信息化建設項目必須引進(jìn)監理機制，這已經(jīng)成為了政府部門(mén)和企業(yè)的共識�！笆�五”期間，信息產(chǎn)業(yè)改造傳統產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)規模大約是5000億元。這其中，裝備制造業(yè)信息化和企業(yè)信息化將是工作的重點(diǎn)和突破口。

　　面對5000億元的市場(chǎng)規模，國內外的信息產(chǎn)品提供商窺伺已久，都看好了這碗肥肉。但是，大量中國企業(yè)信息化的進(jìn)程表明：大約70%的企業(yè)IT項目超出預定的開(kāi)發(fā)周期，許多制造業(yè)的大型信息化項目平均超出計劃交付時(shí)間20%-50%是常有的事，軟件項目開(kāi)發(fā)費用超出預算的達到90%以上，并且項目越大，超項目計劃的支出越高。不僅如此，還有相當一批ERP項目花錢(qián)打了水瓢。淪為豆腐渣工程和半拉子工程的信息化項目也比比皆是。

　　人們不禁要問(wèn)：信息化究竟是金鑰匙，還是黑洞？

　　正是基于此認識，2002年11月28日，信息產(chǎn)業(yè)部正式頒布了《信息系統工程監理暫行規定》。其中規定投資在200萬(wàn)元以上的信息化項目必須有第三方的監理。這在制度上拉開(kāi)了規范我國信息化建設項目的序幕。不僅是提高信息化項目投資效益的重要手段，而且對于加快我國信息化建設進(jìn)程，預防和規避信息化項目風(fēng)險，無(wú)疑將具有重要的意義。

　　長(cháng)期以來(lái)，我們在信息化的建設中，多是強調了信息化建設的重要性，先進(jìn)性和緊迫性而忽視了信息系統建設的風(fēng)險性。據報道，一家咨詢(xún)集團曾對美國24家大型企業(yè)開(kāi)發(fā)的客戶(hù)服務(wù)器系統進(jìn)行了調查，結果表明，其中68%的項目超過(guò)了預定的開(kāi)發(fā)周期，55%的項目其費用超過(guò)預算，88%的項目必須進(jìn)行系統再設計。另有一家美國著(zhù)名的調查公司SPR對美英兩國的企業(yè)信息系統工程進(jìn)行了類(lèi)似的調查，報告顯示，有30%～50%的客戶(hù)/服務(wù)器項目中途放棄開(kāi)發(fā)。

　　�？怂姑穪喸�經(jīng)是美國最大的藥品分銷(xiāo)商之一，年營(yíng)業(yè)收入超過(guò)50億美元。該公司投入了兩年半的時(shí)間和一億美元資金，建立的ERP系統，不但沒(méi)有使營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)取得改進(jìn)，還帶來(lái)了信息處理上無(wú)盡的問(wèn)題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結的官司。

　　我國的情況也并不樂(lè )觀(guān)。資料顯示：當前，ERP軟件的平均調試周期在10個(gè)月到39個(gè)月。這樣長(cháng)的調試過(guò)程，已經(jīng)接近或超過(guò)了該軟件的生產(chǎn)過(guò)程。突出的反映和表現了ERP軟件的不成熟性。長(cháng)春市某汽配廠(chǎng)，曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產(chǎn)值超過(guò)12 億人民幣。在歷經(jīng)了18個(gè)月的時(shí)間，耗費了近千萬(wàn)元的資金，引進(jìn)一套ERP系統后，即陷入了調試的“馬拉松”之中，不但沒(méi)有改善經(jīng)營(yíng)，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%.以至在破產(chǎn)清算時(shí)，該廠(chǎng)領(lǐng)導人嘆息地說(shuō)：“是ERP拖垮了我們”。

　　國內外無(wú)數鮮活的案例說(shuō)明：加強信息化建設中的監理，對于規避信息化建設中的風(fēng)險加快信息化的進(jìn)程，將具有重要的意義和作用。

　　但是，隨著(zhù)一些信息化工程監理的實(shí)施，效果并不理想。人們期待的可喜局面并沒(méi)有到來(lái)。一些信息化項目監理公司在具體操作層面上遇到了諸多棘手問(wèn)題。不拿監理公司當棵蔥，是個(gè)較普遍的問(wèn)題。如某監理公司接到一個(gè)項目后，根據工程的不同子系統撰寫(xiě)了《監理大綱》、《監理規劃》、《專(zhuān)業(yè)監理的分配計劃》等文件，力圖規范整個(gè)項目的進(jìn)程和質(zhì)量。但在“乙方”交付工程之前，項目“監理”根本無(wú)法看到“乙方”真實(shí)的“工程現場(chǎng)”。監理方堅持的“五控制，兩管理，一協(xié)調”完全成了一句漂亮話(huà)。整個(gè)監理過(guò)程完全陷入了“監理黑洞”，進(jìn)度拖延、資金超支等問(wèn)題不僅依然如此，而且更多了一個(gè)監理給當擋箭牌。這種情況在電子政務(wù)項目中表現得更加明顯和突出。由于多數電子政務(wù)項目沒(méi)有成型的主體框架，沒(méi)有定型的規范要求，沒(méi)有可借鑒的成熟經(jīng)驗，處在“三無(wú)”的狀況，電子政務(wù)工程監理工作究竟如何開(kāi)展更是一個(gè)難題。

