大型建設項目的宣一項新興的管理學(xué)科，是現代工程技術(shù)、管理理論和項目建設實(shí)踐相結合的產(chǎn)物。工程建設管理的過(guò)程，也是合同管理的過(guò)程，即從招標投標開(kāi)始直至合同履行完畢——包括合同的前期規劃、合同談判、合同簽訂、合同執行、合同變更、合同索賠等的一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

　　實(shí)踐證明，在大型建設項目的建設領(lǐng)域實(shí)行項目管理，對于提高項目的質(zhì)量、縮短建設周期、節約建設投資都具有十分重要的意義。良好的合同合同管理體系不但是企業(yè)開(kāi)展對外交往與合作、積極轉變管理模式、建設現代企業(yè)制度的需要，也是企業(yè)有效地維護自身利益、降低大型建設項目風(fēng)險、減少可能損失、創(chuàng )造良好利潤的途徑。

　　大型建設項目除具有項目的一般特征外，還具有以下的主要特點(diǎn)：資金占用多、建設期和資金回收期長(cháng)、項目管理接口多等特征。建設項目合同確立了建設項目有關(guān)各方之間的權利和義務(wù)關(guān)系，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，建設項目合同是建設項目管理最重要的依據，是建設項目管理核心。

　　一、大型建設項目的前期規劃準備

　　合同的前期規劃相當關(guān)鍵，直接關(guān)系到合同的管理全過(guò)程。在項目建設前期就必須根據建設項目的特點(diǎn)、自身的管理能力，精心設計能覆蓋項目建設主要內容和主要階段的合同體系，并制訂一套完整的合同管理制度和完善的合同管理措施。建設項目合同涵蓋了建設項目的所有內容，并貫穿項目建設的全過(guò)程。在項目建設的各個(gè)階段，都必須用合同來(lái)明確和約束項目參與各方的責任、權利和義務(wù)。由于大型建設項目建設規模大、投資大、建設周期長(cháng)等特點(diǎn)，以及融資方式、項目形式上的區別，合同類(lèi)型、合同范圍、合同條件、合同承包方式的選擇依據也各不相同。一般分為勘察、設計合同，咨詢(xún)服務(wù)類(lèi)合同，工程施工類(lèi)合同，自行采購設備材料合同等。

　　二、大型建設項目招標階段合同管理

　　基于大型項目資金量大、造價(jià)高等特點(diǎn)，一般按照招標投標法及企業(yè)的有關(guān)法律、法規等的規定，應用技術(shù)經(jīng)濟評價(jià)方法和市場(chǎng)競爭機制，有組織的通過(guò)公開(kāi)、公平、公正的投標競爭，擇優(yōu)選定中標人，以達到節省投資、同時(shí)獲得高質(zhì)量的工程、貨物或服務(wù)的目的。因為招標投標是在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下的一種有組織的特殊的商品交易行為，使競爭最為充分的采購方式，是實(shí)施項目建設的一種有效手段。

　　招標投標是合同的形成階段，招標投標工作的結束就是項目合同執行和管理的開(kāi)始，許多項目合同執行失敗的根源都在于招標投標階段，因此，招標投標對合同的整個(gè)生命期有根本性的影響。招標投標階段合同管理，就是在項目前期確定的合同方式和合同體系的前提下，合理分標、明確合同標的，依法組織招標，組織合同談判、合同簽訂。招標投標階段的主要任務(wù)之一就是確定嚴格而又周密的合同條款。

　　1、合同的談判

　�。�1）談判方式的選擇

　　眾所周知，談判實(shí)際上是一個(gè)艱難的過(guò)程，特別是一項大型建設項目的談判，其中夾雜著(zhù)大量的沖突和妥協(xié)。談判的結果是否令人滿(mǎn)意，取決于談判者是否具備高超的談判技巧和英明的策略。對于談判有兩種完全不同的觀(guān)點(diǎn)：“零和博弈”（Zero-Sum game）與“創(chuàng )造附加值”（Create Value Adding）。上述兩種談判方式都有其存在的依據，這不是孰是孰非的問(wèn)題，而是為了達到最好的結果，如何使兩者有機地結合起來(lái)的問(wèn)題。通過(guò)初步的合作。雙方可以建立起良好的相互信任的關(guān)系，創(chuàng )造出令雙方受益的附加值。在附加值被創(chuàng )造出來(lái)后，雙方還可以通過(guò)零和博弈方式，有效地分配附加值。特別對于大型項目的建設，更應該提倡創(chuàng )造附加值的方式。

