經(jīng)過(guò)二十多年的探索，我國在項目管理領(lǐng)域的理論研究與實(shí)踐積累都取得了很大的成績(jì)，但在工程實(shí)踐中仍然隱藏著(zhù)深層的管理危機。項目管理的創(chuàng )新和發(fā)展是長(cháng)期性的，需要在工程實(shí)踐中不斷融入新元素，本文在總結廣大項目管理工作者長(cháng)期實(shí)踐經(jīng)驗的基礎上，嘗試引入商業(yè)化的思維方式和商業(yè)理念來(lái)提升項目管理的綜合水平，希望能對建筑管理工作有所助益。

　　工程項目管理中存在的問(wèn)題

　　建筑領(lǐng)域的項目管理通常被歸結為“三控制、兩管理、一協(xié)調”，四大知識技能平臺，即“經(jīng)濟、管理、技術(shù)、法律”，相關(guān)的工作重點(diǎn)和人員素質(zhì)要求也以此為依據，但是實(shí)踐應用證明只有這些還是遠遠不夠的。下面是目前我國工程項目管理存在的問(wèn)題。

　　項目管理仍然受到傳統管理模式的沖擊。我國的施工企業(yè)絕大多數是計劃經(jīng)濟年代成長(cháng)起來(lái)的，從組織形式、人員配備、運行方式上無(wú)不帶有計劃經(jīng)濟的色彩，原有的傳統管理思想根深蒂固，甚至在一些新組建的大型建工集體中仍有存在，這種管理上的慣性限制了企業(yè)的項目化進(jìn)程，影響了企業(yè)效能的發(fā)揮。

　　重理輕文、重硬件輕軟件的意識根深蒂固。許多企業(yè)管理者忽視管理對企業(yè)發(fā)展的作用，看不到管理的經(jīng)濟價(jià)值，對項目管理的操作流于形式，比如對于“三控、兩管、一協(xié)調”的運用，常常出現指標化的僵硬管理模式，本來(lái)動(dòng)態(tài)式的管理思想變成了教條，管理中柔性化思想的不足是非常明顯的。

　　大型建工集團的大項目管理經(jīng)驗不足。大型、特大型項目越來(lái)越多，投資之巨讓人瞠目，項目的大型化和市場(chǎng)經(jīng)濟的深入，催生了許多規模龐大的大型建工集團。它們的出現對我國建筑行業(yè)的發(fā)展無(wú)疑會(huì )起到極大的促進(jìn)作用。但也帶來(lái)了新的問(wèn)題，那就是集團規模大了，是否就意味者大集團一定能建好大項目，其實(shí)這個(gè)推理是有條件的，那就是大型建工集團首先要解決好大企業(yè)管理問(wèn)題，然后再解決好從小項目管理到大項目管理的跨越，最后才具備建設大項目的能力，這兩方面我們還沒(méi)有現成的經(jīng)驗可循，尚處于摸索階段。

　　管理方式創(chuàng )新能力薄弱。創(chuàng )新是時(shí)代的主題，是社會(huì )發(fā)展的必然要求，項目管理更需要在實(shí)踐中創(chuàng )新，而創(chuàng )新的前提是思想觀(guān)念的更新，新元素的引入。如果問(wèn)一個(gè)工程技術(shù)人員什么是項目管理，他可能和你談很多，可當你問(wèn)他：“你對項目管理有什么新理解時(shí)”，他很可能會(huì )無(wú)言以對，無(wú)論在高校的課堂還是在施工現場(chǎng)都有類(lèi)似的情況發(fā)生。許多管理者喜歡延用傳統的管理方法，不注意管理創(chuàng )新，或者不能夠及時(shí)吸收現代化的管理思想。致使我們的管理制度時(shí)常和市場(chǎng)的要求脫節，管理的效應不能最大化， 這是比較可惜的。

　　缺乏長(cháng)效的管理機制。許多企業(yè)在市場(chǎng)化運作中存在著(zhù)短期化行為，采用一錘子買(mǎi)賣(mài)的施工管理方式，今天吃飽了不管明天死活，致使企業(yè)后勁不足，跟不上行業(yè)發(fā)展的步伐，也根本談不上企業(yè)核心競爭能力的培育。要知道項目本身雖然具有一次性的特點(diǎn)，但是企業(yè)的發(fā)展和項目的再獲得卻是長(cháng)久的。

　　項目管理人才的能力定位有待完善。我國的建筑業(yè)人才多屬于技術(shù)型的，基于“經(jīng)濟、管理、技術(shù)、法律”四大平臺的復合型管理人才培養起步較晚，還沒(méi)有成為企業(yè)管理者的主流，此外，我們經(jīng)常強調把這四項知識和技能融于一身，可是接下來(lái)的問(wèn)題是：怎樣結合？如何判斷某個(gè)人已經(jīng)具備四大知識結構并具備了相應的綜合能力？四個(gè)各有千秋的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域靠什么融合？這方面的研究還很少。目前許多企業(yè)的領(lǐng)導者還習慣于行政指令式的管理，或人情式管理，缺乏作為職業(yè)經(jīng)理人必備的管理素質(zhì)，管理層次和管理水平均無(wú)法滿(mǎn)足實(shí)際需要，這種管理風(fēng)格很容易導致實(shí)際操作中違規現象的發(fā)生，影響正常的建設秩序。

　　基于上述種種原因，在實(shí)際項目建設中經(jīng)常出現成本超支、工期拖延、后勁不足、企業(yè)效益低下、安全或質(zhì)量隱患。在這里嘗試引入商業(yè)理念來(lái)完善項目管理的知識體系。

