一、現行勞務(wù)管理模式及特點(diǎn)

　�。ㄒ唬﹦趧�(wù)承包模式即包清工模式

　　這種模式以成建制的外部勞務(wù)隊伍按照“包工不包料”或“包工包委托代購地材”的承包方式進(jìn)行勞務(wù)承包，由施工企業(yè)負責施工管理，組織材料（或主材）供應，承擔、質(zhì)量責任，對建設單位負全責，對所承包的工程對外承擔全部經(jīng)濟法律責任。

　　這種模式是將主體工程按分項工程和勞務(wù)分包商簽訂合同，主要特點(diǎn)是：勞務(wù)成本較高，對項目的控制力度較弱，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險較低。這種模式一般有相對穩定的勞務(wù)分包隊伍，并建立合格分包商目錄，能降低公司的項目成本。

　�。ǘ�）工程分包模式即大包模式

　　分包模式是將項目的部分工程分包給成建制分包商。這種模式的主要特點(diǎn)是：管理強度低，勞務(wù)成本高；對勞務(wù)的管理力度和控制力度較弱，風(fēng)險較高。

　　理論上講這種模式是行業(yè)分工細致化、專(zhuān)業(yè)化的合理結果，是市場(chǎng)發(fā)展的合理趨向。實(shí)行分包是總包企業(yè)往智力密集化和技術(shù)密集化方向發(fā)展的必由之路。

　　二、現行模式適用性分析

　　我國建筑業(yè)的行業(yè)結構存在以下幾個(gè)方面的缺陷：集中度太低，企業(yè)之間競爭激烈；企業(yè)組織結構不合理，總包企業(yè)過(guò)多，專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)數量不足；產(chǎn)品差異性小等。筆者認為，雖然現行的兩種勞務(wù)模式具有理論上的合理性和在國外實(shí)施成功的經(jīng)驗，在國內運用相當普遍，但在我國特定的市場(chǎng)環(huán)境中，其適用性值得商榷。

　　勞務(wù)承包模式不足之處主要在于：一是外部勞務(wù)隊伍的素質(zhì)不穩定，施工企業(yè)制定的技術(shù)方案和措施得不到很好地貫徹，技術(shù)裝備水平不能得到提高。施工企業(yè)自有職工的能力和素質(zhì)得不到實(shí)質(zhì)性的提高。二是管理上容易造成重用輕管，一包了之的粗放經(jīng)營(yíng)現象，使企業(yè)效益受損。另外，在施工中因過(guò)分依賴(lài)外部勞務(wù)隊伍而容易導致受制于人。三是由于利潤有限，外部勞務(wù)隊伍為謀取利益偷工減料的現象較為普遍，容易產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題和安全事故，損害企業(yè)形象。四是外部勞務(wù)隊伍的管理水平較差，容易發(fā)生虧損，最終導致經(jīng)濟糾紛甚至民事訴訟。特別是由于目前勞務(wù)企業(yè)在大部分地區數量有限，勞務(wù)培訓基地發(fā)展不足，而且成建制的勞務(wù)企業(yè)用工成本較高，因此，在實(shí)際分包過(guò)程中很容易形成無(wú)資質(zhì)勞務(wù)企業(yè)或“包工頭”帶隊伍承包的現象，更難以保證發(fā)包單位利益。

　　工程分包模式容易使分包市場(chǎng)處于無(wú)序狀態(tài)，造成了大量“包工頭”掛靠分包的現象。而且總包企業(yè)對工程的控制力較弱，難以對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等進(jìn)行合理的控制。很多情況下總包單位只派出很少的管理人員，以包代管，加大了工程的潛在風(fēng)險。此外，由于對分包商的依賴(lài)性太強，一些“包工頭”正是看到了建筑公司的這一弱點(diǎn)，不斷提高待遇要求，從而導致了直接費用的增加。承包商不得已只有壓縮其它方面的成本費用開(kāi)支，或是選擇要價(jià)低的包工隊，致使建筑安全質(zhì)量隱患不斷。

　　三、直管勞務(wù)模式的形式、特點(diǎn)

　　鑒于以上兩種勞務(wù)管理模式的缺點(diǎn)，有必要對建筑企業(yè)的基層勞務(wù)管理模式進(jìn)行調整以適應市場(chǎng)的特點(diǎn)。筆者認為采用直管勞務(wù)模式是一個(gè)合理的選擇。直管勞務(wù)模式是指將勞務(wù)人員或勞務(wù)骨干人員作為企業(yè)的固定員工參與工程施工的管理模式，又稱(chēng)為自帶勞務(wù)施工。