　�。�2）談判的策劃與運作

　　一個(gè)完整的談判包括談判準備、初步接觸、實(shí)質(zhì)性談判、達成協(xié)議四個(gè)階段，這四個(gè)階段彼此銜接，不可分割。

　　大型建設項目涉及面廣，準備工作的內容也相對較多，大致包括談判者自身的分析（包括技術(shù)選型、經(jīng)濟效益分析、合作伙伴的選擇）、采購模式的確定（包括交鑰匙工程、分塊采購、分部件采購）、對對手的分析（對手的綜合實(shí)力、需求與誠意、談判人員的狀況分析）、談判人員的挑選、談判隊伍的組織、目標和策略的確定、模擬談判等等。初步接觸階段的工作應該是確定談判的規程、計劃進(jìn)度，提出一些關(guān)于談判的建議，應避免可能形成分歧和沖突的問(wèn)題。而強調雙方已達成的一致意見(jiàn)，為今后的談判留出充分的磋商余地。隨著(zhù)初次接觸的不斷深入。談判自然轉入實(shí)質(zhì)性階段，大型建設項目的合同談判一般都要分為若干的階段，每個(gè)階段又同時(shí)分幾條線(xiàn)同時(shí)進(jìn)行，如提出報價(jià)、（技術(shù)、商務(wù)）反復磋商、重要問(wèn)題的一攬子處理、雙方高層協(xié)調確定價(jià)格、合同條款的最終確定等等。經(jīng)過(guò)高層的協(xié)調，談判的所有問(wèn)題基本得到全面的解決，開(kāi)始進(jìn)入協(xié)議階段。但在協(xié)議尚未簽訂之前，仍有大量的工作要做，主要包括回顧談判過(guò)程、準備合同文本和合同簽字與生效。最后根據協(xié)議進(jìn)入執行階段。

　�。�3）合同價(jià)格的確定

　　合同價(jià)格的確定方式基本上有兩種，第一種是自下而上型，即對每個(gè)單項價(jià)格進(jìn)行累加，得出總價(jià)；第二種是自上而下型，即先確定合同總價(jià)，再分解到各個(gè)分項價(jià)格中。從表面上看，這兩種方式的定價(jià)方向是相反的，但實(shí)際上他們的基礎工作是相同的。都必須對分項價(jià)格作詳細的分析研究。兩者的區別在于，第一種方式是各個(gè)分項設備價(jià)格非常清楚。累加之后的總價(jià)均為雙方所接受；而第二種的不同之處就在于，各個(gè)分部、分項及設備價(jià)格均無(wú)法在短時(shí)期內確定，總價(jià)已無(wú)法確定，雙方都難以在價(jià)格方面閉口約定，只能通過(guò)招標、核價(jià)等手段確定合同價(jià)格。大型建設項目的合同價(jià)格很高，設備采購數量極大，施工項目?jì)热荻�，因而難以統計各個(gè)分部分項的價(jià)格，不具備第一種方式所需要的定價(jià)條件，即使條件具備了，談判也是一個(gè)費時(shí)費力的事情，因此雙方都會(huì )選擇第二種方式。通過(guò)概算指標法、投資估算法、近期類(lèi)似工程的價(jià)格和項目預算等方法，基本可以確定大型建設項目中各主要合同的價(jià)格范圍，這些工作都是由工作層或談判組完成的。工作層完成基礎研究工作后通過(guò)招標、核價(jià)等結合一定的結算方式，雙方就可在此基礎上最終確定合同價(jià)格。

　�。�4）合同條款的談判

　　合同條款是談判必定涉及的基本內容。合同條款通常要求盡可能完善、全面、準確、肯定和嚴密，要清楚地規定雙方的權利、責任和義務(wù)，防止和減少日后不必要的矛盾和爭議。特別對于大型建設項目的采購和施工等合同，更要注意這一點(diǎn)。合同條款談判以注重法律依據、追求條件平衡、條款明確嚴謹、以我為主起草為原則。對于大型建設項目的合同，通常的做法是在標準合同（如FIDIC合同、ICE合同1的基礎上，根據本工程的特點(diǎn)進(jìn)行適當的修改。這樣做的好處是，既節省了對通用條件的談判工作量，也可充分結合本工程情況，制訂出符合實(shí)際要求的合同。

　　2、合同的簽訂

　　上述工作準備就緒，通過(guò)當事人的平等談判，在協(xié)商一致的基礎上由合約各方簽訂一份內容完備、邏輯周密、含義清晰，同時(shí)又保證責、權、利關(guān)系平衡的合同，從而最大程度地減少合同執行中的漏洞、不確定性和爭端，保證合同的順利實(shí)施。

　　三、大型建設項目實(shí)施階段的合同管理

　　實(shí)施階段的合同管理，本質(zhì)上是合同履行管理。是對合同當事人履行合同義務(wù)的監督和管理。實(shí)施階段的合同管理，始終圍繞質(zhì)量、工期、造價(jià)三項目標開(kāi)展工作，在項目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)各方面具體的合同管理工作，對合同進(jìn)行跟蹤檢查，使質(zhì)量、工期、造價(jià)得以有效地控制。其主要包括履約管理、變更管理、索賠管理、爭議的解決等內容。作為一個(gè)完整的合同管理過(guò)程，合同管理還包括合同結算、合同經(jīng)驗反饋等后續過(guò)程，以及貫穿于整個(gè)合同執行過(guò)程中的各種程序的編寫(xiě)發(fā)布、各種數據的整理分析等等。

