一  施工項目管理的內容在施工項目管理的全過(guò)程中，為了取得各階段目標和最終目標的實(shí)現，在進(jìn)行各項活動(dòng)中，必須加強管理工作。必須強調，施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動(dòng)及相關(guān)生產(chǎn)要素。

    1.建立施工項目管理組織（1）由企業(yè)采用適當的方式選聘稱(chēng)職的施工項目經(jīng)理。

    （2）根據施工項目組織原則，選用適當的組織形式，組建施工項目管理機構，明確責任、權限和義務(wù)。

    （3）在遵守企業(yè)規章制度的前提下，根據施工項目管理的需要，制訂施工項目管理制度。

    2.進(jìn)行施工項目管理規劃施工項目管理規劃是對施工項目管理目標、組織、內容、方法、步驟、重點(diǎn)進(jìn)行預測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件。施工項目管理規劃的內容主要有：（1）進(jìn)行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段控制目標，從局部到整體地進(jìn)行施工活動(dòng)和進(jìn)行施工項目管理。

    （2）建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖。

    （3）編制施工管理規劃，確定管理點(diǎn)，形成文件，以利執行�，F階段這個(gè)文件便以施工組織設計代替。

    3.進(jìn)行施工項目的目標控制施工項目的目標有階段性目標和最終目標。實(shí)現各項目標是施工項目管理的目的所在。因此應當堅持以控制論原理和理論為指導，進(jìn)行全過(guò)程的科學(xué)控制。施工項目的控制目標分為：進(jìn)度控制目標；質(zhì)量控制目標；成本控制目標；安全控制目標；施工現場(chǎng)控制目標。

    由于在施工項目目標的控制過(guò)程中，會(huì )不斷受到各種客觀(guān)因素的千擾，各種風(fēng)險因素有隨時(shí)發(fā)生的可能性，故應通過(guò)組織協(xié)調和風(fēng)險管理，對施工項目目標進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。

    4.對施工項目的生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實(shí)現的保證，主要包括：勞動(dòng)力、材料、設備、資金和技術(shù) （即5M）。生產(chǎn)要素管理的三項內容包括：（1）分析各項生產(chǎn)要素的特點(diǎn)。

    （2）按照一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，并對配置狀況進(jìn)行評價(jià)。

    （3）對施工項目的各項生產(chǎn)要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

    5.施工項目的合同管理由于施工項目管理是在市場(chǎng)條件下進(jìn)行的特殊交易活動(dòng)的管理，這種交易活動(dòng)從投標開(kāi)始，并持續于項目管理的全過(guò)程，因此必須依法簽訂合同，進(jìn)行履約經(jīng)營(yíng)。合同管理的好壞直接涉及項目管理及工程施工的技術(shù)經(jīng)濟效果和目標實(shí)現。因此要從招投標開(kāi)始，加強工程承包合同的簽訂、履行管理。合同管理是一項執法、守法活動(dòng)，市場(chǎng)有國內市場(chǎng)和國際市場(chǎng)，因此合同管理勢必涉及國內和國際上有關(guān)法規和合同文本、合同條件，在合同管理中應予高度重視。為了取得經(jīng)濟效益，還必須注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據。

    6.施工項目的信息管理現代化管理要依靠信息。施工項目管理是一項復雜的現代化的管理活動(dòng)，更要依靠大量信息及對大量信息的管理。而信息管理又要依靠計算機進(jìn)行輔助。所以，進(jìn)行施工項目管理和施工項目目標控制。動(dòng)態(tài)管理，必須依靠信息管理，并應用計算機進(jìn)行輔助。需要特別注意信息的收集與儲存，使本項目的經(jīng)驗和教訓得到記錄和保留，為以后的項目管理服務(wù)，故認真記錄總結，建立檔案及保管制度是非常重要的。

    二   施工項目管理的過(guò)程一、施工項目管理與建設項目管理的區別施工項目管理與建設項目管理是兩種平等的工程項目管理分支，雖然在管理對象上施工項目管理與建設項目管理有部分重合，因此使兩種項目管理關(guān)系密切，但它們在管理主體上、管理范圍上、管理內容上、管理任務(wù)上都有本質(zhì)的區別，不能混為一談，更不能以建設項目管理代替施工項目管理。

    二、施工項目管理的全過(guò)程施工項目管理的對象，是施工項目壽命周期各階段的工作。施工項目壽命周期可分為五個(gè)階段，構成了施工項目管理有序的全過(guò)程。

    1.投標、簽約階段業(yè)主單位對建設項目進(jìn)行設計和建設準備、具備了招標條件以后，便發(fā)出招標廣告（或邀請函），施工單位見(jiàn)到招標廣告或邀請函后，從中作出投標決策至中標簽約，實(shí)質(zhì)上就是在進(jìn)行施工項目的工作。這是施工項目壽命周期的第一階段，可稱(chēng)為立項階段。本階段的最終管理目標是簽訂工程承包合同。這一階段主要進(jìn)行以下工作：（1）建筑施工企業(yè)從經(jīng)營(yíng)戰略的高度作出是否投標爭取承包該項目的決策。

    （2）決定投標以后，從多方面 （企業(yè)自身、相關(guān)單位、市場(chǎng)、現場(chǎng)等）掌握大量信息。

    （3）編制既能使企業(yè)盈利，又有競爭力，可望中標的投標書(shū)。

    （4）如果中標，則與招標方進(jìn)行談判，依法簽訂工程承包合同，使合同符合國家法律、法規和國家計劃，符合平等互利、等價(jià)有償的原則；2.施工準備階段施工單位與招標單位簽訂了工程承包合同、交易關(guān)系正式確立以后，便應組建項目經(jīng)理部，然后以項目經(jīng)理部為主，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和管理層、業(yè)主單位進(jìn)行配合，進(jìn)行施工準備，使工程具備開(kāi)工和連續施工的基本條件。這一階段主要進(jìn)行以下工作：（1）成立項目經(jīng)理部，根據工程管理的需要建立機構，配備管理人員。

    （2）編制施工組織設計，主要是施工方案、施工進(jìn)度計劃和施工平面圖，用以指導施工準備和施工。

    （3）制訂施工項目管理規劃，以指導施工項目管理活動(dòng)。

    （4）進(jìn)行施工現場(chǎng)準備，使現場(chǎng)具備施工條件，利于進(jìn)行文明施工。

    （5）編寫(xiě)開(kāi)工申請報告，待批開(kāi)工。

    3.施工階段這是一個(gè)自開(kāi)工至竣工的實(shí)施過(guò)程。在這一過(guò)程中，項目經(jīng)理部既是決策機構，又是責任機構。經(jīng)營(yíng)管理層、業(yè)主單位、監理單位的作用是支持、監督與協(xié)調。這一階段的目標是完成合同規定的全部施工任務(wù)，達到驗收、交工的條件。這一階段主要進(jìn)行以下工作：（1） 按施工組織設計的安排進(jìn)行施工。

    （2）在施工中努力作好動(dòng)態(tài)控制工作，保證質(zhì)量目標、進(jìn)度目標、造價(jià)目標、安全目標、節約目標的實(shí)現。

    （3）管好施工現場(chǎng)，實(shí)行文明施工。

    （4）嚴格履行工程承包合同，處理好內外關(guān)系，管好合同變更及索賠。

    （5）作好原始記錄、協(xié)調、檢查、分析等工作。

    4.驗收、交工與竣工結算階段這一階段可稱(chēng)作"結束階段".與建設項目的竣工驗收階段協(xié)調同步進(jìn)行。其目標是對項目成果進(jìn)行總結、評價(jià)，對外結清債權債務(wù)，結束交易關(guān)系。本階段主要進(jìn)行以下工作：（1）為保證工程正常使用而作必要的技術(shù)咨詢(xún)和服務(wù)。

    （2）進(jìn)行工程回訪(fǎng)，聽(tīng)取使用單位意見(jiàn)，總結經(jīng)驗教訓，觀(guān)察使用中的問(wèn)題，進(jìn)行必要的維護、維修和保修。

    （3）在預驗的基礎上接受正式驗收。

    （4）整理、移交竣工文件，進(jìn)行財務(wù)結算，總結工作，編制竣工總結報告。

    （5）辦理工程交付手續。

    （6）項目經(jīng)理部解體。

    5.用后服務(wù)階段這是施工項目管理的最后階段，即在交工驗收后，按合同規定的責任期進(jìn)行用后服務(wù)、回訪(fǎng)與保修，其目的是保證使用單位正常使用，發(fā)揮效益。在該階段中主要進(jìn)行以下工作的技術(shù)咨詢(xún)和服務(wù)。

    （1）為保證工程正常使用而作必要的技術(shù)咨詢(xún)和服務(wù)。

    （2）行工程回訪(fǎng)，聽(tīng)取使用單位意見(jiàn)，總結經(jīng)驗教訓，觀(guān)察使用中的問(wèn)題，進(jìn)行必要的維護，維修和保修。