　　這種模式最顯著(zhù)的特征是：管理規范到勞務(wù)隊伍，現場(chǎng)勞務(wù)管理由公司的工長(cháng)來(lái)完成。在施工中發(fā)生的輔料、機械等，都由施工企業(yè)管理。直管勞務(wù)模式在企業(yè)的具體實(shí)施過(guò)程中存在著(zhù)多種形式，主要分為以下幾種：

　�。ㄒ唬┐笮徒ㄖ�企業(yè)內部獨立的勞務(wù)公司形式

　　這種形式是指建筑企業(yè)將勞務(wù)作業(yè)層從企業(yè)管理中分離出來(lái)，成立獨立的勞務(wù)公司。該勞務(wù)公司獨立核算，既滿(mǎn)足了內部勞務(wù)市場(chǎng)要求，也可以在保證了內部需求的基礎上參與外部勞務(wù)市場(chǎng)競爭。這種勞務(wù)公司一般是由建筑施工企業(yè)原有的勞務(wù)人員組成，也可以吸納社會(huì )上有意參股的施工隊伍共同籌資組建。勞務(wù)公司的管理獨立于母公司，管理班子從參與組建的各方中確定，勞務(wù)公司經(jīng)營(yíng)上自負盈虧，并向母公司繳納一定的管理費，勞務(wù)公司內部具體的權益分配主要考慮各方的投資份額。

　�。ǘ�）企業(yè)內部成建制的勞務(wù)施工隊伍形式

　　這種形式下企業(yè)內部成立相對固定的施工隊伍，勞務(wù)人員與公司簽訂較長(cháng)時(shí)間的合同，享受各種培訓、保險等福利待遇。當企業(yè)規模擴大時(shí)，各勞務(wù)隊伍根據集團公司下各子公司的需求而流動(dòng)，在集團公司內部形成具有競爭機制的內部勞務(wù)市場(chǎng)。各項目也可擇優(yōu)引進(jìn)外部的勞務(wù)隊伍來(lái)施工，以提高內部勞務(wù)隊伍的競爭力，同時(shí)應對內部勞務(wù)市場(chǎng)無(wú)法滿(mǎn)足項目勞務(wù)需求的情況。而當公司業(yè)務(wù)量不足時(shí)，可將內部勞務(wù)隊伍外包，以保證勞務(wù)人員收入。

　�。ㄈ�）穩定的技術(shù)骨干加臨時(shí)工形式

　　這種形式下由企業(yè)內部員工為主組建施工班組，招募零散的外部勞務(wù)人員或施工隊伍進(jìn)行施工，與內部職工同等管理，現場(chǎng)勞務(wù)管理由公司固定工長(cháng)來(lái)組織完成。這種形式下企業(yè)固定的員工少，對于普通的勞務(wù)工人同樣采用“用之即來(lái)、不用即走”的方法，因此，它的勞務(wù)閑置風(fēng)險較小。而且，由于保留了較為骨干的技術(shù)工人，也具備較好的項目實(shí)施能力和控制能力。

　　以上三種形式各有特點(diǎn)，共同之處是：勞務(wù)成本低，對項目的控制力度強，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險也很低，但是管理的難度和強度大。所以，這種模式必須依賴(lài)勞務(wù)基地的強化培訓、考核，保證勞務(wù)人員的相對穩定，確保勞務(wù)工人的技術(shù)水平、企業(yè)責任感和勞動(dòng)積極性，使項目的組織計劃能夠順利進(jìn)行、組織目標能順利實(shí)現，才能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　　四、直管勞務(wù)模式對增強企業(yè)盈利能力的作用

　　建筑企業(yè)要打破“中標靠低價(jià)、盈利靠索賠”的盈利觀(guān)，應從提高自身的施工技術(shù)和管理水平方面去努力。建筑企業(yè)的利潤＝工程合同額－工程成本，要實(shí)現利潤的增加，在合同額一定的情況下，通過(guò)優(yōu)化管理減少工程成本即可實(shí)現。工程成本主要由直接費、間接費、稅費和其它行政費用等構成，如圖1所示。而工程成本控制主要是對直接工程費、進(jìn)度成本和質(zhì)量成本的控制。直管勞務(wù)模式由于特有的精細化管理特色，能有效地降低工程成本，提高企業(yè)的盈利能力。