　　1、履約管理

　　為保護各自的利益，除了在合同條款上應做出各自在對方不能履行或可能不履行義務(wù)時(shí)所擁有的權利和應該采取的補救措施外，實(shí)際執行合同過(guò)程中必須運用合同或法律賦予己方的權利。在實(shí)際合同管理中，一方的工程拖期、質(zhì)量有嚴重問(wèn)題、拖欠付款等等都可能導致另一方運用抗辯權進(jìn)行自我保護。實(shí)際工程中，大多通過(guò)對合同的分析、對自身和對方的監督、事前控制，提前發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)解決等方法進(jìn)行履約控制的，這符合合同雙方的根本利益。采用控制論的方法，預先分析目標偏差的可能性并采取各項預防性措施來(lái)保證合同履行。

　　2、變更管理

　　廣義上說(shuō)，變更指任何對原合同內容的修改和變化。頻繁的變更是大型建設項目的工程合同的顯著(zhù)特點(diǎn)之一。常見(jiàn)的變更類(lèi)型有三種，即費用變更、工期變更和合同條款變更。對于一個(gè)有經(jīng)驗的承包商。通過(guò)變更和索賠是獲得額外利潤的重要來(lái)源。對于業(yè)主，必須盡量避免太多的變更，尤其是因為圖紙設計的錯誤等原因引起的返工、停工、窩工。原則上只補償實(shí)際發(fā)生的直接損失而不傾向于補償間接損失。

　　3、索賠管理

　　索賠是指由于合同一方違約而使對方遭受損失時(shí)的由無(wú)違約方向違約方提出的費用補償要求。任何項目，不可預見(jiàn)的風(fēng)險是客觀(guān)存在的，外部環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的，因此在項目實(shí)施中、特別是在大型工程實(shí)施過(guò)程中，索賠是不可避免的。索賠是合同文件賦予合同雙方的權利，通過(guò)索賠，彌補己方的損失。索賠同時(shí)建立了合同雙方相互制約的一種機制。促進(jìn)雙方提高各自管理水平。鑒于索賠對于工程本身及合同雙方的巨大影響，處理索賠應本著(zhù)積極、公正、合理的原則，對于處理索賠事件的人員更應具備良好的職業(yè)道德、豐富的理論知識、敏銳的應變能力。

　　4、爭議的解決

　　盡管雙方對合同條款的理解和觀(guān)點(diǎn)不一致的任何原因都可能導致?tīng)幾h，但爭議主要集中于業(yè)主與承包商之間的經(jīng)濟利益上。變更或索賠的處理不當，雙方對經(jīng)濟利益的處理意見(jiàn)不一致等都可能發(fā)展為爭議。爭議的解決主要包括友好協(xié)商（雙方在不借助外部力量的前提下自行解決）、調解（借助非法院或仲裁機構的專(zhuān)業(yè)人士、專(zhuān)家的調解）、仲裁（借助仲裁機構的判定，屬正式法律程序）和訴訟（進(jìn)入司法程序）。根據合同的不同屬性選擇合適的爭議解決方式是快速、有效的解決爭議的關(guān)鍵。

　　5、大型建設項目合同內部管理

　　合同部門(mén)實(shí)行對供應、施工、采購等合同從準備標書(shū)一直到合同執行結束的全過(guò)程的合同管理工作。根據合同性質(zhì)的不同，合同部門(mén)將與技術(shù)部門(mén)、采購部門(mén)等各個(gè)技術(shù)部門(mén)相互協(xié)作，分別負責合同的商務(wù)和技術(shù)兩大部分的管理工作。進(jìn)度投資控制部門(mén)、公司審計部門(mén)、財務(wù)部門(mén)等分別根據公司程序規定的管理權限，參與標書(shū)的編寫(xiě)審查、潛在承包商的資格評定、招標投標、合同談判、合同款支付、合同變更的確定和支付、承包商索賠處理、重大爭議的處理，分別從各自的職能角度對合同部門(mén)進(jìn)行監督。

　　這種由合同部門(mén)牽頭負責，投資控制、財務(wù)、審計部門(mén)參與并相互約束、相互監督的管理機制，目的是為了防止合同部門(mén)在與各個(gè)承包商接觸、談判并簽訂合同的過(guò)程中可能發(fā)生的腐敗現象。實(shí)踐證明。這種機制能夠有效地維護業(yè)主的工程利益，合同部門(mén)的權力受到有效的監督和制約，從機制上降低和減少了腐敗現象的發(fā)生。但任何事物都有兩面性，這種相互監督相互制約的管理方式容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導和扯皮等現象。

　　四、總結

　　大型建設項目的合同管理是一個(gè)包含經(jīng)濟、法律、外語(yǔ)、商務(wù)等多學(xué)科知識、范圍廣泛的管理工作，同時(shí)也是一門(mén)藝術(shù)。只有提高對合同管理的重視程度，不斷增強自身實(shí)力，隨時(shí)跟蹤國際上項目管理的發(fā)展動(dòng)向，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗總結教訓，結合我國的實(shí)際情況，理論結合實(shí)踐，不斷提高合同管理水平。