對此，很多人解釋為“項目部是臨時(shí)的，常規部門(mén)是永久的，所以前者的激勵效果弱于后者是必然的”。照此說(shuō)法，項目管理作為一種管理方法，在一開(kāi)始就缺乏科學(xué)前提。應該警惕這種似是而非的說(shuō)法。這種說(shuō)法，是常規工作方式下形成的傳統思維模式的結果。當一個(gè)人收入和業(yè)績(jì)評定的大部分直接來(lái)自臨時(shí)主體（如項目部）且成為一種常態(tài)時(shí)，項目部對人員的激勵還一定會(huì )弱于常規部門(mén)嗎？事實(shí)上，比較不同主體對某對象激勵作用的強弱本來(lái)就是錯誤的，激勵是一種方案——根據完成工作的需要所做出的關(guān)于激勵手段和激勵資源的合理配置，應該比較的是完成各項工作的內在激勵需要和激勵方案本身之間的匹配性。

　　上海復斯管理咨詢(xún)公司在廣泛的實(shí)踐研究中發(fā)現，常規分配體系不匹配項目部分配體系，才是導致當前大多數公司項目部對項目人員的激勵作用不夠的根本原因。常規分配體系指公司對“常規”部門(mén)的分配體系和對人員的“常規”分配體系，包括：常規部門(mén)收入（包括部門(mén)工資總額）構成、預算方法和分配方式；人員的收入構成、計算方法和分配方式。由公司人力資源管理部門(mén)制定的常規分配體系，構成了項目部分配體系的運行“環(huán)境”，支持項目部分配體系時(shí)，項目部分配體系就能產(chǎn)生應有的激勵效果，有利于項目管理的規范運行，否則，就會(huì )出現項目部體系雖然規范運行但卻不能產(chǎn)生規范激勵效果的情形。當前我國很多公司的分配環(huán)境都是從傳統組織管理模式延續下來(lái)的，不支持項目部收入分配體系，很大程度上影響了項目管理的規范運行，導致項目部分配體系“有形無(wú)實(shí)”、“形似神非”的現象。