成本管理不等于成本控制，更不等于費用控制。在整個(gè)建設管理的鏈條上，成本管理不僅僅是施工企業(yè)的事，對于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商以及國有投資項目業(yè)主也同樣重要

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，建筑施工企業(yè)已逐漸從上世紀90年代整個(gè)行業(yè)高利潤的蜜糖罐里被趕了出來(lái)。

　　技術(shù)優(yōu)勢越來(lái)越容易被復制和超越，成本和價(jià)格越來(lái)越趨于透明化，國家對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目日益加強的宏觀(guān)調控，無(wú)一不讓施工企業(yè)靜下心來(lái)思考：今后的利潤空間在哪里？如何保證并增加利潤空間？

　　做好成本管理也許是一條出路。

　　很多人把成本管理狹義地理解為“成本控制”，盡一切可能降低或縮小成本，擴大利潤空間。而項目管理的資深專(zhuān)家們則認為，真正的成本是不能減少的。所謂的成本控制實(shí)際上是費用控制，對于“成本”來(lái)說(shuō)，只能是做好管理，按預定的計劃走，不超預算，而過(guò)分的節省成本并非好事。

　　專(zhuān)家的看法固然有其學(xué)術(shù)性的一面，但卻也深指現實(shí)中某些拿成本控制為幌子，實(shí)則奉行偷工減料、以次充好等惡劣手段的現象。

　　其實(shí)，在整個(gè)建設管理的鏈條上，成本管理不僅僅是施工企業(yè)的事，對于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商以及國有投資項目業(yè)主也同樣重要。

　　中鐵建設集團有限公司總經(jīng)濟師于久龍認為，對于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)源節流仍是關(guān)鍵。杜絕各類(lèi)風(fēng)險源是節流的一個(gè)重要手段，而充分利用“索賠武器”和激勵制度，是開(kāi)源的良策。

　　相比國有投資項目的業(yè)主，一些民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在成本管理上做到了極致。珠江地產(chǎn)、當代集團以及浙江廣廈等公司利用資源整合，通過(guò)集體采購設備、優(yōu)化設計等手段，節約了大量材料成本，優(yōu)化了工程造價(jià)，最大化地實(shí)現了企業(yè)利潤，并且正往贏(yíng)者通吃的階段邁進(jìn)。所以有人說(shuō)，誰(shuí)掌握了成本控制的主動(dòng)權，誰(shuí)就將稱(chēng)霸這個(gè)市場(chǎng)，而珠江地產(chǎn)等民營(yíng)企業(yè)在這方面無(wú)疑做得最好。

　　而在國有投資的大型公共項目中，成本管理成為難中之難，我國特有的體制問(wèn)題使得多數項目在沒(méi)有做好充分的研究和設計之時(shí)就倉促上馬，所以不可能做好“范圍管理”，于是出現大量超預算的項目。再加上我國的多數工程特別是由設計院設計的公共工程存在大量“設計浪費”，而國家對“設計浪費”尚沒(méi)有法律制裁的依據，所以也給工程成本帶來(lái)了很大損失。

　　開(kāi)工前做好所有的設計研究工作，盡量避免大面積的“范圍變更”，嚴格控制“設計浪費”，動(dòng)態(tài)地控制整個(gè)工程的成本管理，是做好大型建設項目成本管理的核心環(huán)節。

　　成本管理是項目管理中一個(gè)重要的組成部分。隨著(zhù)科技尤其是IT業(yè)的不斷發(fā)展，各種項目管理、成本管理軟件呈爆炸式涌現。對于這個(gè)先進(jìn)的“高科技”，我國大部分尚處于原始管理水平的建筑企業(yè)都嗤之以鼻，認為它并沒(méi)有多大用處，且易出錯麻煩，不如人算手算來(lái)得可靠�；蛟S目前我國的項目管理軟件本身的實(shí)用性和易用性尚有待提高，然而社會(huì )總是要向前發(fā)展，電腦總是要取代手工。企業(yè)要想提高其市場(chǎng)競爭力，從根本上改善其管理能力和水平，采用信息化管理系統無(wú)疑是最便捷的渠道。只是這一切要依賴(lài)企業(yè)自身的消化吸收水平以及項目管理軟件的完善程度。