    （3）進(jìn)行沉陷、抗震性能等，并以服務(wù)于宏觀(guān)事業(yè)。

    三  施工項目管理組織機構一、施工項目管理組織機構的職能和作用施工項目管理組織機構與企業(yè)管理組織機構是局部與整體的關(guān)系。組織機構設置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。因此，企業(yè)在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。高效率的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。

    （一）組織的概念"組織"有兩種含義。組織的第一種含義是作為名詞出現的，指組織機構。組織機構是按一定領(lǐng)導體制、部門(mén)設置、層次劃分、職責分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體，是社會(huì )人的結合形式，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系。組織的第二種含義是作為動(dòng)詞出現的，指組織行為（活動(dòng)），即通過(guò)一定權力，和影響力，為達到一定目標，對所需資源進(jìn)行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為（活動(dòng)）。管理職能是通過(guò)兩種含義的有機結合而產(chǎn)生和起作用的。

    施工項目管理組織，是指為進(jìn)行施工項目管理、實(shí)現組織職能而進(jìn)行組織系統的設計與建立、組織運行和組織調整三個(gè)方面。組織系統的設計與建立，是指經(jīng)過(guò)籌劃、設計，建成一個(gè)可以完成施工項目管理任務(wù)的組織機構，建立必要的規章制度，劃分并明確崗位、層次、部門(mén)的責任和權力，建立和形成管理信息系統及責任分擔系統，并通過(guò)一定崗位和部門(mén)內人員的規范化的活動(dòng)和信息流通實(shí)現組織目標。

    （二）組織的職能組織職能是項目管理基本職能之一，其目的是通過(guò)合理設計和職權關(guān)系結構來(lái)使各方面的工作協(xié)同一致。項目管理的組織職能包括五個(gè)方面：（1）組織設計。包括選定一個(gè)合理的組織系統，劃分各部門(mén)的權限和職責，確立各種基本的規章制度。包括生產(chǎn)指揮系統組織設計、職能部門(mén)組織設計等等。

    （2）組織聯(lián)系。就是規定組織機構中各部門(mén)的相互關(guān)系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協(xié)調原則和方法。

    （3）組織運行。就是按分擔的責任完成各自的工作，規定各組織體的工作順序和業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的運行過(guò)程。組織運行要抓好三個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題，一是人員配置；二是業(yè)務(wù)交圈；三是信息反饋。

    （4）組織行為。就是指應用行為科學(xué)、社會(huì )學(xué)及社會(huì )心理學(xué)原理來(lái)研究、理解和影響組織中人們的行為、言語(yǔ)、組織過(guò)程、管理風(fēng)格以及組織變更等。

    （5）組織調整。組織調整是指根據工作的需要，環(huán)境的變化，分析原有的項目組織系統的缺陷、適應性和效率性，對原組織系統進(jìn)行調整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動(dòng)、規章制度的修訂或廢止、責任系統的調整以及信息流通系統的調整等。

    （三）施工項目管理組織機構的作用1.組織機構是施工項目管理的組織保證項目經(jīng)理在啟動(dòng)項目實(shí)施之前，首先要做組織準備，建立一個(gè)能完成管理任務(wù)、令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉自如、效率很高的項目組織機構——項目經(jīng)理部，其目的就是為了提供進(jìn)行施工項目管理的組織保證。一個(gè)好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付環(huán)境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會(huì )需要，形成組織力，使組織系統正常運轉，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目管理任務(wù)。

    2.形成一定的權力系統以便進(jìn)行集中統一指揮權力由法定和擁戴產(chǎn)生。"法定"來(lái)自于授權，"擁戴"來(lái)自于信賴(lài)。法定或擁戴都會(huì )產(chǎn)生權力和組織力。組織機構的建立，首先是以法定的形式產(chǎn)生權力。權力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動(dòng)的反映。沒(méi)有組織機構，便沒(méi)有權力，也沒(méi)有權力的運用。權力取決于組織機構內部是否團結一致，越團結，組織就越有權力、越有組織力，所以施工項目組織機構的建立要伴隨著(zhù)授權，以便便權力的使用能夠實(shí)現施工項目管理的目標。要合理分層，層次多，權力分散；層次少，權力集中。所以要在規章制度中把施工項目管理組織的權力闡述明白，固定下來(lái)。

    3.形成責任制和信息溝通體系責任制是施工項目組織中的核心問(wèn)題。沒(méi)有責任也就不成其為項目管理機構，也就不存在項目管理。一個(gè)項目組織能否有效地運轉，取決于是否有健全的崗位責任制。施工項目組織的每個(gè)成員都應肩負一定責任，責任是項目組織對每個(gè)成員規定的一部分管理活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)的具體內容。

    信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動(dòng)之中，下級（下層）以報告的形式或其他形式向上級 （上層）傳遞信息；同級不同部門(mén)之間為了相互協(xié)作而橫向傳遞信息。越是高層領(lǐng)導，越需要信息，越要深入下層獲得信息。原因就是領(lǐng)導離不開(kāi)信息，有了充分的信息才能進(jìn)行有效決策。

    綜上所述可以看出組織機構非常重要，在項目管理中是一個(gè)焦點(diǎn)。一個(gè)項目經(jīng)理建立了理想有效的組織系統，他的項目管理就成功了一半。項目組織一直是各國項目管理專(zhuān)家普遍重視的問(wèn)題。據國際項目管理協(xié)會(huì )統計，各國項目管理專(zhuān)家的論文，有1/3是有關(guān)項目組織的。我國建筑業(yè)體制的改革及推行、施工項目管理的研究等，說(shuō)到底就是個(gè)組織問(wèn)題。

    二、施工項目管理組織機構的設置原則l.目的性的原則施工項目組織機構設置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實(shí)現施工項目管理的總目標。從這一根本目標出發(fā)，就會(huì )因目標設事、因事設機構定編制，按編制設崗位定人員，以職責定制度授權力。

    2.精干高效原則施工項目組織機構的人員設置，以能實(shí)現施工項目所要求的工作任務(wù)（事）為原則，盡量簡(jiǎn)化機構，作到精干高效。人員配置要從嚴控制二三線(xiàn)人員，力求一專(zhuān)多能，一人多職。同時(shí)還要增加項目管理班子人員的知識含量，著(zhù)眼于使用和學(xué)習鍛煉相結合，以提高人員素質(zhì)。

    3.管理跨度和分層統一的原則管理跨度亦稱(chēng)管理幅度，是指一個(gè)主管人員直接管理的下屬人員數量�？缍却�，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數量隨之增大�？缍龋∟）與工作接觸關(guān)系數（c）的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個(gè)幾何級數，當N=10時(shí)，C=5210.故跨度太大時(shí)，領(lǐng)導者及下屬常會(huì )出現應接不暇之煩。組織機構設計時(shí)，必須使管理跨度適當。然而跨度大小又與分層多少有關(guān)。不難理解，層次多，跨度會(huì )��；層次少，跨度會(huì )大。這就要根據領(lǐng)導者的能力和施工項目的大小進(jìn)行權衡。美國管理學(xué)家戴爾曾調查41家大企業(yè)，管理跨度的中位數是6-7人之間。對施工項目管理層來(lái)說(shuō)，管理跨度更應盡量少些，以集中精力于施工管理。在魯布格工程中，項目經(jīng)理下屬33人，分成了所長(cháng)、課長(cháng)、系長(cháng)、工長(cháng)四個(gè)層次，項目經(jīng)理的跨度是5.項目經(jīng)理在組建組織機構時(shí)，必須認真設計切實(shí)可行的跨度和層次， 畫(huà)出機構系統圖，以便討論、修正、按設計組建。

    4.業(yè)務(wù)系統化管理原則由于施工項目是一個(gè)開(kāi)放的系統，由眾多子系統組成一個(gè)大系統，各子系統之間，子系統內部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著(zhù)大量結合部，這就要求項目組織也必須是一個(gè)完整的組織結構系統，恰當分層和設置部門(mén)，以便在結合部上能形成一個(gè)相互制約、相互聯(lián)系的有機整體，防止產(chǎn)生職能分工、權限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設計組織機構時(shí)以業(yè)務(wù)工作系統化原則作指導，周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門(mén)劃分、授權范圍、人員配備及信息溝通等；使組織機構自身成為一個(gè)嚴密的、封閉的組織系統，能夠為完成項目管理總目標而實(shí)行合理分工及協(xié)作。

    5.彈性和流動(dòng)性原則工程建設項目的單件性、階段性、露天性和流動(dòng)性是施工項目生產(chǎn)活動(dòng)的主要特點(diǎn)，必然帶來(lái)生產(chǎn)對象數量、質(zhì)量和地點(diǎn)的變化，帶來(lái)資源配置的品種和數量變化。于是要求管理工作和組織機構隨之進(jìn)行調整，以使組織機構適應施工任務(wù)的變化。這就是說(shuō)，要按照彈性和流動(dòng)性的原則建立組織機構，不能一成不變。要準備調整人員及部門(mén)設置，以適應工程任務(wù)變動(dòng)對管理機構流動(dòng)性的要求。

