市場(chǎng)經(jīng)濟中企業(yè)的出生率高， 關(guān)閉率也高。英國貿工部對l 988—93年企業(yè)壽命的統計，7％的新建企業(yè)在開(kāi)業(yè)后6個(gè)月內關(guān)閉；40％的新建企業(yè)在開(kāi)業(yè)后6個(gè)月后到三年這段時(shí)間內關(guān)閉，即是近一半的新建企業(yè) “活”不過(guò)三年；企業(yè)成立三年后，關(guān)閉率逐漸下降，但“活”過(guò)6年的只有35％。美國小企業(yè)管理局的資料也反映了類(lèi)似情況，小企業(yè)在開(kāi)業(yè)后6年內的存活率為40％。一般說(shuō)來(lái)，新企業(yè)大多是小的，因此，小企業(yè)經(jīng)受的風(fēng)險最高。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟里，每個(gè)企業(yè)都是在風(fēng)險中經(jīng)營(yíng)的，小企業(yè)也不會(huì )例外。論文百事通由于小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者新手多，缺乏經(jīng)驗；同時(shí)，企業(yè)規模小，抵御風(fēng)險能力弱，因此，風(fēng)險對小企業(yè)的重要性遠超過(guò)大企業(yè)。

　　小企業(yè)的風(fēng)險主要表現在： 自然災害、政治動(dòng)亂、地區或世界范圍的經(jīng)濟波動(dòng)等外部因素使企業(yè)財產(chǎn)受到損害；企業(yè)決策失誤造成的損失；企業(yè)員工在履行職務(wù)時(shí)受到損害；顧客在企業(yè)（營(yíng)業(yè)場(chǎng)所）遭到傷害；企業(yè)的產(chǎn)品缺陷使用戶(hù)在使用中受到損失；由于管理失控造成的壞賬損失；由于安全防范措施失當，企業(yè)財產(chǎn)被竊；市場(chǎng)價(jià)格下跌使存貨貶值，或因流行款式的變化，使產(chǎn)品大量積壓造成的損失。

　　對小企業(yè)來(lái)說(shuō)，對來(lái)自外部的風(fēng)險難以施加影響，只能密切監視，審時(shí)度勢，靈活調整，將可能帶來(lái)的損失降至最低限度。據德國一家研究所的調查，中小企業(yè)的主要問(wèn)題是對企業(yè)內部風(fēng)險不能及時(shí)發(fā)現，待到發(fā)現時(shí)，往往來(lái)不及采取應變措施。倫敦商學(xué)院兩位學(xué)者在調查中也得出了相似的結論，認為：中小企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵不是經(jīng)濟環(huán)境，也不是市場(chǎng)條件，而是企業(yè)自身的管理工作。英國貿工部《1996年中小企業(yè)年度報告》也指出，小企業(yè)面對的風(fēng)險雖然很多，尤其是在創(chuàng )業(yè)初期，關(guān)閉率很高，但是如果善于根據市場(chǎng)變化調整自己的工作，2／3的破產(chǎn)是可以避免的。我曾有過(guò)企業(yè)管理的經(jīng)驗，對歐洲中小企業(yè)進(jìn)行過(guò)多次考察，感觸很深�，F就小企業(yè)遇到的風(fēng)險及其避險的做法、談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

　　隨著(zhù)小企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展，一般會(huì )出現七種風(fēng)險，即：開(kāi)業(yè)后頭3年可能出現開(kāi)業(yè)風(fēng)險和現金風(fēng)險；開(kāi)業(yè)后第3—7年可能出現授權風(fēng)險和領(lǐng)導風(fēng)險；開(kāi)業(yè)后第7—10年可能出現財務(wù)風(fēng)險和興旺風(fēng)險；開(kāi)業(yè)10年后可能出現管理上的接班風(fēng)險。

　　一、開(kāi)業(yè)風(fēng)險

　　有些失誤容易在開(kāi)業(yè)階段發(fā)生，稱(chēng)為開(kāi)業(yè)風(fēng)險。它有兩個(gè)特征：一是在所有風(fēng)險之中最早到來(lái)；二是它是許多企業(yè)最終倒閉的根源。

