我一直贊同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“項目經(jīng)理是干出來(lái)的，不是學(xué)出來(lái)的；是帶出來(lái)的，不是教出來(lái)的。一個(gè)人要成長(cháng)為一名合格的項目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當然學(xué)也很重要�？扛�，完全不學(xué)，可以出項目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來(lái)項目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會(huì )出現的情況是，你的能力本來(lái)可以做一個(gè)大項目經(jīng)理，但現在可能只能做一個(gè)中的或者小的項目經(jīng)理，因為你沒(méi)有理論指導，有些問(wèn)題可能處理得不夠好�！痹趯�(shí)施中型鋼鐵集團ERP項目的過(guò)程中，作為實(shí)施團對整個(gè)總結了很多的實(shí)踐經(jīng)驗，當然這些經(jīng)驗不能作為項目經(jīng)理的實(shí)施準則，或許也存在個(gè)人的誤解，但是提供出來(lái)，以供大家參考。

    一、真正理解項目經(jīng)理的角色

    對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個(gè)極端，一種過(guò)分強調項目經(jīng)理的技術(shù)能力，認為項目經(jīng)理應該是團隊中技術(shù)最強的人，項目實(shí)施中的任何疑難問(wèn)題最終歸集到項目經(jīng)理，項目經(jīng)理必須說(shuō)“Yes”或“No”，否則就無(wú)以服眾。另一種則過(guò)分強調項目經(jīng)理的領(lǐng)導能力，認為項目經(jīng)理首要任務(wù)是給他的組員端咖啡，協(xié)調大家之間的關(guān)系等。我認為項目經(jīng)理首先應是有過(guò)類(lèi)似本項目的項目實(shí)施經(jīng)驗，對ERP項目有一個(gè)清醒地認識，同時(shí)對該行業(yè)的相關(guān)知識有扎實(shí)的基礎；對該 ERP項目能夠做出一個(gè)科學(xué)的、切合實(shí)際情況的實(shí)施方案，在必要的時(shí)候能夠幫助自己的組員解決問(wèn)題，但并不是說(shuō)項目經(jīng)理必須是任何技術(shù)問(wèn)題都非常精通，比如對于項目的網(wǎng)絡(luò )構架，項目經(jīng)理可以咨詢(xún)相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員。但無(wú)論如何，項目經(jīng)理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應具有協(xié)調、組織的能力，能夠調節整個(gè)項目團隊的氣氛，在遇到挫折時(shí)“升溫”，在過(guò)分樂(lè )觀(guān)時(shí)“降溫”；同時(shí)應具有同項目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調的能力，為自己組員的項目實(shí)施做好環(huán)境的準備；在遇到關(guān)鍵或疑難問(wèn)題時(shí)，能夠通過(guò)各種途徑找到問(wèn)題的答案。

    項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它具有較強的專(zhuān)業(yè)性，一個(gè)不懂技術(shù)的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應該是技術(shù)和管理的結合。

    二、重視對項目組的管理，獎罰分明。

    在ERP項目的實(shí)施中，必須建立一套切實(shí)可行的項目管理制度，特別是多方組成的項目團隊，更是如此。只有這樣，才能保證整個(gè)項目實(shí)施的有序進(jìn)行。規范化而且切實(shí)可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點(diǎn)和項目規模/性質(zhì)、企業(yè)開(kāi)發(fā)文化/素質(zhì)等各種因素綜合的產(chǎn)物。同時(shí)要嚴格執行制度，做到獎罰及時(shí)、分明。在制度建設上一定要避免兩種情況：一是無(wú)項目管理制度，僅憑個(gè)人經(jīng)驗實(shí)施項目管理；二是書(shū)生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。

    項目管理的核心是‘三角平衡’，即規格、成本、進(jìn)度三個(gè)方面保持平衡。在大部分項目實(shí)施中，往往無(wú)法確立和實(shí)現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經(jīng)理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經(jīng)理之間的責任不清，對于某些制度也無(wú)法貫徹執行，不能很好地實(shí)現項目經(jīng)理負責制。

    為了組建一個(gè)和諧的團隊，項目經(jīng)理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

    另外，項目經(jīng)理還必須注重不同崗位的后備人員的開(kāi)發(fā)。在項目的實(shí)施過(guò)程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經(jīng)理能夠合理安排人員調動(dòng)和接替；同時(shí)，便于隊員在工作過(guò)程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

    三、計劃、計劃、計劃

    幾乎所有的人都知道項目的實(shí)施需要制定計劃。但是在具體操作過(guò)程中還是存在以下幾種現象：一是項目計劃的制定不夠嚴謹，隨意性大，可操作性差，因而實(shí)施中無(wú)法遵循（如項目計劃過(guò)于粗略，落實(shí)不足），沒(méi)有做到任務(wù)、進(jìn)度、資源三落實(shí)。二是缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式，其實(shí)質(zhì)是“項目失控合法化”。三是項目進(jìn)度的檢查（與進(jìn)度計劃比對）和控制不足，不能維護項目計劃的嚴肅性。

