美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內心必要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力等構成了對人的激勵，……它是人類(lèi)活動(dòng)的一種內心狀態(tài)……這是一種起加強、激發(fā)、推動(dòng)作用的、并指導和引導行為指向目標的內心狀態(tài)”。激勵對于組織的經(jīng)營(yíng)管理有至關(guān)重要的作用。員工對組織的價(jià)值并不是取決于他自身的能力和天賦，其能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上決定于他的動(dòng)機水平的高低。無(wú)論一個(gè)組織的現代化程度如何，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵起來(lái)，否則它就難以取得可持續的發(fā)展。要了解激勵，首先需要理解需要和動(dòng)機的概念。

　�。ㄒ唬┬枰�和動(dòng)機的概念

　　需要是指當缺乏或期待某種結果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等物質(zhì)需要及對歸屬、愛(ài)等的社會(huì )需要。需要未能滿(mǎn)足的狀態(tài)，會(huì )產(chǎn)生一種驅動(dòng)人采取行動(dòng)滿(mǎn)足需要的壓力，這種壓力只有達到目標，滿(mǎn)足需要時(shí)才會(huì )緩解或解除。

　　動(dòng)機是指人們從事某種活動(dòng)，為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于能否以及在多大程度上滿(mǎn)足人的需要。動(dòng)機有三個(gè)要素：決定人行為的方向，即選擇做出什么行為；努力的水平，即行為的努力程度；堅持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅持自己的行為。

　　動(dòng)機又分為內在動(dòng)機和外在動(dòng)機。內在動(dòng)機是指人做某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來(lái)成就感或者個(gè)體認為這種行為是有價(jià)值的。而外在動(dòng)機是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì )報酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而非行為本身。

　　員工的內在動(dòng)機和外在動(dòng)機共同影響員工在工作中的偏好。內在動(dòng)機驅動(dòng)的員工更看重的是工作的本身，熱衷于尋找有挑戰性的工作，并為此付出自己不懈的努力。外在動(dòng)機驅動(dòng)的員工則更看重工作的結果，譬如豐富的報酬與顯赫的地位。

　�。ǘ�）激勵和激勵機制的概念與激勵過(guò)程

　　所謂激勵，指人類(lèi)活動(dòng)的二種心理狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動(dòng)機，推動(dòng)并引導行為使之朝向預定目標的方向。通常而言，一切內心要爭取的條件，如欲望、需求、希望、動(dòng)力等都構成人的激勵。激勵機制，是指組織系統中，激勵主體通過(guò)激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵內在關(guān)系結構、運行方式和發(fā)展演變規律的總和。企業(yè)的激勵機制包含兩個(gè)要素：第一，發(fā)現員工需要什么，然后用這個(gè)事物作為員工完成工作的報酬；第二，確定員工的能力是否可能完成這項工作，也就是說(shuō)，需要和能力是實(shí)現激勵功能的兩個(gè)要素。激勵并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)單滿(mǎn)足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績(jì)效提高的方式來(lái)滿(mǎn)足員工的需要，要對需要滿(mǎn)足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時(shí)間有社交需要，他可能會(huì )擅離職守去會(huì )友來(lái)滿(mǎn)足這種需要，這種需要的滿(mǎn)足不僅不會(huì )導致組織績(jì)效的提高，反而對組織有害。而且有些需要被過(guò)度滿(mǎn)足后反而會(huì )導致績(jì)效下降。

　　員工激勵是一個(gè)過(guò)程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。只有了解到這個(gè)因素鏈的存在，才可因人而異地實(shí)施激勵方案，從而充分調動(dòng)員工的工作積極性。另外，在激勵員工過(guò)程中，往往出現的重要問(wèn)題是：?jiǎn)T工的工作積極性是否高？如果不高，則不僅要激勵員工的動(dòng)機，而且要提高他的工作能力，并且進(jìn)行績(jì)效評估，發(fā)現問(wèn)題并尋找修正措施。