　　最易出現的開(kāi)業(yè)風(fēng)險有：經(jīng)營(yíng)者對市場(chǎng)上冒出的暫時(shí)需求匆忙做出反應，或者看到別人賺了大錢(qián)，也盲目跟著(zhù)上。其共同特點(diǎn)是：對所上項目或產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力缺乏深入調研；小企業(yè)無(wú)力聘請專(zhuān)業(yè)齊全的管理人員，要求經(jīng)營(yíng)者當“多面手”，而事實(shí)上多數經(jīng)營(yíng)者缺乏全面管理的能力，難免顧此失彼；沒(méi)有建立必要的財務(wù)會(huì )計的管理系統，使企業(yè)的重大決策缺乏可靠依據；草率估算或低估企業(yè)的資金需求；錯誤選擇設備和技術(shù)。

　　例如：

　　發(fā)展中國家許多小紙廠(chǎng)、小水泥廠(chǎng)、小鋼廠(chǎng)和塑料編織袋廠(chǎng)是一些非本行業(yè)的人看見(jiàn)別人掙了大錢(qián)才辦起來(lái)的。生產(chǎn)能力利用率較低，虧損面大；兩位合伙人辦了一家電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。投入了所有的個(gè)人積蓄，又動(dòng)員親友投資。他們的方針是以常規產(chǎn)品維持企業(yè)生存，同時(shí)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，謀求發(fā)展資金。但一啟動(dòng)就發(fā)現流動(dòng)資金嚴重不足，常規產(chǎn)品無(wú)法正常生產(chǎn)�；�了9個(gè)月籌措資金，但毫無(wú)結果。最后將企業(yè)以原價(jià)的1／10賣(mài)給一家大公司。

　　開(kāi)業(yè)風(fēng)險是不難識別和防范的，主要對策有：選擇你最熟悉（經(jīng)驗、教育、市場(chǎng)聯(lián)系、專(zhuān)門(mén)知識等）的行業(yè)辦企業(yè)；制定符合實(shí)際的，而不是過(guò)分樂(lè )觀(guān)的計劃；反復審查項目建議，刪除其中過(guò)熱的設想；在預測資金流動(dòng)時(shí)，對收入要謹慎一點(diǎn)，對支出要留有余地；一般要留出所需資金的10％的準備金，以應付意外；沒(méi)有足夠資金不要勉強上項目，發(fā)現問(wèn)題時(shí)要當機立斷，堅決調整或下馬；選擇機器設備時(shí)要集思廣益，分析以下問(wèn)題：所選設備是否與需要外性能規范相符；是否需要專(zhuān)門(mén)培訓技術(shù)人員和工人，所需費用能否承擔；是否與本企業(yè)原有設備、工藝及所用材料配套；在探作中如污染環(huán)境，是否符合環(huán)境保護法規，處理污染的費用能否承擔。

　　二、現金風(fēng)險

　　從日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)看，只有提供足夠的現金，企業(yè)才能生存。沒(méi)有充裕的現金，必將影響企業(yè)的盈利能力和償債能力，從而影響企業(yè)的市場(chǎng)信譽(yù)和資金周轉，甚至資不抵債，走向破產(chǎn)。

　　產(chǎn)生現金風(fēng)險的主要原因有：只注意利潤和銷(xiāo)售的增長(cháng)，忽視現金管理；固定資產(chǎn)投資過(guò)多，資金沉淀；不考慮條件，進(jìn)行育目擴張。例如：

　　某家用器皿廠(chǎng)經(jīng)�？嘤诹鲃�(dòng)資金不足。經(jīng)專(zhuān)家審查，發(fā)現企業(yè)原材料庫存占用的資金超過(guò)正常水平3倍。這家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品一百多種，在這種產(chǎn)品結構下，必須制訂周密的存貨方針，業(yè)主應每周檢查原材料及成品的庫存情況，并根據市場(chǎng)需求的變化及時(shí)調整庫存。

