摘 要：一個(gè)組織采用集權還是分權組織結構，關(guān)鍵在于知識在組織中的分布狀態(tài)以及信息成本與代理成本的比較問(wèn)題。組織設計過(guò)程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過(guò)程。知識管理促進(jìn)組織結構向分權和扁平化的轉變。

　　關(guān)鍵詞：知識管理 組織結構 信息成本 代理成本

　　一、問(wèn)題的提出

　　考察組織狀態(tài)的歷史演變不難看出：組織狀態(tài)由強健到肥胖再到強健是一條具有普遍意義的發(fā)展軌跡。這是令人困擾而又難以擺脫的問(wèn)題。從組織演變中可以看出組織類(lèi)型大致分為兩種：機構精簡(jiǎn)、人員精干、流程高效的強健型組織和機構臃腫、人員冗余、流程低效的肥胖型組織。首先，從對組織的影響因素來(lái)看，組織所處的環(huán)境是一項十分重要的因素。組織所處的環(huán)境可以分為兩種：有利環(huán)境和不利環(huán)境。

　　因此，根據組織類(lèi)型和所處的環(huán)境的組合，一個(gè)組織可能處于4種狀態(tài)，組織在4種狀態(tài)轉變具有顯著(zhù)的規律性：

　　轉變一 強健的組織處于有利的環(huán)境。會(huì )表現強勁的狀態(tài)。增長(cháng)的客戶(hù)加速組織的成長(cháng)。越來(lái)越多的優(yōu)秀人才使組織能力提高，投資者的關(guān)注使組織資金充裕。

　　轉變二 有利的環(huán)境不會(huì )一直持續下去。成功也潛藏著(zhù)危機，如員工的加薪幅度大于公司的生產(chǎn)力，辦公室日漸奢侈。這樣，強健的組織變得日益臃腫。一旦出現市場(chǎng)萎縮，組織很難維持原先的市場(chǎng)優(yōu)勢與成功。于是漸漸聽(tīng)不到客戶(hù)的聲音，組織變得搖搖欲墜。

　　轉變三 這時(shí)，組織面臨兩個(gè)選擇：死亡或者生存。為了繼續生存下去，組織必須徹底改變其原有的工作習慣、文化、員工的工作態(tài)度與行為。

　　轉變四 組織經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的錘煉，總結出最好的管理策略以及合適的組織結構。經(jīng)過(guò)痛苦的轉型階段后，組織從新變得強健起來(lái)。

　　彼得·圣吉認為：組織之所以出現上述的演變現象，關(guān)鍵在于組織本身沒(méi)有從系統結構層次來(lái)考慮問(wèn)題，缺乏系統思考能力，基本上是一種面向環(huán)境的就事論事的行為，隨著(zhù)環(huán)境的變化，而被動(dòng)的改變著(zhù)組織結構。我們需要撥開(kāi)復雜事件的迷霧，透視背后的簡(jiǎn)單結構。如何才能避免組織陷入“強健—肥胖—強健”的死循環(huán)狀態(tài)呢？那就需要重塑組織結構，而組織結構重塑的本質(zhì)就是通過(guò)知識管理，使企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習型組織，通過(guò)不間斷的終身學(xué)習而始終保持活力。

　　二、影響組織結構重組：知識與權力匹配

　　在組織結構中，權力往往與其職位是分不開(kāi)的。職位越高，所獲得的信息量就越大。權力也就越大。對組織來(lái)說(shuō)，創(chuàng )新是企業(yè)生存和發(fā)展的原動(dòng)力。但是，當信息流按照一定的規則進(jìn)行流動(dòng)時(shí)，當合法行為只有通過(guò)權力部門(mén)授權的特定領(lǐng)域才能獲得時(shí)，知識市場(chǎng)或者說(shuō)創(chuàng )意市場(chǎng)流動(dòng)性就被限制了，于是組織就會(huì )變得保守。隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，知識量越來(lái)越大，對知識的收集也變得簡(jiǎn)便，組織向扁平化發(fā)展。隨著(zhù)層級的減少，權力在信息流轉的過(guò)程中，起到了導向而不是限制作用。

