工程項目能否在預定的時(shí)間內交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。比如本人參與建設的湖南一個(gè)水電建設項目，計劃工期是三年，而實(shí)際建設工期是五年，首先是由于建設工期的拖長(cháng)，施工管理費用大幅增加；第二，延期投產(chǎn)帶來(lái)的利息損失；第三，也是最大的損失，是投資機會(huì )的損失，延期投產(chǎn)造成了巨大的損失。原計劃投資4000萬(wàn)元，最后結算投資1.2億元。這樣，一個(gè)原本效益良好的電站，從建成開(kāi)始就背上了沉重的債務(wù)負擔。

　　進(jìn)度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統一的，一般說(shuō)來(lái)，進(jìn)度快就要增加投資，但工期提前也會(huì )提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴格就可能影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴格而避免了返工，又會(huì )加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個(gè)目標是一個(gè)系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又要投資省、質(zhì)量好。北京國際金融大廈的建設，就是一個(gè)進(jìn)度快，質(zhì)量好，投資也很節省的例子：北京國際金融大廈，全部開(kāi)發(fā)周期37個(gè)月，施工周期24個(gè)月，是北京開(kāi)發(fā)周期與施工工期最短的大型公建項目，質(zhì)量獲99年度長(cháng)城杯獎，2002年獲得第二屆詹天佑土木工程大獎。項目結算投資僅為股東下達控制指標的84.6%，項目總投資近17億元，股東僅投入4.7億就實(shí)現了滾動(dòng)開(kāi)發(fā)。