    6.項目組織與企業(yè)組織一體化原則項目組織是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，歸根結底，項目組織是由企業(yè)組建的。從管理方面來(lái)看，企業(yè)是項目管理的外部環(huán)境，項目管理的人員全部來(lái)自企業(yè)，項目管理組織解體后，其人員仍回企業(yè)。即使進(jìn)行組織機構調整，人員也是進(jìn)出于企業(yè)人才市場(chǎng)的。施工項目的組織形式與企業(yè)的組織形式有關(guān)，不能離開(kāi)企業(yè)的組織形式去談項目的組織形式。

    三、施工項目管理組織結構的形式組織形式亦稱(chēng)組織結構的類(lèi)型，是指一個(gè)組織以什么樣的結構方式去處理層次、跨度、部門(mén)設置和上下級關(guān)系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內部配套改革。施工項目的組織形式有以下幾種：（一）工作隊式項目組織

    1.特征（1）項目經(jīng)理在企業(yè)內招聘或抽調職能人員組成管理機構（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。

    （2）項目管理班子成員在工程建設期間與原所在部門(mén)斷絕領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系。原單位負責人員負責業(yè)務(wù)指導及考察，但不能隨意千預其工作或調回人員。

    （3）項目管理組織與項目同壽命。項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門(mén)和崗位。

    2.適用范圍這是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務(wù)，相當于  個(gè)"實(shí)體".企業(yè)職能部門(mén)處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項目組織類(lèi)型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門(mén)密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來(lái)自各方人員的能力。

    3.優(yōu)點(diǎn)（1）項目經(jīng)理從職能部門(mén)抽調或招聘的是一批專(zhuān)家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長(cháng)補短，有利于培養一專(zhuān)多能的人才并充分發(fā)揮其作用。

    （2）各專(zhuān)業(yè)人才集中在現場(chǎng)辦公；減少了扯皮和等待時(shí)間，辦事效率高，解決問(wèn)題快。

    （3）項目經(jīng)理權力集中，運權的干擾少，故決策及時(shí)，指揮靈便。

    （4）由于減少了項目與職能部門(mén)的結合部，項目與企業(yè)的結合部關(guān)系弱化，故易于協(xié)調關(guān)系，減少了行政干預，使項目經(jīng)理的工作易于開(kāi)展。

    （5）不打亂企業(yè)的原建制，傳統的直線(xiàn)職能制組織仍可保留。

    4.缺點(diǎn)（1）各類(lèi)人員來(lái)自不同部門(mén)，具有不同的專(zhuān)業(yè)背景，互相不熟悉，難免配合不力。

    （2）各類(lèi)人員在同一時(shí)期內所擔負的管理工作任務(wù)可能有很大差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，可能導致人員浪費。特別是對稀缺專(zhuān)業(yè)人才，難以在企業(yè)內調劑使用。

    （3）職工長(cháng)期離開(kāi)原單位，即離開(kāi)了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮。而且由于環(huán)境變化，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀(guān)點(diǎn)和不滿(mǎn)情緒。

    （4）職能部門(mén)的優(yōu)勢無(wú)法發(fā)揮作用。由于同一部門(mén)人員分散，交流困難，也難以進(jìn)行有效的培養、指導，消弱了職能部門(mén)的工作。當人才緊缺而同時(shí)又有多個(gè)項目需要按這一形式組織時(shí)，或者對管理效率有很高要求時(shí)，不宜采用這種項目組織類(lèi)型。

    （二）部門(mén)控制式項目組織1.特征這是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專(zhuān)業(yè)部門(mén)或委托給某一施工隊，由被委托的部門(mén)（施工隊）領(lǐng)導，在本單位選人組合負責實(shí)施項目組織，項目終止后恢復原職。

    2.適用范圍這種形式的項目組織一般適用于小型的、專(zhuān)業(yè)性較強、不需涉及眾多部門(mén)的施工項目。

    3.優(yōu)點(diǎn)（1）人才作用發(fā)揮較充分。這是因為由熟人組合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調。

    （2）從接受任務(wù)到組織運轉啟動(dòng)，時(shí)間短。

    （3）職責明確，職能專(zhuān)一，關(guān)系簡(jiǎn)單。

    （4）項目經(jīng)理無(wú)需專(zhuān)門(mén)訓練便容易進(jìn)人狀態(tài)。

    4.缺點(diǎn)（1）不能適應大型項目管理需要，而真正需要進(jìn)行施工項目管理的工程正是大型項目。

    （2）不利于對計劃體系下的組織體制 （固定建制）進(jìn)行調整。

    （3）不利于精簡(jiǎn)機構。

    （三）矩陣制項目組織1.特征（1）項目組織機構與職能部門(mén)的結合部同職能部門(mén)數相同。多個(gè)項目與職能部門(mén)的結合部呈矩陣狀。

    （2）把職能原則和對象原則結合起來(lái)，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

    （3）專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)是永久性的，項目組織是臨時(shí)性的。職能部門(mén)負責人對參與項目組織的人員有組織調配、業(yè)務(wù)指導和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現項目目標協(xié)同工作。

    （4）矩陣中的每個(gè)成員或部門(mén)，接受原部門(mén)負責人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導。但部門(mén)的控制力大于項目的控制力。部門(mén)負責人有權根據不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門(mén)人員。一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個(gè)項目中閑置又在另一個(gè)項目中短缺，大大提高人才利用率。

    （5）項目經(jīng)理對"借"到本項目經(jīng)理部來(lái)的成員，有權控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時(shí)，他可以向職能部門(mén)求援或要求調換，辭退回原部門(mén)。

    （6）項目經(jīng)理部的工作有多個(gè)職能部門(mén)支持，項目經(jīng)理沒(méi)有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調配合，對整個(gè)企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

    2.適用范圍（1）適用于周時(shí)承擔多個(gè)需要進(jìn)行頊目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專(zhuān) 業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個(gè)項目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。

    （2）適用于大型、復雜的施工項目。因大型復雜的施工項目要求多部門(mén)、多技術(shù)、多工種配合實(shí)施，在不同階段，對不同人員，有不同數量和搭配各異的需求。顯然，部門(mén)控制式機構難以滿(mǎn)足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調配。人員使用固化，不能滿(mǎn)足多個(gè)項目管理的人才需求。

    3.優(yōu)點(diǎn)（1）它兼有部門(mén)控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，即解決了傳統模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長(cháng)期例行性管理和項目一次性管理的一致性。

    （2）能以盡可能少的人力，實(shí)現多個(gè)項目管理的高效率。理由是通過(guò)職能部門(mén)的協(xié)調，一些項目上的閑置人才可以及時(shí)轉移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應變力。

    （3）有利于人才的全面培養�？梢员悴煌�知識背景的人在合作中相互取長(cháng)補短，在實(shí)踐中拓寬知識面；發(fā)揮了縱向的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長(cháng)有深厚的專(zhuān)業(yè)訓練基礎。

    4.缺點(diǎn)（1）由于人員來(lái)自職能部門(mén)，且仍受職能部門(mén)控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。

    （2）管理人員如果身兼多職地管理多個(gè)項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時(shí)難免顧此失彼。

    （3）雙重領(lǐng)導。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導，又要接受企業(yè)中原職能部門(mén)的領(lǐng)導。在這種情況下，如果領(lǐng)導雙方意見(jiàn)和目標不一致、乃至有矛盾時(shí)，當事人便無(wú)所適從。要防止這一問(wèn)題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門(mén)負責人之間的溝通，還要有嚴格的規章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時(shí)間內應當于什么工作。

    （4）矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導者的素質(zhì)、組織機構的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣制組織的復雜性和結合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調組織內部的關(guān)系時(shí)必須有強有力的組織措施和協(xié)調辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權限要明確劃分。有意見(jiàn)分歧難以統一時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導要出面及時(shí)協(xié)調。

    （四）事業(yè)部制項目組織1.特征（1）企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來(lái)說(shuō)是職能部門(mén)，對企業(yè)外來(lái)說(shuō)享有相對獨立的經(jīng)營(yíng)權，可以是一個(gè)獨立單位。事業(yè)部可以按地區設置，也可以按工程類(lèi)型或經(jīng)營(yíng)內容設置。事業(yè)部能較迅速適應環(huán)境變化，提高企業(yè)的應變能力，調動(dòng)部門(mén)積極性。當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實(shí)行作業(yè)層和經(jīng)營(yíng)管理層分離時(shí)，事業(yè)部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經(jīng)營(yíng)戰略管理，又可以加強項目管理。

    （2）在事業(yè)部 （一般為其中的工程部或開(kāi)發(fā)部，對外工程公司是海外部）下邊設置項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負責，有的可以直接對業(yè)主負責，是根據其授權程度決定的。