　　哈耶克（F.A.Hayek）首先提出了經(jīng)濟效率取決于決策權威和對決策起支撐作用的知識之間的匹配關(guān)系。他認為，某些與特定地點(diǎn)、時(shí)間和環(huán)境相關(guān)的知識，本質(zhì)上不能進(jìn)入統計，并很難以統計的方式傳送到任何集中的權威那里，因而最終的決策必須由那些熟悉具體情況、直接了解有關(guān)變化、并知道資源可迅速滿(mǎn)足他們需要的人來(lái)做出，即采取權利分散化的方法來(lái)解決問(wèn)題。Jensen和Mecking（1992）進(jìn)一步發(fā)展了哈耶克的思想。他們認為，盡管有關(guān)特定時(shí)空環(huán)境的知識不能被概括成統計數字，但他們卻能被傳送到?jīng)Q策機構中的其他位置。問(wèn)題不在于知識能否被轉移，而是以多大的代價(jià)轉移以及是否值得轉移。保證有利于決策的知識與決策的結合有兩種基本的方法：一是將知識傳遞給有決策權的人，另一種是把決策權傳遞給擁有相關(guān)知識的人。一方面在將知識傳遞給具有決策權的人的過(guò)程中，面臨著(zhù)由知識傳遞導致的信息成本；另一方面，將決策權分配給組織中擁有較多相關(guān)專(zhuān)門(mén)知識的代理人時(shí)，面臨著(zhù)由委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的代理成本。在這里，信息成本指決策者在決策過(guò)程中由于缺乏相關(guān)知識而進(jìn)行知識傳遞引起的成本；而代理成本則是由決策授權的代理人具有與委托人自身利益相背離的目標而產(chǎn)生的，指的是在合作行為中，由于這種目標沖突所引起的成本（我們認為，在組織內部上下層決策者之間，實(shí)際上也是一種委托代理關(guān)系。相對于上層決策者而言，下層決策者就是代理人，上層決策者就是委托人）。一般來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)集權程度的提高，信息成本增大，委托代理成本減少；而分權程度提高，信息成本減少，代理成本增加。決策總成本即信息成本與代理成本之和，組織設計過(guò)程也就是信息成本與代理成本之間的權衡過(guò)程。提高決策效率的關(guān)鍵在于將決策權轉移到某一層次上，從而使信息成本與代理成本之和最小。

　　三、組織結構調整方向的建議

　　彼得。德魯克曾說(shuō)：創(chuàng )造財富的活動(dòng)既不是為生產(chǎn)性使用配置資本，也不是配置勞動(dòng)，現在價(jià)值來(lái)源于生產(chǎn)率和創(chuàng )新，兩者都是知識的運用。知識應當是一項得到妥善管理的重要資源，對知識的管理應當如同管理生產(chǎn)資料、人力資源那樣。特別是對那些使用建立學(xué)習型組織的企業(yè)來(lái)說(shuō)，知識管理更是經(jīng)理人員關(guān)注的一項關(guān)鍵工作。學(xué)習型組織能在整個(gè)組織內有效獲得、創(chuàng )造和傳遞知識，并且依據新的知識和見(jiàn)識來(lái)調整每個(gè)人的活動(dòng)。

　　知識管理是關(guān)于如何組織和共享企業(yè)智慧和創(chuàng )造力的一種新的思維方式。指這樣一種努力，即系統地發(fā)現，組織和運用企業(yè)的智力資本，培育持續學(xué)習和共享知識的文化。從而使組織的活動(dòng)建立在已有知識的基礎之上。這里，企業(yè)的智力資本是擁有的信息經(jīng)驗、見(jiàn)解、關(guān)系、流程、創(chuàng )新、發(fā)現等的總和。