　　某紡織廠(chǎng)為了追求更多利潤，收購了一家經(jīng)營(yíng)虧損的大紡織廠(chǎng)，并對它進(jìn)行大規模技術(shù)改造，所需資金來(lái)自銀行短期信貸、公眾存款和壓縮本企業(yè)流動(dòng)資金。后來(lái)由于市場(chǎng)需求下降，企業(yè)采取降價(jià)、賒銷(xiāo)等促銷(xiāo)措施。結果成本上升，利潤下降，資金嚴重不足。最后，因資不抵債而使企業(yè)倒閉。

　　防范現金風(fēng)險的對策：理解利潤與現金以及現金與資產(chǎn)的區別，經(jīng)常分析它們之間的差額；注意節約使用現金；向有經(jīng)驗的專(zhuān)家請教；經(jīng)常評估現金狀況，按季編制現金流量表；監控原材料、半成品、成品的庫存和應收帳款的余額。

　　現金管理上應注意：接受訂貨任務(wù)要與現金能力相適應；不將用于原材料、在制品、成品和清償倩務(wù)的短期資金作為因定資產(chǎn)投資使用；約束投資沖動(dòng)，慎重對待擴張、多種經(jīng)營(yíng)及類(lèi)似的投資決策，確有剩余現金時(shí)才進(jìn)行這類(lèi)投資；對現金需求的高峰期應預先做出安排；加強與銀行的聯(lián)系，隨時(shí)通報企業(yè)的實(shí)情；切實(shí)維護企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)，按期償還債務(wù)和發(fā)放工資；安排精明而又務(wù)實(shí)的人管理現金。

　　三、授權風(fēng)險

　　企業(yè)在達到一定經(jīng)營(yíng)規模后，業(yè)主發(fā)現由他一個(gè)人管理全部業(yè)務(wù)的局面難以為繼，必須向他人授權。 有人將授權僅僅理解為將某些責任分給別人負責。但有效的授權必須是權責利相結合的。還有將授權視為對業(yè)主個(gè)人事業(yè)或權力的威脅，擔心授權后自己在企業(yè)中的地位不穩。此外，還顧慮授權后別人會(huì )掌握自己的經(jīng)營(yíng)策略和商業(yè)秘密，以致被競爭對手利用，等等。另一個(gè)重要問(wèn)題是沒(méi)有合適人材接受授權。

　　授權風(fēng)險的主要表現有：缺乏組織上的準備，不能有計劃地在關(guān)鍵崗位上培養擬授權的對象；存在心理障礙，認為“只有我才能干好”，對下級缺乏信任感；業(yè)務(wù)發(fā)展，責任增加，但業(yè)主的時(shí)間并沒(méi)有增加，其后果是企業(yè)工作受損，由興旺轉為衰落。例如：

　　有一位技術(shù)人員創(chuàng )辦了一家精密儀器廠(chǎng)，開(kāi)業(yè)5年后開(kāi)始盈利，在銀行支持下將股票上市，籌集了擴張資金。此后，產(chǎn)品不但銷(xiāo)給批發(fā)商，也向邊遠地區供應零星客戶(hù)。業(yè)主本人擅長(cháng)管理生產(chǎn)，業(yè)務(wù)擴展后他任命了5位銷(xiāo)售經(jīng)理，但由于對他們放手不夠，干預過(guò)多，兩年內相繼被解雇，或自動(dòng)辭職。后來(lái)，業(yè)主認識了責權分離的缺點(diǎn)，采取糾正措施�，F在經(jīng)理們都有具體職責，并得到了相應的決策權力，發(fā)揮了工作主動(dòng)性，企業(yè)在授權中得到了發(fā)展。

　　另一家企業(yè)由于向會(huì )計投權過(guò)寬，又缺乏約束機制，會(huì )計利用職權搞投機活動(dòng)，使企業(yè)蒙受重大經(jīng)濟損失。后來(lái)，會(huì )計受到法律制裁，但企業(yè)仍需借債彌補損失，因此而連年虧損。

　　有效授權的標志是：授權的責任明確；權利相結合；對被授權者既要放手使用，又要建立監督約束機制。

　　防范授權風(fēng)險的辦法有：物色有才能的人當助手；從考查入手，逐步由他分擔責任；虛心聽(tīng)取別人對自己弱點(diǎn)約分析，向能夠彌補自己弱點(diǎn)的人授權；準備以較高的工資、相應的地位和權力，或分享利潤等辦法，留住關(guān)鍵人員；與其它小企業(yè)合并也是防范授權風(fēng)險的一種選擇。