    2.適用范圍事業(yè)部制項目組織適用于大型經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個(gè)地區只有一個(gè)項目，沒(méi)有后續工程時(shí)，不宜設立地區事業(yè)部，也即它適用于在一個(gè)地區內有長(cháng)期市場(chǎng)或一個(gè)企業(yè)有多種專(zhuān)業(yè)化施工力量時(shí)采用。在此情況下，事業(yè)部與地區市場(chǎng)同壽命。地區沒(méi)有項目時(shí)，該事業(yè)部應予撤消。

    3.優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制項目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，便于開(kāi)拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。還有利于迅速適應環(huán)境變化以加強項目管理。

    4.缺點(diǎn)按事業(yè)部制建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調指導的機會(huì )減少，故有時(shí)會(huì )造成企業(yè)結構松散，必須加強制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調能力。

    四》施工項目經(jīng)理一、施工項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位施工項目經(jīng)理是施工企業(yè)項目經(jīng)理的簡(jiǎn)稱(chēng) （以下簡(jiǎn)稱(chēng)"項目經(jīng)理"），是施工承包企業(yè)法定代表人在施工項目上的代表人。因此項目經(jīng)理在項目管理中處于中心地位，是項目管理成敗的關(guān)鍵。

    （1）項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法人代表在項目上的全權委托代理人。從企業(yè)內部看，項目經(jīng)理是施工項目全過(guò)程所有工作的總負責人，是項目的總責任者，是項目動(dòng)態(tài)管理的體現者，是項目生產(chǎn)要素合理投人和優(yōu)化組合的組織者。從對外方面看，作為企業(yè)法人代表的企業(yè)經(jīng)理，不直接對每個(gè)建設單位負責，而是由項目經(jīng)理在授權范圍內對建設單位直接負責。由此可見(jiàn)，項目經(jīng)理是項目目標的全面實(shí)現者，既要對建設單位的成果性目標負責，又要對企業(yè)效率性目標負責。
    （2）項目經(jīng)理是協(xié)調各方面關(guān)系，便之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。他對項目管理目標的實(shí)現承擔著(zhù)全部貢任，即承擔合同貢任、履行合同義務(wù)、執行合同條款、處理合同糾紛、受法律的約束和保護。

    （3）項目經(jīng)理對項目實(shí)施進(jìn)行控制，是各種信息的集散中心。自下、自外而來(lái)的信息，通過(guò)各種渠道匯集到項目經(jīng)理的手中；項目經(jīng)理又通過(guò)指令、計劃和"辦法"，對下、對外發(fā)布信息，通過(guò)信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功。

    （4）項目經(jīng)理是施工項目責、權、利的主體。這是因為，項目經(jīng)理是項目總體的組織管理者，即他是項目中人、財、物、技術(shù)、信息和管理等所有生產(chǎn)要素的組織管理人。他不同于技術(shù)、財務(wù)等專(zhuān)業(yè)的總負責人。項目經(jīng)理必須把組織管理職責放在首位。項目經(jīng)理首先必須是項目的責任主體，是實(shí)現項目目標的最高責任者，而且目標的實(shí)現還應該不超出限定的資源條件。責任是實(shí)現項目經(jīng)理責任制的核心，它構成了項目經(jīng)理工作的壓力和動(dòng)力，是確定項目經(jīng)理權力和利益的依據。對項目經(jīng)理的上級管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，最重要的工作之一就是把項目經(jīng)理的這種壓力轉化為動(dòng)力。其次項目經(jīng)理必須是項目的權力主體。權力是確保項目經(jīng)理能夠承擔起責任的條件與手段，所以權力的范圍，必須視項目經(jīng)理責任的要求而定。如果沒(méi)有必要的權力，項目經(jīng)理就無(wú)法對工作負責。項目經(jīng)理還必須是項目的利益主體。利益是項目經(jīng)理工作的動(dòng)力，是由于項目經(jīng)理負有相應的責任而得到的報酬，所以利益的形式及利益的多少也應該視項目經(jīng)理的責任而定。如果沒(méi)有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負有相應的責任，也不會(huì )認真行使相應的權力，項目經(jīng)理也難以處理好國家、企業(yè)和職工的利益關(guān)系。

    二、施工項目經(jīng)理的責、權、利（一）施工項目經(jīng)理的職責由建設部頒發(fā)的"建建[1995]1號"《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)"辦法"）中規定，項目經(jīng)理對項目施工負有全面管理的責任，在承擔工程項目管理過(guò)程中，履行下列職責：（1）貫徹執行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規和政策，執行企業(yè)的各項管理制度。

    （2）嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個(gè)人的利益關(guān)系。

    （3）執行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款。

    （4）對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執行有關(guān)技術(shù)規范和標準，積極推廣應用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實(shí)現安全，文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。

    各施工承包企業(yè)都應制訂本企業(yè)的項目經(jīng)理管理辦法，規定項目經(jīng)理的職責，對上述的四大職責制定實(shí)施細則。上述職責概括起來(lái)就是：執行法規、處理利益關(guān)系、履行合同、目標控制。

    （二）施工項目經(jīng)理的權限賦予施工項目經(jīng)理一定的權力是確保項目經(jīng)理承擔相應責任的先決條件。為了履行項目經(jīng)理的職責，施工項目經(jīng)理必須具有二定的權限，這些權限應由企業(yè)法人代表授予，并用制度具體確定下來(lái)。施工項目經(jīng)理應具有以下權限：1.用人決策權項目經(jīng)理應有權決定項目管理機構班子的設置，選擇、聘任有關(guān)人員，對班子內的成員的任職情況進(jìn)行考核監督，決定獎懲，乃至辭退。當然，項目經(jīng)理的用人權應當以不違背企業(yè)的人事制度為前提。

    2.財務(wù)決策權在財務(wù)制度允許的范圍內，項目經(jīng)理應有權根據工程需要和計劃的安排，作出投資動(dòng)用、流動(dòng)資金周轉、固定資產(chǎn)購置、使用、大修和計提折舊的決策，對項目管理班子內的計酬方式。分配辦法、分配方案等作出決策。

    3.進(jìn)度計劃控制權項目經(jīng)理應有權根據項目進(jìn)度總目標和階段性目標的要求，對項目建設的進(jìn)度進(jìn)行檢查、調整，并在資源上進(jìn)行調配，從而對進(jìn)度計劃進(jìn)行有效的控制。

    4.技術(shù)質(zhì)量決策權項目經(jīng)理應有權批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時(shí)召開(kāi)技術(shù)方案論證會(huì )，把好技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)。防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。

    5.設備、物資采購決策權項目經(jīng)理應有對采購方案、目標、到貨要求、乃至對供貨單位的選擇、項目庫存策略等進(jìn)行決策，對由此而引起的重大支付問(wèn)題作出決策。

    建設部在《辦法》中對施工項目經(jīng)理的管理權力作了以下規定。

    （1）組織項目管理班子。

    （2）以企業(yè)法人代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同。

    （3）指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配并管理迸人工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素。

    （4）選擇施工作業(yè)隊伍。

    （5）進(jìn)行合理的經(jīng)濟分配。

    （6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。

    （三）施工項目經(jīng)理的利益項目經(jīng)理的利益應體現合理激勵原則。因此必須有兩種利益：物質(zhì)利益和精神獎勵。為了進(jìn)行文明建設，應對精神獎勵給予充分重視。

    關(guān)于物質(zhì)利益，項目經(jīng)理部應根據預算合理計取勞動(dòng)成本，項目經(jīng)理應視同企業(yè)管理人員正常取費，項目利潤應全部上繳企業(yè)，對項目人員的獎勵可通過(guò)由企業(yè)以獎勵性質(zhì)返還一部分盈利的方式實(shí)現。項目虧損時(shí)，按企業(yè)規定扣發(fā)工資。

    關(guān)于精神獎勵，可采用表?yè)P、獎勵、記功、晉級、提職等方式實(shí)現。應努力做到以精神獎勵為主、物質(zhì)獎勵為輔，這是符合行為科學(xué)原理的。從行為科學(xué)的理論觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，對施工項目經(jīng)理的利益兌現應在分析的基礎上區別對待，滿(mǎn)足其最迫切的需要，以真正通過(guò)激勵調動(dòng)其積極性。行為科學(xué)認為，人的需要由低層次到高層次分別有：物質(zhì)的、安全的、社會(huì )的、自尊的和理想的。如把第一種需要稱(chēng)為"物質(zhì)的"則其他四種需要為"精神的"，于是每進(jìn)行激勵之前，應分析該項目經(jīng)理的最迫切需要，不能盲目的只講物質(zhì)激勵。從一定意義上說(shuō)，精神激勵的面要大，作用會(huì )更顯著(zhù)。精神激勵如何兌現，值得人們根據第2種~第5種需要認真研究；積累經(jīng)驗。

