)系。如果不考慮進(jìn)度因素，質(zhì)量與費用也是一對矛盾。追求高質(zhì)量，會(huì )增大費用支出；降低費用支出，會(huì )降低質(zhì)量。我國近幾年發(fā)生過(guò)許多起質(zhì)量事故，應該說(shuō)大部分是由于費用太低，而導致承包商如果不偷工減料，就得賠錢(qián)。企業(yè)的目標就是追求利潤最大化，俗話(huà)說(shuō)，一分錢(qián)一分貨，沒(méi)有賠本的買(mǎi)賣(mài)。

　�。ㄈ�）進(jìn)度與費用的關(guān)系。如果拋開(kāi)質(zhì)量，進(jìn)度與費用也是一對矛盾。要縮短工期，必然要增大人力和設備的投入，從而增大費用支出；相反，降低費用支出，必然會(huì )使承包商減少人力和物力的投入，從而使進(jìn)度簡(jiǎn)慢。

　　四、知人善任知人善任，就是不僅要善于發(fā)現人才，還要善于用人。

　　要用其所長(cháng)，避其所短。漢高祖劉邦說(shuō)過(guò)一句名言：夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；連百萬(wàn)之眾，戰必克，攻必取，吾不如韓信；撫百姓，籌軍餉，不絕糧道者，吾不如蕭何；吾能用之，所以能得天下�？梢�(jiàn)知人善任是何等重要。

　　作為一名項目經(jīng)理，要管理好一個(gè)項目，必須要做到知人善任，因為一個(gè)人的能力畢竟是有限的，而且也不可能面面精通�，F代社會(huì )，領(lǐng)導工作千頭萬(wàn)緒，極為繁雜，如果領(lǐng)導干部事無(wú)巨細都事必躬親，即使有三頭六臂，也會(huì )應接不暇，難免事與愿違。所以領(lǐng)導必須學(xué)會(huì )正確授權。有些人才在某一方面非常優(yōu)秀，可以稱(chēng)他為專(zhuān)才，但他可能不是全才。如何管理和利用這樣的人才？關(guān)鍵的一條就是不要給他們太多的繩索。人才是不一樣的，關(guān)于人力資源的理論全世界也就那么幾套，公式也就那么幾個(gè)，但人才卻是千變萬(wàn)化的，是動(dòng)態(tài)的。每一個(gè)人力資源理論都是滯后的，但公司里每一個(gè)人都是需要第一時(shí)間就被信任的、被尊重的，因此，這是一個(gè)需要建立機制的時(shí)代。

　　五、團隊管理

　　（一）所謂團隊管理，首先舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：如果有一車(chē)沙子從一座大樓頂上倒下來(lái)，對地面的沖擊是不太大的，而如果把一整車(chē)已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來(lái)，其結果就大不一樣。團隊管理就是把一車(chē)散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個(gè)個(gè)獨立團隊成員變成一個(gè)堅強有力的團體，從而能夠順利完成項目的既定目標。

　　沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團隊建設中同樣如此。每個(gè)成員的知識結構、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達到合理的互補，決定了這個(gè)團隊的基本要素。

　　有了沙土等基本要素，沒(méi)有水，不進(jìn)行攪拌，還是不能成為混凝土�；炷�土中的水就是一種良好的團隊氛圍。具備了這種氣氛，意味著(zhù)項目成功了一半。項目經(jīng)理在團隊管理中相當于攪拌機的作用，組織會(huì )議，與成員之間形成良好的溝通。

　�。ǘ�）在團隊管理中需要建立健全規章制度。俗話(huà)說(shuō)，千軍易得，一將難求，強將手下無(wú)弱兵。這說(shuō)明了沒(méi)有不合格的兵，只有不合格的將。一個(gè)合格的項目經(jīng)理首先是一個(gè)規章制度的制定者。好的規章制度可能體現在，執行者能感覺(jué)到規章制度的存在，但并不覺(jué)得規章制度會(huì )是一種約束。項目經(jīng)理雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成為遵守規章制度的表率。

　�。ㄈ�）在團隊管理中應建立明確共同的目標。不同角色的成員的目標是不一致的。項目經(jīng)理直接面向客戶(hù)，需要按照承諾，完成項目目標。項目成員可能是打工者心態(tài)，干一天得一天的工資，加班要給獎金。團隊中不同角色由于地位和看問(wèn)題的角度不同，對項目的目標和期望值，會(huì )有很大的區別。好的項目經(jīng)理善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹(shù)立共同的奮斗目標。勁往一處使，使得團隊的努力形成合力。

　�。ㄋ模┰趫F隊管理中應營(yíng)造積極進(jìn)取團結向上的工作氛圍。假如項目缺乏積極進(jìn)取團結向上的工作氛圍，項目成員的力量就很難合在一起，大家相互扯皮推諉指責，項目也就不可能成功。在生活中，項目經(jīng)理需要多關(guān)心多照顧項目組成員，讓大家都能感受到團隊的溫暖。

　　六、和諧管理管理的最高境界不是完美，而是殘缺中的和諧！

　　殘缺可能是管理的最高境界。作為個(gè)體的集合，組織就如一個(gè)大樹(shù)林，不同的鳥(niǎo)兒聚在其中，構成了一個(gè)復雜的生態(tài)環(huán)境。面對于此，有效的管理決不是一個(gè)單純過(guò)程，它應當具有針對性、包容性和靈活性，否則，管理就喪失了它的本質(zhì)意義。

　　俗話(huà)說(shuō)得好，水至清則無(wú)魚(yú)。魚(yú)缸里的水雖然清澈見(jiàn)底，但生長(cháng)在其中的魚(yú)長(cháng)不大，活不長(cháng)。江河的水雖然混濁，卻能夠容納更多更大的魚(yú)。從管理學(xué)的原理來(lái)看，組織的方方面面留有余地，互存不良，反而順理成章，和諧有序。

　　管理者首先應該承認并學(xué)會(huì )欣賞人與人之間與生俱來(lái)的差異性。比如在能力差異上，能力強的員工恰恰在能力較弱的員工那里獲得自信感，而能力差的員工又以能力強的員工為榮耀，并從中獲得安全感。雙方的差異性在日常工作中保持著(zhù)一種彼此依賴(lài)和滿(mǎn)足的關(guān)系。如果在一個(gè)公司全都是優(yōu)秀的精英分子，那么，就可能出現相互抵消的消極現象。

　　聯(lián)想的創(chuàng )始人柳傳志，在談到處理不稱(chēng)職員工的時(shí)候，不盲目學(xué)習西方那種簡(jiǎn)單的辭退法，而是交給人事部門(mén)，尋求其他安排渠道。這樣做，正是在承認人的差異性的基礎上，相信“天生我才必有用”的古訓，并積極為其尋找和搭建發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺。

　　現今，各個(gè)工程項目都需要進(jìn)行項目管理，各種各樣的項目經(jīng)理培訓班也應運而生。但是，作為項目經(jīng)理不但需要從書(shū)本上學(xué)習理論知識，更重要的還應該不斷積累經(jīng)驗，吸取教訓，使項目管理工作更加完善。