　　另外，許多業(yè)主單位，對于如何引進(jìn)監理機制，特別是如何在信息化項目建設中怎樣重視、發(fā)揮監理對項目工程的控制、管理和監督作用，也還有很多不明確的地方。以致面對“沒(méi)完沒(méi)了的ERP，不見(jiàn)不散的項目組”卻無(wú)動(dòng)于衷，習以為常。

　　某些監理公司，盡管干過(guò)幾個(gè)項目，擁有幾百萬(wàn)資金，取得了信息化監理的資質(zhì)，但是，卻缺少對監理工作重要性的理解和把握；缺少監理項目實(shí)施過(guò)程中的可操作性的監控手段和監控能力。不懂得ISO9000的過(guò)程控制原理，抓不住監控點(diǎn)。不知道什么是十大管理要項、什么是三十六個(gè)管理目標、哪些是一百二十七個(gè)控制措施。不懂得ISO17799國際標準中關(guān)于風(fēng)險控制和風(fēng)險管理、風(fēng)險評估的管理理念和管理方法。以至監而不理，見(jiàn)而不問(wèn)，應見(jiàn)而不見(jiàn)；應理而不理的情況大量存在，經(jīng)常發(fā)生。

　　更有的把建筑監理的作法和思路照辦過(guò)來(lái)，因襲的摹仿建筑工程監理的做法，完全丟掉了信息化建設項目的特點(diǎn)和監理的工作重點(diǎn)。還有的項目完工后，規定由監理公司提出財務(wù)審計報告。把監理公司當成審計公司。這一來(lái)，軟件供應商對于項目超支，工期超限，反倒更加理直氣壯。以至SAP大中國區執行副總裁黃驍儉呼吁：政府意識到在推進(jìn)信息化的過(guò)程中需要降低風(fēng)險，這是件好事。關(guān)鍵問(wèn)題是，由誰(shuí)來(lái)監理？監理什么內容？如何監理？

　　黃驍儉的話(huà)的確說(shuō)出了我們在這個(gè)問(wèn)題上的痛處。

　　其實(shí)，項目監理制度是國際通用的作法和經(jīng)驗。不僅在建項目適用，國際銀行貸款和聯(lián)合國的相關(guān)項目普遍實(shí)行項目監理。信息化項目的監理制度，是指在整個(gè)信息化項目的實(shí)施的全過(guò)程中，對項目實(shí)施所涉及到的各種資源和所設計的、應該達到的目標進(jìn)行全面的、全過(guò)程的、動(dòng)態(tài)控監和管理從而降低項目風(fēng)險的的一種現代的監督管理制度。

　　按照信息化項目的大小和難易，實(shí)施過(guò)程一般可分為：：項目前期監理、項目過(guò)程監理、項目試運行監理和項目后期跟蹤監理四個(gè)階段。國內也有的監理公司分為五個(gè)階段。

　　一般講，信息化項目監理的主要任務(wù)和監控重點(diǎn)可考慮六個(gè)方面：

　　1、項目的技術(shù)方向和軟硬件選型的合理性和適應性；

　　2、項目實(shí)施方案的可行性和安全性；

　　3、項目負責人的權威性和人員結構的合理性；

　　4、項目實(shí)施的計劃性和細分目標的銜接性；

　　5、“二次開(kāi)發(fā)”的必要性、增值性和新增功能后軟件運行的穩定性；

　　6、資金使用的計劃性、嚴肅性和合理性。

　　根據以上重點(diǎn)，監理人員應該制定全程的、動(dòng)態(tài)的、監控方案。并應履行項目監理責任制、項目監理驗證制和監理情況匯報制。驗證情況和記錄應該作為項目驗收的重要見(jiàn)證和依據。并應按“受控”文件存檔備查。項目完工前，項目監理不僅應該提出完整的項目監理報告，而且應該就項目的某些功能進(jìn)行驗證性使用并提出報告。驗證不合格的不能進(jìn)行項目驗收。

　　由于在我國剛剛實(shí)行信息化項目監理制，可能存在某些問(wèn)題。只要我們認真的總結經(jīng)驗教訓，不斷實(shí)現理性升華，深化對信息化項目監理制重要意義的認識，加快培養一批復合型的即懂技術(shù)又懂管理的監理人才，就一定能把信息化項目的監理工作做好。