    三、施工項目經(jīng)理的素質(zhì)和選拔選擇什么樣的人擔任項目經(jīng)理，取決于兩個(gè)方面：一是看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才；另一方面還要看施工企業(yè)具備人選的素質(zhì)。建筑施工企業(yè)應該培養一批合格的項目經(jīng)理，以便根據工程的需要進(jìn)行選擇。

    （一）項目經(jīng)理的素質(zhì)1.政治素質(zhì)施工項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)的重要管理者，故應具備較高的政治素質(zhì)。首先必須是一個(gè)社會(huì )主義的建設者，堅持"一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)"，全心全意為人民服務(wù)；同時(shí)具有思想覺(jué)悟高、政策觀(guān)念強的道德品質(zhì)，在施工項目管理中能自覺(jué)地堅持社會(huì )主義經(jīng)營(yíng)方向，認真執行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規，執行上級主管部門(mén)的有關(guān)決定，自覺(jué)維護國家的利益，保護國家財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的利益關(guān)系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負責、不怕吃苦、從事社會(huì )主義建設事業(yè)的高度責任感。

    2.領(lǐng)導素質(zhì)施工項目經(jīng)理是一名領(lǐng)導者，因此應具有較高的組織領(lǐng)導工作能力，應滿(mǎn)足下列要求：博學(xué)多識，通情達理。即具有馬列主義、現代管理、科學(xué)技術(shù)、心理學(xué)等基礎知識，見(jiàn)多識廣，眼光開(kāi)闊。通社會(huì )主義人情，達社會(huì )主義的事理，按照社會(huì )主義的思想、品質(zhì)、道德和作風(fēng)的要求去處理人與人之間的關(guān)系。

    多謀善斷，靈活應變。即具有獨立解決問(wèn)題和與外界洽談業(yè)務(wù)的能力，主意多，點(diǎn)子多，辦法多，善于選擇最佳的主意和辦法，能當機立斷，堅決果斷地去實(shí)行。當情況發(fā)生變化時(shí)，能夠隨機應變地追蹤決策，見(jiàn)機處理。

    知人善任、善與人同。即要知人所長(cháng)，知人所短，用其所長(cháng)，避其所短，尊賢愛(ài)才，大公無(wú)私，不任人唯親，不任人唯資，不任人為順，不任人唯全。寬容大度，有容人之量。善于與人求同存舁，與大家同心同德。與下屬共享榮譽(yù)與利益，吃苦在先，享受在后，關(guān)心別人勝于關(guān)心自己。

    公道正直，以身作則。即要求下屬的，自己首先做到，定下的制度、紀律，自己首先遵守。

    鐵面無(wú)私，賞罰嚴明。即對被領(lǐng)導者賞功罰過(guò)，不講情面，以此建立管理權威，提高管理效率。賞要從嚴，罰要謹慎。

    在哲學(xué)素養方面，項目經(jīng)理必須有講求效率的"時(shí)間觀(guān)"，能取得人際關(guān)系主動(dòng)杈的"思維觀(guān)"，有處理問(wèn)題注意目標和方向、構成因素、相互關(guān)系的"系統觀(guān)". 3.知識素質(zhì)施工項目經(jīng)理應當是一個(gè)專(zhuān)家，具有大、中專(zhuān)以上相應學(xué)歷和文憑，懂得建筑施工技術(shù)知識，經(jīng)濟知識，經(jīng)營(yíng)管理知識和法律知識，精通項目管理的基本知識和施工項目管理的規律。具有較強的決策能力。組織能力、指揮能力、應變能力，也就是經(jīng)營(yíng)管理能力。能夠帶領(lǐng)經(jīng)理班子成員，團結廣大群眾一道工作。必須是內行、專(zhuān)家。項目經(jīng)理不能是一名只知個(gè)人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具體辦事人員，而應該是會(huì )"將將"，善運籌的"帥才".同時(shí)每個(gè)項目經(jīng)理還應在建設部認定的項目經(jīng)理培訓單位進(jìn)行過(guò)專(zhuān)門(mén)的學(xué)習，并取得培訓合格證書(shū)。

    4.實(shí)踐經(jīng)驗每個(gè)項目經(jīng)理，必須具有一定的施工實(shí)踐經(jīng)歷和按規定經(jīng)過(guò)一段實(shí)踐鍛煉。只有具備了實(shí)踐經(jīng)驗，他才會(huì )處理各種可能遇到的實(shí)際問(wèn)題。

    5.身體素質(zhì)由于施工項目經(jīng)理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場(chǎng)性強而相當艱苦。因此，必須年富力強，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。

    美國項目管理專(zhuān)家約翰。賓認為項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)有六條：一是具有本專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識：二是有工作干勁，主動(dòng)承擔責任；三是具有成熟而客觀(guān)的判斷能力，成熟是指有經(jīng)驗，能夠看出問(wèn)題來(lái)，客觀(guān)是指他能看到最終目標，而不是只顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實(shí)可靠與言行一致，答應的事就一定儆到；六是機警、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時(shí)準備著(zhù)處理可能發(fā)生的事情。

    （二）項目經(jīng)理的申請條件《辦法》第三章規定：項目經(jīng)理資質(zhì)分為一、二、三、四級。

    （1）一級項目經(jīng)理：擔任過(guò)一個(gè)一級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目或兩個(gè)二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的高級或者中級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)者。

    （2）二級項目經(jīng)理：擔任過(guò)兩個(gè)工程項目、其中至少一個(gè)為二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的中級或者初級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)者。

    （3）三級項目經(jīng)理：擔任過(guò)兩個(gè)工程項目、其中至少一個(gè)為三級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的中級或初級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)者。

    （4）四級項目經(jīng)理：擔任過(guò)兩個(gè)工程項目、其中至少一個(gè)為四級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并己取得國家認可的初級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)者。

    （三）項目經(jīng)理的資質(zhì)考核和注冊建設部在《辦法》第十六條中說(shuō)：項目經(jīng)理資質(zhì)考核主要包括以下內容： 
    （1）申請人的技術(shù)職稱(chēng)證書(shū)、項目經(jīng)理培訓合格證 （復印件）。

    （2）申請人從事建設工程項目管理工作簡(jiǎn)歷和主要業(yè)績(jì)。

    （3）有關(guān)方面對建設工程項目管理水平、完成情況 （包括工期、效益、工程質(zhì)量、施工安全）的評價(jià)。

    （4）其他有關(guān)情況�！掇k法》第十七條說(shuō)，"項目經(jīng)理資質(zhì)考核完成后，由各省、自治區、直轄市建設行政主管部門(mén)和國務(wù)院各部門(mén)認定注冊，發(fā)給相應等級的項目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)。其中一級項目經(jīng)理須報建設部認可后方能發(fā)給資質(zhì)證書(shū)".該證書(shū)由建設部統一印制，全國通用�！掇k法》第二十七條說(shuō)："己取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書(shū)的，各企業(yè)應給予其相應的企業(yè)管理人員待遇，并實(shí)行項目崗位工資和獎勵制度".（四）有計劃地培養施工項目經(jīng)理從長(cháng)遠來(lái)看，應該把工程項目管理人員，包括項目經(jīng)理，當作一個(gè)專(zhuān)業(yè)，在學(xué)校中進(jìn)行有計劃的人才培養，克服目前項目經(jīng)理人才資源的匱乏狀況�？梢栽诖髮W(xué)培訓，再進(jìn)行實(shí)際鍛煉；也可從實(shí)際工作中抽調人員到大學(xué)進(jìn)行有計劃地在職培訓。

    當前，可以從工程師、經(jīng)濟師以及有專(zhuān)業(yè)專(zhuān)長(cháng)的工程管理技術(shù)人員中，注意發(fā)現那些熟悉專(zhuān)業(yè)技術(shù)，懂得管理知識，表現出有較強組織能力、社會(huì )活動(dòng)能力和興趣比較廣泛的人，經(jīng)過(guò)基本素質(zhì)考察后，作為項目經(jīng)理預備人才加以有目的的培養。主要是在取得專(zhuān)業(yè)工作經(jīng)驗以后，給以從事項目管理的鍛煉的機會(huì )，既挑擔子，叉接受考察，便之逐步具備項目經(jīng)理條件，然后上崗。在鍛煉中，重點(diǎn)內容是項目的設計、施工、采購和管理知識及技能，對項目計劃安排、網(wǎng)絡(luò )計劃編排、工程概預算和估算、招標投標工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢驗、技術(shù)措施制定及財務(wù)結算等工作，均要給予學(xué)習機會(huì )和鍛煉機會(huì )。

    大中型工程的項目經(jīng)理，在上崗前要在別的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，接受項目副經(jīng)理、助理或見(jiàn)習項目經(jīng)理的鍛煉，或獨立承擔過(guò)小型項目經(jīng)理工作。經(jīng)過(guò)鍛煉，有了經(jīng)驗，并證明確實(shí)有擔任大中型工程項目經(jīng)理的能力后，才能委以大中型項目經(jīng)理的重任。但在初期，還應給予指導。培養與考核，使其眼界進(jìn)一步開(kāi)闊，經(jīng)驗逐步豐富，成長(cháng)為德才兼備、理論和實(shí)踐兼能、技術(shù)和經(jīng)濟兼通、管理與組織兼行的項目經(jīng)理。