　　工程項目管理需引入商業(yè)理念

　　改革開(kāi)放之后，市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展使商業(yè)大環(huán)境得以確立，而工程的立項、規劃、實(shí)施都是在這樣的大環(huán)境下進(jìn)行的，項目的主客體、項目成功的標準、項目實(shí)施的意義、項目交付的成果都具有了商業(yè)化的表征。筆者認為，在工程項目管理過(guò)程中引入以下商業(yè)理念，將非常有利于項目管理水平的提高。

　　基于投資、融資的經(jīng)營(yíng)理念。項目的建設過(guò)程從本質(zhì)上講也是一個(gè)投入產(chǎn)出的過(guò)程，投入可以是實(shí)體也可以是智能，其中實(shí)體可以綜合選擇，智能也可以精準和優(yōu)化，都會(huì )產(chǎn)生可觀(guān)的收益，利用獲得的有限資源以投資和融資的形式進(jìn)行管理，相比與傳統成本管理來(lái)說(shuō)，更是一種“開(kāi)源”的獲利方式，并且對于項目實(shí)施中的資源波動(dòng)，更能從宏觀(guān)角度去認識、去處理。這一點(diǎn)在新修訂的建造師考試大綱中已經(jīng)有了鮮明的體現。在項目的執行過(guò)程中建立經(jīng)營(yíng)理念，把項目生命周期的各階段均看成可以獲利的環(huán)節，即有利于保質(zhì)保量地完成項目，又有利于提高利潤水平。

　　目標控制的戰略管理理念。工程項目的目標控制是個(gè)硬指標，關(guān)系到項目的成敗，而各控制目標之間又是相互聯(lián)系的，關(guān)系到項目各方的切身利益，關(guān)系到企業(yè)戰略計劃的實(shí)施，同時(shí)涉及到其它相關(guān)項目的順利進(jìn)展。因此，項目目標的控制工作實(shí)質(zhì)是一個(gè)系統工程，要充分考慮眼前與長(cháng)遠的關(guān)系、整體與局部的關(guān)系、內部與外部的關(guān)系，只有從戰略角度協(xié)調三大控制，才能實(shí)現項目以及企業(yè)的整體目標。同時(shí)戰略理念的建立可以在一個(gè)新的高度觀(guān)察項目運行過(guò)程中的不確定性，更有效地預防風(fēng)險，進(jìn)行風(fēng)險控制。

　　基于合同紐帶的項目團隊客戶(hù)關(guān)系管理理念。建設項目的管理團隊是一個(gè)臨時(shí)性組織，是基于合同為了共同目標實(shí)現各自的利益而臨時(shí)組成的，團隊成員不管相互之間了解如何，工作中磨合得怎樣，必須要保證項目順利完成。因此有必要在團隊成員之間和各部門(mén)之間建立一種內部客戶(hù)關(guān)系，形成內部的商業(yè)化氛圍，這樣有利于相互之間的信息傳遞和組織協(xié)調工作的開(kāi)展，可以促進(jìn)團隊成員進(jìn)一步增強信任感，建立良好的合作伙伴關(guān)系，并在團隊中創(chuàng )造一種增加工作滿(mǎn)意度的氛圍和相互信任的廣闊空間。

　　基于知識管理的技術(shù)創(chuàng )新理念。項目管理的一次性和它的高強度管理特點(diǎn)，決定了項目管理的創(chuàng )造性和創(chuàng )新性。在企業(yè)管理中建立學(xué)習型組織，進(jìn)行技術(shù)改造已經(jīng)很普遍了，但是在項目建設中由于目標的壓力，很多項目管理者和工程技術(shù)人員無(wú)心嘗試具有一定風(fēng)險的新事物，只是考慮怎樣多快好省地去完成目標而不是創(chuàng )造性地去完成，這也是項目管理中經(jīng)常沿用老方法，項目管理的一些成功經(jīng)驗得不到及時(shí)總結的主要原因。好在這方面的不足越來(lái)越受到了學(xué)術(shù)界和管理層的重視，筆者認為，借助于科技應用創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新的理念，借助于知識管理的應用推廣，項目技術(shù)水平將有所提高，成功的項目管理經(jīng)驗也會(huì )得到更多傳承。

　　交付成果的品牌化理念。PMI（美國項目管理協(xié)會(huì )）在項目交付物的質(zhì)量標準定義中，除了要求滿(mǎn)足具體的技術(shù)指標之外，還提出項目的交付成果要考慮項目各利益方的滿(mǎn)意度，以確定項目的完成效果。工程建設項目本身既具有標志意義，所以各相關(guān)方的評價(jià)對項目最終能否獲得認可意義重大，直接影響當前項目的效益和以后項目的獲得。強化品牌意識，創(chuàng )建品牌工程，是工程項目管理必須具備的一種思維。在品牌化道路上尤其要注意誠信的建立，否則品牌的含金量就會(huì )打折扣。

　　項目管理中的綠色理念。最近溫家寶總理對建筑行業(yè)發(fā)展作的“四點(diǎn)批示”和建設部新出臺的“綠色施工導則”，預示著(zhù)綠色設計和綠色科技的理念在項目管理的軟環(huán)境中將受到重視，將成為未來(lái)建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要方向，導則中明確指出：綠色施工是指在保證質(zhì)量、安全等基本要求的前提下，通過(guò)科學(xué)管理和技術(shù)進(jìn)步，最大限度地節約資源與減少對環(huán)境負面影響的施工活動(dòng)，實(shí)現四節一環(huán)保（節能、節地、節水、節材和環(huán)境保護）。在項目管理過(guò)程中樹(shù)立綠色理念是未來(lái)管理中的必然趨勢。