不同投資性質(zhì)的建設項目其管理的過(guò)程有區別的。作為非國有投資項目，論證一個(gè)項目是否有建設的必要性即在編制項目建議書(shū)時(shí)往往由投資方的決策層按照企業(yè)自身投資戰略的需要作出的，他結合了企業(yè)自身的競爭實(shí)力和外部市場(chǎng)的需要經(jīng)過(guò)經(jīng)濟分析以后作出的決定。作為項目管理就是在投資方作出實(shí)施項目時(shí)從具體技術(shù)上給予必要的論證，即在前期階段項目管理通常起到的是技術(shù)顧問(wèn)性質(zhì)的作用，這恰恰由項目管理隊伍參與到建設項目的具體時(shí)間點(diǎn)比較靠后決定的。通常投資方要求項目管理隊伍在項目進(jìn)入實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)階段后才開(kāi)始全面介入管理。因此這類(lèi)項目真正起到管理作用的往往是在項目實(shí)施階段。這在非國有投資建設項目初期搭建的項目管理組織就能夠看得出來(lái)，一般情況下前期參與的項目管理人員相對比較少，有時(shí)甚至僅有一到兩個(gè)專(zhuān)業(yè)人員。

　　因為投資行為的成功與否其實(shí)出資方是最為關(guān)心的，也是決定項目是否上馬的重要乃至決定行依據，故通常情況下投資方是在作出慎重選擇后立項的，作出決策時(shí)項目管理主要是以技術(shù)層面給予佐證。而對于國有投資特別是財政資金投資項目，項目管理參與的深度相對于前者就要深入許多，參與的時(shí)機也相應的前移。因為國有投資項目從一開(kāi)始論證項目是否有建設的必要性時(shí)通常是采用集體討論的形式，涉及的部門(mén)較多，相關(guān)各方面要綜合權衡，即既又技術(shù)上的，又有經(jīng)濟上的，甚至還有社會(huì )的、環(huán)境的，因此涉及的面也比較多，作為項目管理層必須要為決策部門(mén)的決策提供技術(shù)的、經(jīng)濟的全方位論證依據，在多數情況下很可能還是多方案的，而且政府財力投資項目有時(shí)候在經(jīng)濟效益不可行而社會(huì )效益可行的情況下仍會(huì )作出項目上馬的決策，這同其他投資性質(zhì)的項目存在這很大的區別。

　　因此針對不同的投資項目，項目管理工作的切入點(diǎn)或者說(shuō)是參與的時(shí)機和深度是有不同的，而且隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革不斷的深入和發(fā)展，國有投資還繼續將重點(diǎn)放在事關(guān)國計民生的基礎、公共等產(chǎn)業(yè)，非國有投資仍將重點(diǎn)放在以市場(chǎng)為導向的領(lǐng)域，項目管理的模式將會(huì )有進(jìn)一步的細化，分工也越來(lái)越顯現出專(zhuān)業(yè)化。