    總之，經(jīng)過(guò)培養和鍛煉，建筑工程項目經(jīng)理的工程專(zhuān)業(yè)知識和項目管理能力才能提高，才能承擔重大工程項目的經(jīng)理重任。

    培養項目經(jīng)理的管理知識應當包括：1現代項目管理基本知識培訓。重點(diǎn)是項目及項目管理的特點(diǎn)和規律，管理思想，管理程序，管理體制及組織機構，項目計劃，項目合同，項目控制，項目管理，項目談判等。2項目管理技術(shù)培訓。重點(diǎn)是項目管理主要管理技術(shù)，包括網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，項目計劃管理，項目預算及成本控制，項目合同管理，項目組織理論，項目協(xié)調技術(shù)，行為科學(xué)，系統工程，價(jià)值工程，計算機，項目管理信息系統等。培訓方法可以是系統講授，也可以采用經(jīng)驗交流會(huì )或學(xué)術(shù)會(huì )議的方式進(jìn)行，推廣試點(diǎn)經(jīng)驗，還可以重點(diǎn)參觀(guān)學(xué)習先進(jìn)經(jīng)驗、進(jìn)行案例解剖、進(jìn)行模擬訓練 （即模擬項目實(shí)際情況，模擬談判場(chǎng)所等，讓學(xué)員扮演角色，身歷其境，處理其事）以接受鍛煉。

    （五）項目經(jīng)理的選拔選擇施工項目經(jīng)理應堅持三個(gè)基本點(diǎn)：一是選擇的方式必須有利于選聘適合項目管理的人擔任項目經(jīng)理；二是產(chǎn)生的程序必須具有一定的資質(zhì)審查和監督機制；三是最后決定人選必須按照"黨委把關(guān)、經(jīng)理聘任"的原則由企業(yè)經(jīng)理任命。

    目前我國選擇施工項目經(jīng)理一般有以下三種方式：（1）競爭招聘制。招聘的范圍可面向社會(huì )，但要本著(zhù)先內后外的原則，其程序是：個(gè)人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。這種方式既可選優(yōu)，又可增強項目經(jīng)理的競爭意識和責任心。

    （2）經(jīng)理委任制。委任的范圍一般限于企業(yè)內部在聘干部，其程序是經(jīng)過(guò)經(jīng)理提名，組織人事部門(mén)考察，黨政聯(lián)席辦公會(huì )議決定。這種方式要求組織人事部門(mén)嚴格考核，公司經(jīng)理知人善任。

    （3）內部協(xié)調、基層推薦制。這種方式一般是建設單位、企業(yè)各基層施工隊或勞務(wù)作業(yè)隊向公司推薦若干人選，然后由人事組織部門(mén)集中各方面意見(jiàn)，進(jìn)行嚴格考核后，提出擬聘用人選，報企業(yè)黨政聯(lián)席會(huì )議研究決定。

    四、施工項目經(jīng)理的工作（一）施工項目經(jīng)理應做好的基本工作（1）規劃施工項目管理目標。業(yè)主單位項目經(jīng)理所要規劃的是該項目建設的最終目標，即增加或提供一定的生產(chǎn)能力或使用價(jià)值，形成固定資產(chǎn)。這個(gè)總目標有投資控制目標、設計控制目標、施工控制目標、時(shí)間控制目標等。作為施工單位項目經(jīng)理則應當對質(zhì)量、工坻 成本目標作出規劃；應當組織項目經(jīng)理班子成員對目標系統作出詳細規劃，繪制展開(kāi)孔 進(jìn)行目標管理。這件事做得如何，從根本上決定了項目管理的效能，這是因為：管理效能=目標方向x工作效率再者，確定了項目管理目標，就可以使群眾的活動(dòng)有了中心，把群眾的活動(dòng)擰到一股繩上（2）制定規范。制定規范，就是建立合理而有效的項目管理組織機構及制定重要規章制度，從而保證規劃目標的實(shí)現。規章制度必須符合現代管理基本原理，特別是"系統原理"和封閉原理".規章制度必須面向全體職工，使他們樂(lè )意接受，以有利于推進(jìn)規劃目標的實(shí)現。當然，規章制度并不都需要項目經(jīng)理制定，絕大多數由項目經(jīng)理班子或執行機構制定，項目經(jīng)理給予審批、督促和效果考核。項目經(jīng)理親自主持制定的制度，一個(gè)是崗位責任制，一個(gè)是賞罰制度。

    （3）選用人才。一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須下一番功夫去選擇好項目經(jīng)理班子成員及主要的業(yè)務(wù)人員。一個(gè)項目經(jīng)理在選人時(shí)，首先要掌握"用最少的人干最多的事"的最基本效率原則，要選得其才，用得其所。

    （二）施工項目經(jīng)理的經(jīng)常性工作（1）決策。項目經(jīng)理對重大決策必須按照完整的科學(xué)方法進(jìn)行。項目經(jīng)理不需要包攬一切決策，只有如下兩種情況要項目經(jīng)理作出及時(shí)明確的決斷：一個(gè)是出現了非規范事件，即例外性事件，例如特別的合同變更，對某種特殊材料的購買(mǎi)，領(lǐng)導重要指示的執行決策等。

    另一個(gè)是下級請示的重大問(wèn)題，即涉及項目目標的全局性問(wèn)題，項目經(jīng)理要明確及時(shí)做出決斷。項目經(jīng)理可不直接回答下屬問(wèn)題，只直接回答下屬建議。決策要及時(shí)、明確，不要模棱兩可，更不可遇到問(wèn)題繞著(zhù)走。

    五 施工項目經(jīng)理部一、施工項目經(jīng)理部的作用項目經(jīng)理部是施工項目管理工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下。為了充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的主體作用，必須對項目經(jīng)理部的機構設置加以特別重視，設計好，組建好，運轉好，從而發(fā)揮其應有功能。

    （1）項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，作為項目管理的組織機構，負責施工項目從開(kāi)工到竣工的全過(guò)程施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理，是企業(yè)在某一工程項目上的管理層，同時(shí)對作業(yè)層負有管理與服務(wù)雙重職能。作業(yè)層工作的質(zhì)量取決于項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量。

    （2）項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構，為項目經(jīng)理決策提供信息依據，當好參謀，同時(shí)又要執行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責。

    （3）項目經(jīng)理部是一個(gè)組織體，其作用包括：完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)項目管理和專(zhuān)業(yè)管理任務(wù)等；凝聚管理人員的力量，調動(dòng)其積極性，促迸管理人員的合作，建立為事業(yè)的獻身精神；協(xié)調部門(mén)之間，管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個(gè)人的崗位作用，為共同目標進(jìn)行工作；影響和改變管理人員的觀(guān)念和行為，使個(gè)人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素；貫徹組織責任制，搞好管理；溝通部門(mén)之間、項目經(jīng)理部與作業(yè)隊之間、與公司之間、與環(huán)境之間的信息。

    （4）項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，也是對最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主全面、全過(guò)程負責的管理主體；通過(guò)履行主體與管理主體地位的體現，使每個(gè)工程項目經(jīng)理部成為企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競爭的主體成員。

    二、施工項目經(jīng)理部的設置（一）施工項目經(jīng)理部的設置原則（1）要根據所設計的項目組織形式設置項目經(jīng)理部，因為項目組織形式與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，提供了不同的管理環(huán)境。

    （2）要根據工程項目的規模、復雜程度和專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)設置項目經(jīng)理部。例如大型項目經(jīng)理部可以設職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設處、科；小型項目經(jīng)理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專(zhuān)業(yè)性強，便可設置專(zhuān)業(yè)性強的職能部門(mén)，如水電處、安裝處、打樁處等等。

    （3）項目經(jīng)理部是一個(gè)具有彈性的一次性施工生產(chǎn)組織，隨工程任務(wù)的變化而進(jìn)行調整。不應搞成一級固定性組織。在工程項目施工開(kāi)始前建立，在工程竣工交付使用后，項目管理任務(wù)完成，項目經(jīng)理部應解體。項目經(jīng)理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而是根據施工的需要，在企業(yè)內部市場(chǎng)或社會(huì )市場(chǎng)吸收人員，進(jìn)行優(yōu)化組合和動(dòng)態(tài)管理。

    （4）項目經(jīng)理部的人員配置應面向施工項目現場(chǎng)，滿(mǎn)足現場(chǎng)的計劃與調度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工的需要。不應設置專(zhuān)管經(jīng)營(yíng)與咨詢(xún)、研究與開(kāi)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性部門(mén)。

