部門(mén)可分配資源占本部門(mén)員工全部收入總量的比例，是常規分配體系影響項目管理的構成因素之一，也是影響項目部分配效果的方式之一。比例越大，則項目部對員工總收入的影響就越小，從而影響項目部分配的激勵效果。

　　在傳統的組織里，部門(mén)可分配資源的總量比是100%。這種總量比適合以部門(mén)為業(yè)務(wù)完成主體的企業(yè)。引入項目管理模式后，則不能再有這樣高的總量比，否則項目部在業(yè)務(wù)完成過(guò)程中的主體地位就無(wú)從實(shí)現。然而現在很多公司，部門(mén)可分配資源的總量比實(shí)際上仍然很高，多數在70-85%之間。在上海復斯管理咨詢(xún)公司曾服務(wù)過(guò)的某工程公司中，項目部可分配資源只有和利潤等項目指標掛鉤的獎金（項目部管理費用雖然較多，但不構成可分配資源），所有項目的獎金占比不到公司對員工全部分配的10%，這意味著(zhù)，部門(mén)可分配資源的總量比平均在90%左右�，F在，一些公司在不同程度的變革分配環(huán)境，但基本做法不是直接改變總量比，而只是通過(guò)考評變更部門(mén)可分配資源總量。部門(mén)收入的總量即使變化了，也不會(huì )直接體現為項目部對具體人員分配比例的增加，仍然不會(huì )改變項目部對項目參與人員的激勵效果。

　　當前很多公司的常規分配體系在上述5個(gè)方面上都存在著(zhù)明顯不利于項目管理的特征，并在實(shí)踐中通過(guò)上述5種影響方式以綜合性的效果、無(wú)形化的方式影響著(zhù)項目管理：項目部規定的分配體系表面上被嚴格執行了，而實(shí)際上卻被常規組織體系很無(wú)形的替代了，所以最終導致項目部有分配體系的規范運行形式，而沒(méi)有分配體系的規范激勵效果。