　　四、領(lǐng)導風(fēng)險

　　當企業(yè)發(fā)展到一定規�；蜻M(jìn)入成長(cháng)階段時(shí)客易出現領(lǐng)導風(fēng)險。有些經(jīng)營(yíng)者不能敏銳察覺(jué)這種變化，同時(shí)又不愿放棄老習慣。其結果是使工作受損，管理失控，甚至經(jīng)營(yíng)虧損。

　　領(lǐng)導風(fēng)險的表現主要有：業(yè)主無(wú)法承擔較大企業(yè)的管理責任；不授權別人分擔責任，也不注意建立一個(gè)管理班子；不采用有效的領(lǐng)導和管理方式，工作不論輕重，都要親自動(dòng)手。經(jīng)營(yíng)者容易出現的領(lǐng)導問(wèn)題有：愛(ài)管瑣碎事務(wù)；熱衷于召開(kāi)會(huì )議；異想天開(kāi)，不從實(shí)際出發(fā)；提意見(jiàn)不考慮對方是否能夠接受；拒絕聽(tīng)取別人意見(jiàn)；擺架子，圖虛名，刻意抬高自己。 例如：

　　供電公司的一位工程師，與外國公司合作舉辦了一家電纜廠(chǎng)。開(kāi)業(yè)后生意興旺，業(yè)主（工程師）事無(wú)巨細一把抓，下面的管理人員只能被動(dòng)地按工程師的命令辦事，紛紛脫離工廠(chǎng)，另謀出路。工廠(chǎng)的新產(chǎn)品在市場(chǎng)上十分熱銷(xiāo)，人員也增加到300人。后來(lái)業(yè)主的兒子繼承父業(yè)，也是事必躬親。與美國合作搞了另一個(gè)新項目，父子作風(fēng)依舊，企業(yè)內部管理效率很低，美國人失去了信心，撤出了合作項目。

　　防范領(lǐng)導風(fēng)險的措施主要有：刻苦學(xué)習，接受培訓，掌握現代企業(yè)管理知識；提倡管理創(chuàng )新，不憑老習慣、老經(jīng)驗管理企業(yè)；經(jīng)營(yíng)者要當企業(yè)領(lǐng)導，集中精力抓好經(jīng)營(yíng)戰略、長(cháng)遠規劃、競爭以及與政府的關(guān)系等方面的工作；建立企業(yè)的行政管理班子，給予權力，為他們提高領(lǐng)導水平創(chuàng )造條件。百事通

　　五、財務(wù)風(fēng)險

　　當企業(yè)到達一定規模時(shí)，創(chuàng )辦人已無(wú)力單獨提供所需發(fā)展資金。尤其是進(jìn)入成長(cháng)階段后，往往面臨資金不足的財務(wù)風(fēng)險。小企業(yè)籌措資金的渠道很多，問(wèn)題在于每種融資渠道都會(huì )各有利弊，如果經(jīng)營(yíng)者不善于趨利避害，為我所用，便會(huì )陷入困境。而不自量力，育目擴張，往往是小企業(yè)陷入財務(wù)危機的主要原因。 例如：

　　某企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品需要增加投資，業(yè)主擔心失去對企業(yè)的控制，決定不對外招股或貸款，向新項目投入了本企業(yè)所有的收益留存和個(gè)人的全部積蓄，并以分期付款辦法購置設備。但在試生產(chǎn)中因技術(shù)問(wèn)題使進(jìn)度拖延了4個(gè)月。正式生產(chǎn)后發(fā)現不能在數量和品種規格上滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，改造現有設施還要追加投資，但此時(shí)銀行發(fā)現企業(yè)的資產(chǎn)負債表上有赤字，拒絕給予貸款。如果一開(kāi)始就申請銀行貸款，個(gè)人資金作為機動(dòng)金應付不測之需，則情況便可能好得多。