    （5）在項目管理機構建成以后，應建立有益于組織運轉的工作制度。

    （二）施工項目經(jīng)理部的規模設計目前國家對項目經(jīng)理部的設置規模尚無(wú)具體規定。結合有關(guān)企業(yè)推行施工項目管理的實(shí)際，一般按項目的使用性質(zhì)和規模分類(lèi)。只有當施工項目的規模達到以下要求時(shí)才實(shí)行施工項目管理：l萬(wàn)平方米以上的公共建筑，工業(yè)建筑，住宅建設小區及其他工程項目投資在500萬(wàn)元以上的均實(shí)行項目管理。有些試點(diǎn)單位把項目經(jīng)理部分為三個(gè)等級。

    （1）一級施工項目經(jīng)理部：建筑面積為15萬(wàn)m'以上的群體工程；面積在1O萬(wàn)m'以上（含10萬(wàn)m'）的單體工程；投資在8000萬(wàn)元以上 （含8000萬(wàn)元）的各類(lèi)工程項目。

    （2）二級施工項目經(jīng)理部：建筑面積在15萬(wàn)m'以下，10萬(wàn)m'以上（含10萬(wàn)m'）的群體工程；面積在10萬(wàn)m'以上，5萬(wàn)m'以上 （含5萬(wàn)m'）的單體工程；投資在8000萬(wàn)元以下3000萬(wàn)元以上 （含3000萬(wàn)元）的各類(lèi)施工項目。

    （3）三級施工項目經(jīng)理部：建設總面積在1O萬(wàn)m'以下，2萬(wàn)m'以上（含2萬(wàn)m'）的群體工程；面積在5萬(wàn)m'以下，l萬(wàn)m'以上 （含l萬(wàn)m'）的單體工程；3000萬(wàn)元以下，500萬(wàn)元以上 （含500萬(wàn)元）的各類(lèi)施工項目。

    建設總面積在2萬(wàn)m'以下的群體工程，面積在l萬(wàn)m'以下的單體工程，按照項目管理經(jīng)理責任制有關(guān)規定，實(shí)行棟號承包。承包棟號的隊伍，以棟號長(cháng)為承包人，直接向公司（或工程部）經(jīng)理負責。

    （三）施工項目經(jīng)理部的部門(mén)設置和人員配備施工項目經(jīng)理部的部門(mén)設置和人員配備的指導思想是把項目建成企業(yè)管理的重心。成本核算的中心、代表企業(yè)履行合同的主體。

    （1）小型施工項目，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，可設立管理人員，包括工程師、經(jīng)濟員、技術(shù)員、料具員、總務(wù)員，即"一長(cháng)、一師、四大員"，不設專(zhuān)業(yè)部門(mén)。大中型施工項目經(jīng)理部，可設立專(zhuān)業(yè)部門(mén)，一般是以下五類(lèi)部門(mén)：1）經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)，主要負責預算、合同、索賠、資金收支、成本核算、勞動(dòng)配置及勞動(dòng)分配等工作。

    2）工程技術(shù)部門(mén)，主要負責生產(chǎn)調度、文明施工、技術(shù)管理；施工組織設計、計劃統計等工作。

    3）物資設備部門(mén)，主要負責材料的詢(xún)價(jià)、采購、計劃供應、管理、運輸、工具管理、機械設備的租賃配套使用等工作。

    4）監控管理部門(mén)，"主要負責工作質(zhì)量、安全管理、消防保衛、環(huán)境保護等工作。

    5）測試計量部門(mén)，主要負責計量、測量、試驗等工作。

    （2）人員規�？砂聪率鰨徫患氨壤�配備：由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會(huì )計師、政工師和技術(shù)、預算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛、測試、計量以及輔助生產(chǎn)人員15~45人組成。一級項目經(jīng)理部30~45人，二級項目經(jīng)理部20~30人，三級項目經(jīng)理部15~20人，其中：專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)設崗為：高級3%~8%，中級30%一40%，初級37% ~42%，其他10%，實(shí)行一職多崗，全部崗位職責覆蓋項目施工全過(guò)程的全面管理，不留死角，也避免職責重疊交叉。

    （3）黨工團組織在項目管理中的地位：為了使黨、團、工會(huì )建設適應項目管理，并圍繞項目做好服務(wù)，項目經(jīng)理部組建時(shí)還要加強黨團工會(huì )組織建設，項目經(jīng)理部人員的黨、團、工會(huì )關(guān)系原則上在原單位業(yè)務(wù)系統不動(dòng)，但因工程項目施工周期長(cháng)，應在項目經(jīng)理部設黨支部、工會(huì )、團小組。黨支部書(shū)記一般由政工系統派出的專(zhuān)職政工人員兼任，全面負責項目經(jīng)理部人員的日常思想政治工作、工會(huì )工作和團的工作，并實(shí)行黨、團員、工會(huì )手冊跟蹤考核制度。

    （4）項目管理委員會(huì )在項目中的地位：為了充分發(fā)揮全體職工的主人翁責任感，項目經(jīng)理部可設立項目管理委員會(huì )，由7~11人組成，由參與任務(wù)承包的勞務(wù)作業(yè)隊全體職工選舉產(chǎn)生。但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位領(lǐng)導或各作業(yè)承包隊長(cháng)應為法定委員。項目管理委員會(huì )的主要職責是聽(tīng)取項目經(jīng)理的工作匯報，參與有關(guān)生產(chǎn)分配會(huì )議，及時(shí)反映職工的建議的要求，幫助項目經(jīng)理解決施工中出現的問(wèn)題，定期 （每季度/次）評議項目經(jīng)理的工作等。

    （四）施工項目的勞動(dòng)組織施工項目的勞動(dòng)力來(lái)源于企業(yè)的勞務(wù)市場(chǎng)。企業(yè)勞務(wù)市場(chǎng)由企業(yè)勞務(wù)管理部門(mén)（或勞務(wù)公司）管理，對內以生活基地為依托組建施工勞務(wù)隊，對外招用由行業(yè)主管部門(mén)協(xié)調或指定相對穩定的區縣 （或外地進(jìn)京隊伍組成的）勞務(wù)基地的通過(guò)培訓的施工隊伍。

    1.勞務(wù)輸入堅持"計劃管理，定向輸入，市場(chǎng)調節，雙向選擇，統一調配，合理流動(dòng)"的方針。具體做法是：項目經(jīng)理部根據所承擔的工程項目任務(wù)，編制勞動(dòng)力需要量計劃，交公司勞動(dòng)管理部門(mén)，公司以?xún)炔渴┕り犖闉橹�、外部施工隊伍為輔進(jìn)行平衡，然后由項目經(jīng)理部根據公司平衡的結果，進(jìn)行供需見(jiàn)面，雙向選擇，與施工勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)合同，明確需要的工種、人員數量、進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間和有關(guān)獎罰條款等，正式將勞動(dòng)力組織引人施工項目，形成施工項目作業(yè)組。

    2.勞動(dòng)力組織以施工勞務(wù)隊的建制進(jìn)入施工項目后，以項目經(jīng)理部為主、施工勞務(wù)公司或隊配合，雙方協(xié)商共同組建棟號施工、作業(yè)承包隊，棟號作業(yè)承包隊的組建要注意打破工種界面，實(shí)行混合編班，提倡一專(zhuān)多能、一崗多職。形成既有固定專(zhuān)業(yè)工種，又有協(xié)作配套人員，能獨立施工的棟號作業(yè)承包隊。項目經(jīng)理亦可對現場(chǎng)組建的棟號作業(yè)承包隊分別實(shí)行項目經(jīng)理棟號助理貢任制。棟號助理是項目經(jīng)理在棟號（單位工程）上的委托代理人，直接對項目經(jīng)理負責，實(shí)行以棟號（單位工程）開(kāi)工到竣工交付使用的全過(guò)程管理。

    主要負責解決所管轄棟號現場(chǎng)施工出現的問(wèn)題，簽證各類(lèi)經(jīng)濟洽商，保證料具供應以及溝通協(xié)調作業(yè)承包與項目經(jīng)理部各業(yè)務(wù)部 （室）之間的關(guān)系。

    3.外埠隊伍管理對于外埠施工勞務(wù)隊伍組建的現場(chǎng)施工作業(yè)承包隊，除配備棟號助理以外，還要實(shí)行"三員"管理崗位責任制：即由項目經(jīng)理派出專(zhuān)職質(zhì)量、安全、材料員，實(shí)行一線(xiàn)職工操作全過(guò)程的監控、檢查、考核和嚴格管理。

