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　　1、強化工程施工各階段成本控制管理

　　在投標階段，成本管理主要是通過(guò)編制施工預算，為確定投標價(jià)格提供一定的依據。根據施工現場(chǎng)的踏勘情況，技術(shù)部門(mén)提出施工技術(shù)措施，生產(chǎn)部門(mén)提出施工組織方案和設備配備規模，結合招標文件規定的材料供應方式及人員和設備配置情況，確定出施工中各種材料及調配費用；財務(wù)部門(mén)根據項目管理人員及輔助交通工具等配備情況，計算出現場(chǎng)管理費用，最后根據招標文件規定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用。在競標成功進(jìn)入施工過(guò)程中，成本的管理主要體現在材料費、人工費、機械施工費的控制等方面。其中材料費控制，重點(diǎn)把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的材料應采取招標采購的辦法，堅持按限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費；人工費控制應合理調節各工序人數，實(shí)行多勞多得的制度，杜絕出工不出力的現象；施工機械費控制注重設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。在向業(yè)主提出最終結算額前，工程財務(wù)人員應結合預算人員、工程技術(shù)人員、施工管理人員進(jìn)行認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保收回所有款項。

　　2、建立完善的成本管理體制

　　施工企業(yè)應根據其規模大小，選擇合理的管理體系，小型的企業(yè)一般實(shí)行企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部，大型的企業(yè)宜實(shí)行分公司對工程項目的垂直管理。在大型企業(yè)的管理體系中，應逐級下達經(jīng)濟指標，即總公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目經(jīng)理部下達指標，項目經(jīng)理部向施工隊和班組下達指標，若出現了項目經(jīng)理部和分公司管理的交叉問(wèn)題，要以公司直接對項目進(jìn)行管理。