　　哈耶克說(shuō)：哪個(gè)體制更有效，主要取決于在什么體系下，我們能更全面地利用存在的知識。反過(guò)來(lái)，這取決于在單一集中權威下，處理這些最初分散于許多不同個(gè)體中的，本應使用的知識，我們更有可能成功，還是把個(gè)體需要的額外知識傳遞給他們，以使他能夠把自己的計劃與其他人配合好，我們更有我可能成功。對于組織結構調整，企業(yè)組織的效率是至關(guān)重要的。企業(yè)組織質(zhì)量將直接體現在過(guò)程性、時(shí)間性、關(guān)系性方面的能力。

　　組織的過(guò)程質(zhì)量 表現為組織的縱向結構被逐漸壓扁，從直線(xiàn)制組織結構到直線(xiàn)職能制組織結構、再到扁平化矩陣結構。以及網(wǎng)絡(luò )化的以人為中心的結構，它是組織的過(guò)程質(zhì)量不斷改善和提高的過(guò)程。

　　組織的時(shí)間質(zhì)量 表現為組織決策方式的變化，存在3種基本決策方法，即獨立的分散式?jīng)Q策由于通信需求的限制，無(wú)法充分感知外界的變化，難以實(shí)現即時(shí)響應，而集中式?jīng)Q策由于考慮了多方面的信息，相對于獨立的分散式?jīng)Q策能夠做出更為合理的決策，但是，以犧牲決策的靈活性和實(shí)時(shí)性為代價(jià)。連接的分散式?jīng)Q策由于網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的進(jìn)步和廣泛運用而得到實(shí)現，為提高組織的時(shí)間質(zhì)量創(chuàng )造了條件。

　　組織的關(guān)系質(zhì)量 表現為企業(yè)內部和外部的各種障礙的消除，最終實(shí)現無(wú)障礙、無(wú)界限。如果將制造企業(yè)比喻為一間房子。無(wú)界限就是要打破“三維障礙”。首先，是水平界限——墻將房子水平隔開(kāi)，在企業(yè)中，它指的是職能之間、部門(mén)之間、產(chǎn)品線(xiàn)之間或地理位置之間的界限。應該將墻打倒，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)應該與產(chǎn)品、產(chǎn)品應該與設計結成緊密的關(guān)系并在一起工作。其次是垂直界限——天花板和地板將房子垂直分開(kāi)，在企業(yè)中就表現在等級的分隔阻礙了開(kāi)放的交流，應該打通天花板，實(shí)現和諧的上下關(guān)系。第三是外部界限——外部的圍墻將房子和鄰居分隔開(kāi)。在企業(yè)中，基于網(wǎng)絡(luò )平臺的支撐，要與顧客、供應商、零售商、合作伙伴等其他人結成密切聯(lián)系、充分交流，這就需要拆除圍墻。

　　經(jīng)過(guò)重塑企業(yè)組織結果，使其在形態(tài)上具有了結構扁平化，網(wǎng)絡(luò )化，決策分散化、實(shí)時(shí)化，多維關(guān)系緊密化、開(kāi)放化等特點(diǎn)，而知識管理則是企業(yè)實(shí)現組織過(guò)程、時(shí)間以及關(guān)系質(zhì)量指標持續改進(jìn)的推動(dòng)器，它通過(guò)確立終生學(xué)習機制，使組織實(shí)現可持續改善，在這種知識型組織中，大到整個(gè)企業(yè)、小到企業(yè)內部的各個(gè)個(gè)體都是一個(gè)有生命力的細胞，具有自我管理和控制能力，具有三維知識的輸入和輸出，沒(méi)有固定的上游企業(yè)和下游企業(yè)，也沒(méi)有恒定的價(jià)值鏈，輸入輸出是在世界范圍內動(dòng)態(tài)展開(kāi)的。同時(shí)，就像人類(lèi)身體復雜的神經(jīng)和循環(huán)系統可以聯(lián)系各部分細胞組織一樣，知識型組織的互聯(lián)結構為在組織不同的細胞之間傳輸血液——知識提供了基礎，另一方面，知識型組織的學(xué)習機制作為造氧機、凈化器為細胞以及整個(gè)組織的發(fā)育、成長(cháng)提供了連續不斷的養料，最終使企業(yè)走上茁壯成長(cháng)之路。

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