項目是企業(yè)效益的源泉，抓企業(yè)必須抓好項目的管理，這已成為企業(yè)上下的共識。如何強化項目管理，提高項目盈利水平，是企業(yè)管理的重大課題。

　　前些年，基于擴大生產(chǎn)規模、增加市場(chǎng)份額、擴大企業(yè)影響的需要，不少單位為推進(jìn)項目滾動(dòng)發(fā)展，建立起分公司的管理體制。由分公司自攬任務(wù)、自我生存、自我發(fā)展。從而形成了公司、分公司、項目部、工程隊為主體的多級管理模式。

　　客觀(guān)地說(shuō)，多級管理模式在企業(yè)擴大市場(chǎng)占有份額過(guò)程中，曾經(jīng)發(fā)揮過(guò)一定的作用。但隨著(zhù)攤子越鋪越大，管理鏈條越來(lái)越長(cháng)，多級管理的弊端逐漸顯露出來(lái)。在管理體制上，分公司在建制上采取的是靈活、彈性編制，大部分分公司主管人員在所轄的一個(gè)或多個(gè)項目上兼職，這就造成了：一是增加了管理層次，削弱了公司機關(guān)對項目部經(jīng)營(yíng)施工活動(dòng)的監控力度。由于分公司內部缺少必須的監督機制和監控能力，很容易出現工程質(zhì)量，及因個(gè)人行為引發(fā)的其它各種問(wèn)題，特別是經(jīng)濟問(wèn)題。二是分公司內部關(guān)系不順。分公司作為一級管理機構，因其人員在項目部兼職，責、權、利不統一，管理職能難以落到實(shí)處。項目部作為項目管理的主體，管理職能與分公司的職能容易相互交叉、重疊，因而造成責任不清、職責不明。易形成出現問(wèn)題無(wú)人負責、解決不利的局面，容易程度不同地形成企業(yè)效益流失的黑洞，且使問(wèn)題堆集，給公司經(jīng)營(yíng)管理造成很大的負擔。三是分公司內部隨意拆借資金現象突出，“拆東墻、補西墻”，造成資金沉淀，影響上交。而分公司內項目部之間隨意列銷(xiāo)成本，也使公司機關(guān)無(wú)法對項目部的真實(shí)利潤進(jìn)行考核。更有甚者，項目或分公司管理者，鉆財務(wù)管理的空子，隨意對外投資、擔保、借款或貸款，有的損公肥私，走上經(jīng)濟犯罪的道路。四是分公司為自身生存的需要，往往饑不擇食，自攬的工程往往質(zhì)量不高。而且攬到工程后，項目部主要由內部人員抽調組成，屬近親繁殖，管理制度無(wú)法落實(shí)到位，管理思路固定，很難創(chuàng )新。五是影響全公司人員、機械設備、物資等資源調配，容易出現資金重復投入，管理人員良莠不齊，有限資源大量浪費現象。六是分公司對貫徹公司的規章制度打折扣，久而久之，公司管理尾大不掉，管理失控，形同虛設，而各分公司因擁有資金調用、人員調配等權力，容易“擁權自重”，形成“諸侯割據”局面。

　　實(shí)踐證明，一些“諸侯國”管轄的項目虧損嚴重，債務(wù)沉重，官司纏身，腐敗現象嚴重。不但使企業(yè)整體經(jīng)濟效益受到影響，且造成很壞的社會(huì )影響，教訓十分沉痛。

　　目前，我們企業(yè)現有的管理能力和水平還不足以支撐多層次的管理鏈，高素質(zhì)管理人才的缺乏，技術(shù)力量的薄弱，體制上的不順，機制的不健全等，決定我們在選擇項目管理模式時(shí)，必須注意管理體制與管理水平要相匹配，宜集中力量來(lái)辦事。多年來(lái)，經(jīng)過(guò)正反兩方面經(jīng)驗教訓的比較分析，不少公司在管理體制上撤銷(xiāo)了分公司，由公司直接管理項目部，把各“諸侯國”的權力進(jìn)行調整，形成了“公司為管理決策中心，項目部為經(jīng)濟利潤中心，工程隊為施工成本中心”的管理機制，對下實(shí)行扁平化管理模式。該模式減少了管理層次，明確了管理責任，強化了管理意識，使公司機關(guān)能及時(shí)、全面、準確地了解和考核各項目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和效益狀況，克服了設立分公司實(shí)行多級管理模式的弊端；同時(shí)，也使項目部的組建、撤編更為靈活，施工管理方式更加多樣。從運行的情況來(lái)看，扁平化管理，大大提高了企業(yè)整體控制力和管理效率，對提高企業(yè)效益效果非常明顯。

　　集權管理對提高企業(yè)整體創(chuàng )效能力所起的作用令人歡欣鼓舞。然而在實(shí)行扁平化管理模式中，新的問(wèn)題還在不斷涌現。如，如何提高公司的決策水平，保證決策的科學(xué)性、公正性、正確性，值得深入研究。例如，公司把項目部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、任務(wù)分配、資源調配、經(jīng)濟合同管理等主要管理決策行為，全部納入機關(guān)管理職能，實(shí)行集權管理，過(guò)去行政命令型的機關(guān)某些部門(mén)的職能淡化了，而經(jīng)營(yíng)部、經(jīng)濟管理等部門(mén)的職能卻亟需強化，這就要求機關(guān)必須轉變職能，快速向指導服務(wù)型轉變。再如，集權管理對生產(chǎn)要素統籌統控的過(guò)程，就是加強對人財物的管理過(guò)程。要想完善決策機制，使管理科學(xué)到位，必須制定一些切實(shí)可行的制度，通過(guò)制度長(cháng)期、不斷地規范，形成一個(gè)好的體制和機制。這需要有一個(gè)從實(shí)踐到理論，再從理論到實(shí)踐，不斷探索，不斷發(fā)展成熟的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程可能需要幾個(gè)施工管理周期才能完成，而我們的經(jīng)濟活動(dòng)的客觀(guān)要求，和市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展卻要求這一過(guò)程越短越好。這就需要企業(yè)的管理者必須具備一定素質(zhì)，把這一過(guò)程盡量縮短。又如，要使公司機關(guān)對經(jīng)營(yíng)承攬、成本核算、經(jīng)濟合同簽定、集中清欠等經(jīng)濟活動(dòng)的監督管理及時(shí)到位，就必須促使機關(guān)經(jīng)濟管理能力盡快上水平，這就需要高素質(zhì)的經(jīng)濟管理人才有量的積累、質(zhì)的保證。而因主客觀(guān)因素的制約，過(guò)去，企業(yè)在這方面的人才儲備不足，人才緊缺將越來(lái)越成為企業(yè)加強集權管理，實(shí)現做強做大的“瓶徑”。

　　要認識到，集權管理決不是一個(gè)人或少數人說(shuō)了算。黨的十六屆三中全會(huì )要求國有大型企業(yè)加快改革、改制步伐，把股份制作為公有制表現的最好形式進(jìn)行完善。完善的股份制將使企業(yè)集權管理后的決策更科學(xué)，管理更到位，是企業(yè)家需要積極探索的新課題。