    1.施工項目管理制度的作用管理制度是組織為保證其任務(wù)的完成和目標的實(shí)現，對例行性活動(dòng)應遵循的方法、程扒 要求及標準所作的規定，是根據國家和地方法規和上級部門(mén)（單位，的規定，制訂的拘部法規。施工項目管理制度是由施工企業(yè)或施工項目經(jīng)理部制訂的，對項目經(jīng)理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。施工項目管理制度的作用主要有兩點(diǎn)：一是貫徹國家和企業(yè)圬施工項目有關(guān)的法律、法規、方針、政策、標準、規程等，指導本施工項目的管理；二是規范施工項目組織及職工的行為，使之按規定的方法；程序、要求。標準進(jìn)行施工和管理活動(dòng)，從而保證施工項目組織按正常秩序運轉，避免發(fā)生混亂，保證各項工作的質(zhì)量和效率，防止出現事故和紕漏。

    2.建立施工項目管理制度的原則項目經(jīng)理部組建以后，作為組織建設內容之一的管理制度應立即著(zhù)手建立。建立管理制度必須遵循以下原則：
    （1）制訂施工項目規章制度必須貫徹國家法律政策，以及部門(mén)、企業(yè)的法規制度等文件精神，不得有抵觸和矛盾，不得危害公眾利益。

    （2）制訂施工項目管理制度必須實(shí)事求是，即符合本施工項目的需要。施工項目最需要的管理制度是有關(guān)工程技術(shù)計劃、統計、經(jīng)營(yíng)核算、承包分配等各項業(yè)務(wù)管理所需要的，它們應是制訂管理制度的主目標。施工項目管理制度與企業(yè)的管理制度不重復、不矛盾。

    （3）管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務(wù)交圈體系。

    （4）各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無(wú)所適從。

    （5）管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體明確，可以檢查，文字表達要簡(jiǎn)潔、明確。

    （6）管理制度頒布、修改、廢除要有嚴格程序。項目經(jīng)理是總決策者。凡不涉及到企業(yè)的管理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案；凡涉及公司的管理制度，應由公司經(jīng)理批準才有效。

    3.施工項目管理制度的種類(lèi)（1）按頒發(fā)者分類(lèi)
    1）由企業(yè)頒發(fā)的涉及進(jìn)行施工項目管理的配套改革管理辦法，如：施工項目經(jīng)理責任制，經(jīng)濟合同管理實(shí)施辦法，業(yè)務(wù)系統化管理辦法，勞動(dòng)工資管理實(shí)施辦法等。

    2）由施工項目經(jīng)理部頒發(fā)的管理辦法，如：施工現場(chǎng)管理實(shí)施辦法，工程質(zhì)量管理實(shí)施辦法，現場(chǎng)安全管理辦法，材料節約實(shí)施辦法，技術(shù)管理規定，施工計劃編制與實(shí)施辦法等。

    （2）按管理制度約束力的不同分類(lèi)1）責任制度。責任制度是以部門(mén)、單位、崗位為主體制訂的，規定了每個(gè)人應該承擔的責任，強調創(chuàng )造性地完成各項任務(wù)。不同的職位、崗位，因其重要程度不同而責任各不相同2） 規章制度。規章制度以各種活動(dòng)、行為為主體，明確規定人們行為和活動(dòng)不得逾越的規范和準則，任何人只要涉及或參與其事，都毫無(wú)例外地必須遵守。所以規章制度是組織的法規，它更強調約束精神，對誰(shuí)都同樣適用，決不因人的地位高低而異。執行的結果只有是與非，即遵守與違反兩個(gè)簡(jiǎn)單明了的衡量標準。

    （3）按管理制度的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)分類(lèi)
    1）施工專(zhuān)業(yè)類(lèi)管理制度。這類(lèi)制度是圍繞施工項目的生產(chǎn)要素制訂的，包括：施工管理制度，技術(shù)管理制度，質(zhì)量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，勞動(dòng)管理制度，機械設備管理制度，財務(wù)管理制度等等。這是施工項目管理最主要的管理制度。

    2）非施工專(zhuān)業(yè)類(lèi)管理制度。非施工專(zhuān)業(yè)類(lèi)制度也很多，如有關(guān)責任類(lèi)制度，合同類(lèi)制度，分配類(lèi)制度，核算類(lèi)制度等等。

    4.施工項目經(jīng)理部工作制度的建立施工項目經(jīng)理部的工作制度包括計劃、責任、監督與獎懲、核算四項工作制度。計劃制是為了使各方面都能協(xié)調一致地為施工項目總目標服務(wù)，它必須覆蓋項目施工的全過(guò)程和所有方面，計劃的制訂必須有科學(xué)的依據，計劃的執行和檢查必須落實(shí)到人。責任制建立的基本要求是：一個(gè)獨立的職責，必須由一個(gè)人全權負責，應做到人人有貢可負。監督與獎懲制目的是保證計劃制和責任制貫徹落實(shí)，對項目任務(wù)完成進(jìn)行控制和激勵。它應具備的條件是有一套公平的績(jì)效評價(jià)標準和評價(jià)方法，有健全的信息管理系統，有完整的監督和獎懲體系。核算制的目的是為落實(shí)上述四項制度提供基礎，控制、考核各種制度執行的情況。核算必須落實(shí)到最小的可控制單位 （即班組）上，要把按人員職責落實(shí)的核算與按生產(chǎn)要素落實(shí)的核算、經(jīng)濟效益和經(jīng)濟消耗結合起來(lái)，建立完整的核算體系。

    三、施工項目管理運作體系（一）依據組織機構形式運作施工項目工作體系的建立與組織機構的建立形式有關(guān)。不同的組織形式有不同的領(lǐng)導方式，有不同的項目經(jīng)理部與公司的工作關(guān)系處理方式，處理業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系也各有特點(diǎn)。矩陣制組織結構下的工作關(guān)系特點(diǎn)是：
    （1）項目經(jīng)理在公司經(jīng)理或工程部經(jīng)理的直接領(lǐng)導下工作，'項目經(jīng)理對公司經(jīng)理 （或工程部經(jīng)理）負責。同時(shí)項目經(jīng)理直接領(lǐng)導項目管理各職能部門(mén)，各承包隊和作業(yè)隊，故亦對項目組織全體人員負責。

    （2）項目經(jīng)理部各職能部門(mén)由公司 （或工程部）各職能部門(mén)派遣人員組成非固定化組織，既受業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導，又受項目經(jīng)理領(lǐng)導。由于職能人員組織關(guān)系仍歸公司 （或工程部）各職能部門(mén)，故他們對職能部門(mén)的關(guān)系比對項目經(jīng)理的關(guān)系緊密。項目經(jīng)理必須有很強的領(lǐng)導能力，才能團結和調動(dòng)職能人員，且應善于協(xié)調職能人員的工作。職能人員對項目經(jīng)理負責，更對職能部門(mén)負責。

    （3）項目組織內各承包隊 （或作業(yè)隊）是純作業(yè)隊伍，它們接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導和各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)指導，完成作業(yè)任務(wù)。

    （4）項目組織與外界環(huán)境的工作關(guān)系比公司少得多，需在企業(yè)經(jīng)理授權下才直接對外聯(lián)系且由項目經(jīng)理負總責。項目經(jīng)理部的對外關(guān)系有：政府部門(mén)、設計單位、業(yè)主單位、供應單位、市政與公用單位，以及與施工現場(chǎng)有關(guān)的其他單位。有的是合同關(guān)系，如與業(yè)主和供應單位的關(guān)系；有的是項目管理的協(xié)作關(guān)系，如與設計單位、市政公用單位的關(guān)系；有的是社會(huì )協(xié)作和制約關(guān)系，如施工項目與銀行、稅收單位、規劃部門(mén)、消防部門(mén)、環(huán)保部門(mén)、交通部門(mén)、政府部門(mén)等的關(guān)系。因此，對合同關(guān)系應嚴格履約；對項目協(xié)作關(guān)系要主動(dòng)協(xié)調或接受協(xié)調；對社會(huì )協(xié)作和制約關(guān)系，應遵守有關(guān)規定，依法辦事，重信譽(yù)，講社會(huì )公德。

    （5）項目組織與監理單位的關(guān)系很重要�？偟恼f(shuō)要接受監督。監理單位監督的主要內容是否按合同辦事。因此項目經(jīng)理部必須嚴格履行合同。還要在業(yè)主向監理單位授權的范圍內，在監理法規限定的條件下，與監理單位處理好例行性關(guān)系，如接受驗收檢查，按章簽證，提供信息，接受建議，服從協(xié)調，尊重其確認權和否決權等。

    （二）依據內部工作關(guān)系及組織層次運作項目經(jīng)理部的內部工作關(guān)系還與項目經(jīng)理部的內部工作關(guān)系及組織層次有關(guān)。如果項目經(jīng)理部承擔"建設項目"施工，下面又分單項工程層和單位工程層，則理想的工作關(guān)系應是直線(xiàn)職能制或矩陣制，在業(yè)務(wù)關(guān)系上，雖然可以分為許多業(yè)務(wù)部門(mén)，但歸納起來(lái)只有三類(lèi)：一類(lèi)是生產(chǎn)系統，二類(lèi)是技術(shù)系統，三類(lèi)是經(jīng)濟系統。生產(chǎn)系統包括計劃、統計、調整。