　　首先，直管勞務(wù)模式可以節約直接工程費。直接工程費是工程建設過(guò)程中各種資源（人工、材料、機械）的消耗量。這個(gè)量包括了資源的凈耗量和損耗量。前者指在建筑安裝工程項目?jì)鹊谋匾�資源用量；后者指在施工過(guò)程中資源的損耗，它包括工藝損耗和管理?yè)p耗兩個(gè)部分。因此，對直接工程費的控制就應該是控制資源的損耗量。直管勞務(wù)模式由于其特有的精細化管理特色，使企業(yè)擁有了熟練的作業(yè)工人、熟悉的組織管理文化、信任的員工關(guān)系、勞動(dòng)工人較高的責任感和積極性，能有效降低工程損耗，從而提高企業(yè)的利潤。

　　其次，直管勞務(wù)模式下穩定、相互信任的組織關(guān)系，能確保工程進(jìn)度目標的實(shí)現，防止違約費用發(fā)生，減少為實(shí)現進(jìn)度目標而需要的各種措施費用，達到降低工程進(jìn)度成本的目標。同時(shí)，還能減少工程質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)生，節約了質(zhì)量事故引起的返工費用、違約費用等，降低安全事故發(fā)生的可能。

　　再次：直管勞務(wù)施工減少工程的交易層次，在目前交易增值狀況較差的市場(chǎng)中，節約了交易成本。此外，由于過(guò)度競爭，材料和機械的利潤已是相當有限，而基層勞務(wù)管理的利潤則相當可觀(guān)。直管勞務(wù)模式除了賺取總包管理利潤外，還賺取了勞務(wù)管理的利潤。

　　五、直管勞務(wù)模式對企業(yè)競爭力提升的作用

　　目前對于競爭的概念和研究基礎常采用波特的一般競爭理論。在該理論中，將競爭模式分為成本領(lǐng)先的競爭模式和差異化競爭模式。建筑企業(yè)采取哪一種競爭模式，是由許多特定因素的共同作用所決定的。國外建筑業(yè)的研究者們認為，質(zhì)量、創(chuàng )新、工期和成本是影響建筑業(yè)競爭模式和組織表現的最重要的因素。

　　美國建筑研究者們采用問(wèn)卷調查的方法進(jìn)行了競爭模式與組織表現的實(shí)證研究。其中競爭模式分為成本競爭、質(zhì)量競爭、進(jìn)度競爭和創(chuàng )新競爭模式，各個(gè)模式下企業(yè)分別以成本、質(zhì)量、進(jìn)度和創(chuàng )新等因素作為主要競爭策略。

　　研究結果表明：最具競爭力的企業(yè)采用了以上所有的競爭模式，既重視施工質(zhì)量和工程服務(wù)，也重視按期完成甚至提前工期來(lái)贏(yíng)得項目，開(kāi)源以降低成本，同時(shí)以創(chuàng )新吸引客戶(hù)。因此，質(zhì)量、創(chuàng )新和進(jìn)度的競爭模式能夠使一個(gè)建筑企業(yè)提供的產(chǎn)品與眾不同，而強調成本的競爭模式使之能有效地控制成本。四種競爭模式的組合，能使建筑企業(yè)獲得并維持競爭優(yōu)勢，戰勝其競爭對手。而不采用這種競爭觀(guān)的公司，在企業(yè)的合同額、利潤和整體表現上都存在較大差距，采用競爭模式越狹窄的公司效益和表現就越差。

　　直管勞務(wù)模式目前在我國部分企業(yè)已探索實(shí)踐，并取得了較好的效益。這種模式下管理規范到了勞務(wù)隊伍，勞務(wù)成本低，對項目的控制力度強，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險也很低，比較適合目前我國建筑企業(yè)的勞務(wù)模式。但是它管理的難度和強度大，而且在一些中小企業(yè)實(shí)施時(shí)，應考慮如何保證技術(shù)工人的穩定性，需要在實(shí)踐的過(guò)程中進(jìn)一步探索完善。

　　建筑企業(yè)總承包、專(zhuān)業(yè)承包和勞務(wù)分包“三層分離”的承包商體系是發(fā)展的趨勢。但即使在三層企業(yè)結構體系中，直管勞務(wù)模式也是一種有益補充。對于建筑業(yè)中難度較大的工程，例如對融資能力、項目管理能力和技術(shù)要求比較高的工程，可以采用三層分離的體系來(lái)完成；而難度較小的工程，則可由中小型企業(yè)直管勞務(wù)施工。