    再完美的計劃也會(huì )時(shí)常遭遇不測，但并不表明我們不需要制定計劃了。如果沒(méi)有計劃我們就失去了參照物。項目經(jīng)理應該能夠預測變化并且能夠適應變化。經(jīng)常做一些“如果——那么”的假設，避免安于項目現狀，在項目發(fā)生變化時(shí)能夠及時(shí)作出調整。計劃總在變化，計劃沒(méi)有變化快，關(guān)鍵是計劃能夠跟上變化。

    在項目的實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )將整個(gè)項目分成若干個(gè)小的項目，項目經(jīng)理應有效的利用好時(shí)間，做到各個(gè)項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。

    項目計劃粗細程度，是一個(gè)需要小心把握平衡的問(wèn)題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個(gè)人看法，3個(gè)月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。

    四、真正理解“一把手工程”

    ERP項目的實(shí)施是一把手工程，這是公認的準則。很多項目在實(shí)施前期都強調“一把手工程”，并且運用的特別好，比如：由總經(jīng)理召開(kāi)會(huì )議、成立項目小組等等，但是往往在實(shí)施開(kāi)始之后就不能很好地發(fā)揮“一把手”的作用，使得一把手工程變成了撒手工程。項目經(jīng)理應該自始至終地發(fā)揮“一把手”的作用，應該定期地（一般為一個(gè)月）或在某項小的項目結束時(shí)將階段總結呈遞給“一把手”，并且進(jìn)行簡(jiǎn)短的交流，聽(tīng)取“一把手”對于項目的看法，在必要時(shí)提議“一把手”召開(kāi)會(huì )議。同時(shí)，對于項目經(jīng)理所在公司的“一把手”也要定期進(jìn)行匯報和交流，以獲取支持、理解和資源的調配。

    五、不要吝惜在培訓上花的時(shí)間，進(jìn)行二次、三次培訓都不為過(guò)。

    培訓是項目實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節，目前國內單位（特別是大型國營(yíng)單位）的人員素質(zhì)比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進(jìn)行培訓時(shí)，應該分層次、分階段的進(jìn)行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于項目的始終，并且應做好適合用戶(hù)水平的操作手冊，必要時(shí)在單位內部網(wǎng)頁(yè)上做“常見(jiàn)問(wèn)題問(wèn)答”的欄目。一定要避免“客戶(hù)理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。ERP項目是自己?jiǎn)挝坏捻椖�，任何人都代替不了�?/p>

    六、進(jìn)行原型測試，做好一個(gè)理論和實(shí)踐都可行的實(shí)施方案。

    不管是培訓還是計劃都必須建立在一個(gè)可行的實(shí)施方案的基礎上，否則即使你的方法再好，也不可能達到良好的效果。所以在實(shí)施之前，應該進(jìn)行充分的系統分析和調研，充分聽(tīng)取各個(gè)層次人員的意見(jiàn)，多方搜集資料，并且進(jìn)行多角度的原型測試，在項目小組（包括ERP單位方）同意的基礎上，才進(jìn)行實(shí)施和培訓等計劃的制定和執行。盡量避免在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行方案改變等情況的發(fā)生。

    七、合理的降低客戶(hù)的需求

    任何軟件都不是萬(wàn)能的，都不可能百分之百地解決客戶(hù)地所有問(wèn)題。在項目的實(shí)施過(guò)程中，應該實(shí)事求是地、明確地告訴用戶(hù)那些是軟件做不到的。一些軟件公司和實(shí)施人員不愿意和害怕把真象告訴用戶(hù)，只想把企業(yè)原本正確的業(yè)務(wù)流程轉變成本公司軟件所規定的業(yè)務(wù)流程，結果造成雙方僵持。特別是一些軟件程序上的毛病，更是不愿接受用戶(hù)的指責。其實(shí)，這完全沒(méi)有必要。在不可能解決的問(wèn)題上跟用戶(hù)兜圈子，其結果只能是使用戶(hù)對你造成誤解，和對公司的不信任。

    由于各種各樣的原因，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中總會(huì )有一些具有自己特色的東西，但是，企業(yè)難于在短時(shí)間改變現有的做法，這就需要軟件的靈活性和實(shí)施的變通。當然，應該盡可能地使企業(yè)的行為合符有關(guān)的法規和慣例，這是最好的結果。

    對待客戶(hù)需求方面也應該講求80/20原則，不能一味的降低客戶(hù)需求，試想一個(gè)軟件連客戶(hù)百分之八十的需求都滿(mǎn)足不了，還怎樣要求客戶(hù)放棄自己的需求。我們所講的合理的降低客戶(hù)需求，應該是在解決了百分之八十以上的基礎上，或解決了企業(yè)主要需求的基礎上，對于客戶(hù)的一些特殊需求不預滿(mǎn)足或解決。在項目的實(shí)施過(guò)程中，我們不能承諾能夠解決客戶(hù)的所有需求，如果一個(gè)軟件能夠解決客戶(hù)的所有需求，那我們的實(shí)施也就不費力了，也就不需要講求那么多的實(shí)施方法了，企業(yè)實(shí)施ERP也就不需要咨詢(xún)了。

    上述只是從不同的方面描述自己對項目經(jīng)理的理解，當然在項目的實(shí)施過(guò)程中最重要的是實(shí)施成功，而不管你采取什么方法。項目經(jīng)理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實(shí)施策略。