　　某儀器廠(chǎng)在股票經(jīng)紀人的鼓動(dòng)下，將股票上市。當企業(yè)依靠新的資金將生產(chǎn)規模擴張到一定程度時(shí)，業(yè)主忙于日常事務(wù)，經(jīng)營(yíng)管理混亂，股票上市成了企業(yè)由盈變虧的轉折點(diǎn)。

　　為了應付財務(wù)風(fēng)險，必須做好以下準備：領(lǐng)導班子要有適當分工、密切監控和防范財務(wù)風(fēng)險；請專(zhuān)家和銀行咨詢(xún)，選擇最佳的資金來(lái)源，以最合適的時(shí)機和方式籌措資金；籌措資金時(shí)必須考慮：籌措資金的成本、籌措資金的時(shí)機、不同資金來(lái)源對稅負可能產(chǎn)生的影響和獲得資金的條件一一期限、分期付款的構成、還款的寬限期以及其它條件；不要害怕將企業(yè)股票上市。

　　六、興旺風(fēng)險

　　有些小企業(yè)在度過(guò)了一段好時(shí)光后開(kāi)始自滿(mǎn)，過(guò)分自信，急于求成或育目“做大”，或者放棄了過(guò)去的踏實(shí)作風(fēng)，把精力和時(shí)間花在投機或其它個(gè)人事務(wù)上。這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往被興旺風(fēng)險搞跨。

　　興旺風(fēng)險的主要表現：滿(mǎn)足于眼前成就；不注意競爭形勢、技術(shù)變革、原材料替代、新產(chǎn)品和消費者愛(ài)好等方面的變化；市場(chǎng)份額和利潤下降；在成績(jì)面前忘乎所以，育目擴張。 例如：

　　某制藥廠(chǎng)在市場(chǎng)需求暫時(shí)興旺和政府實(shí)施保健計劃的推動(dòng)下，決定增加投資，擴大產(chǎn)品品種。由于新的項目與其原來(lái)掌握的技術(shù)無(wú)關(guān)聯(lián)，再加在選擇技術(shù)和人員調配上的決策失誤，使企業(yè)無(wú)法實(shí)現原訂目標。3名經(jīng)理分別負責生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和采購，但沒(méi)有人抓總，工作互相推諉。4名業(yè)主之間也缺乏明確分工。后來(lái)，主管營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)理為了追求促銷(xiāo)業(yè)績(jì)，將不合格的和庫存積壓的產(chǎn)品大量投放市場(chǎng)，中間商紛紛退貨。這家沒(méi)有掌舵人的企業(yè)從此陷入了絕境。

　　兩個(gè)經(jīng)營(yíng)者創(chuàng )辦了一家建筑機械修理廠(chǎng)。開(kāi)始時(shí)，兩人親自動(dòng)手做修理和外勤服務(wù)，夫人們也承擔辦公室事務(wù)。隨著(zhù)管業(yè)額的增加，又招收了許多職工，如修理工場(chǎng)負責人、女秘書(shū)。而他們自已和夫人忙于出差和接待客戶(hù)，半年花掉了企業(yè)5年的積累。

　　結果、不得不將現有人員35名壓縮到8名， 自己又重新堅持在企業(yè)里工作，企業(yè)得到了新生。

　　某汽車(chē)配件廠(chǎng)20年來(lái)專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)汽車(chē)的特殊配件，生產(chǎn)不斷增長(cháng)。后來(lái)，由于接受了一份生產(chǎn)標準配件的大合同，不得不將生產(chǎn)能力擴大三倍，但隨后受到支配標準配件市場(chǎng)的大企業(yè)的毀滅性打擊。如果企業(yè)堅持生產(chǎn)特殊配件，填補市場(chǎng)空隙，音定能夠生存發(fā)展。

　　防范興旺風(fēng)險的對策有：在取得一點(diǎn)成績(jì)后，仍要兢兢業(yè)業(yè)，力戒驕傲自滿(mǎn)；保持堅定的進(jìn)取精神，防止消極保守傾向抬頭；不過(guò)于自信，決不投入前景不明的項目或過(guò)熱的擴張；沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人員掌握，多種經(jīng)營(yíng)的成功率不會(huì )太高；在企業(yè)并購和聯(lián)合時(shí)，必須分析利弊得失。尤其要認清在兼并其它企業(yè)時(shí)也接收了對方的困難和負擔，必須充分論證后開(kāi)決策；抓好兩方面的工作：通過(guò)考核質(zhì)量和成本指標來(lái)改進(jìn)和提高現有生產(chǎn)活動(dòng)；通過(guò)增加新的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)擴大業(yè)務(wù)范圍，增強生存活力。

　　七、管理上的接班風(fēng)險

　　管理上的接班風(fēng)險主要表現在：經(jīng)營(yíng)者久病不愈、意外死亡或失去工作能力；在風(fēng)險降臨時(shí)沒(méi)有準備好由誰(shuí)來(lái)接替管理責任；二把手在企業(yè)里沒(méi)有占有必要的股權；沒(méi)有授權，缺少規劃。

　　安排好管理接班的規劃要：消除顧慮，擬訂接班規劃；預先做好管理接班人的選拔工作；挑選一個(gè)具有全面管理才能的人準備接班。在這個(gè)問(wèn)題上，信得過(guò)的能人比親人強，組建一個(gè)班子比僅僅有一個(gè)“能人”強；聘請有才能的人參加董事會(huì )；組織一個(gè)志同道合的經(jīng)營(yíng)者俱樂(lè )部，便于相互磋商，交流經(jīng)驗；經(jīng)常與銀行家和投資人聯(lián)系；準備好遺囑、轉移股權、安排繳納遺產(chǎn)稅的計劃等；向家屬介紹資產(chǎn)、負債和企業(yè)的其它重要事項。

　　幾點(diǎn)思考：

　　一、改革開(kāi)放以來(lái)，我國企業(yè)數量增長(cháng)很快，但也同樣存在出生率高、關(guān)閉率也高的現象。根據《中國工商行政管理年鑒》的資料，1997年登記開(kāi)業(yè)的內資企業(yè)占當年末累計登記內貴企業(yè)總數的8.11％；當年注銷(xiāo)的企業(yè)占13.8％。1997年外資企業(yè)登記開(kāi)業(yè)和注銷(xiāo)的比率分別為8.18％和10.11％。所以，借鑒國外經(jīng)驗，探討防范我國小企業(yè)風(fēng)險的措施，是一項十分有意義的工作。

　　二、社會(huì )勞動(dòng)保障部的統計，1999年底，國有企業(yè)下崗職工為1170萬(wàn)人，其中492萬(wàn)實(shí)現再就業(yè)。1999年城鎮登記失業(yè)者人數580萬(wàn)人，失業(yè)率達3.1％。今年是實(shí)現國有企業(yè)改革與解困三年目標的最后一年，企業(yè)結構調整力度將不斷加大，一些企業(yè)通過(guò)關(guān)閉破產(chǎn)退出市場(chǎng)，還將有一部分職工下崗。預計今年的下崗待業(yè)人數將比去年多。全務(wù)44目標是將失業(yè)率控制在3.5％以?xún)�。這是一個(gè)嚴峻問(wèn)題。有了創(chuàng )業(yè)者，才能有就者。不是就業(yè)門(mén)路難找，而是辦企業(yè)的人太少。今后應動(dòng)員社會(huì )力量培訓千千萬(wàn)萬(wàn)合格的創(chuàng )業(yè)者，為他們提供各種創(chuàng )業(yè)服務(wù)，這是一項具有戰略意義的任務(wù)。

　　三、長(cháng)期以來(lái)，我國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中，有些人依靠“鐵飯碗”，穩坐“鐵交椅”辦企業(yè)，風(fēng)險意識淡薄，他們不懂得市場(chǎng)經(jīng)濟下辦企業(yè)的種種風(fēng)險。今年是國務(wù)院確定的管理年，自今年起在國有企業(yè)建立嚴格的決策責任追究制度，要求樹(shù)立牢固的風(fēng)險意識和償債意識，凡決策失誤而使企業(yè)受到重大損失的，要追究有關(guān)責任人的責任。隨著(zhù)我國企業(yè)改革的深入，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都必須樹(shù)立強烈的風(fēng)險意識，克服育目跟分市場(chǎng)走、圖虛名等老毛病，才能在市場(chǎng)經(jīng)濟中辦好企業(yè)。