對于一個(gè)復雜的大型公共建筑，極少實(shí)行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務(wù)，一般說(shuō)來(lái)，總是存在著(zhù)各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：

　　1．總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程建設實(shí)行嚴格的施工資質(zhì)制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣，客觀(guān)上施工單位必須把一些專(zhuān)業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應資質(zhì)的施工單位。

　　2．完全的施工總承包的價(jià)格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價(jià)的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。

　　3．業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價(jià)的特別重要的設備與材料實(shí)行業(yè)主供貨。

　　以上的分包模式，是目前國內常用的，在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責、權、利規定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執行的也很順利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責、權、利規定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時(shí)常發(fā)現一些合同沒(méi)有涵蓋的內容，一些事情沒(méi)有人負責，由此帶來(lái)工期的損失和造價(jià)的突破是普遍現象。本人曾參與過(guò)湖南長(cháng)沙一個(gè)五星級酒店的建設（圖略），由于缺乏建設項目管理經(jīng)驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個(gè)完整的項目平行分解發(fā)包，造成了一系列的問(wèn)題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，陷于無(wú)休止的扯皮、調解，疲于奔命的地步。各個(gè)分包單位互相影響，工期無(wú)法控制，一拖就是五年；費用無(wú)法控制，一方面有的施工單位工程進(jìn)展很快卻沒(méi)有付款，另一方面卻出現付款超出，工程進(jìn)展沒(méi)有上來(lái)，最后工程造價(jià)很高，質(zhì)量卻不能滿(mǎn)意。

　　這種狀況在大型工程的建設中仍然有一定的普遍性。由于建設單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò )架構的建立，造成合同關(guān)系不清的現象比比皆是，造成了建設單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網(wǎng)絡(luò )架構圖。通過(guò)合同網(wǎng)絡(luò )架構圖的編制，理清項目管理的思路，設計一個(gè)符合實(shí)際的切實(shí)可行的合同網(wǎng)絡(luò )。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò )架構，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問(wèn)題。合同網(wǎng)絡(luò )架構是合同關(guān)系建立的基礎。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線(xiàn)，起到提綱摯領(lǐng)的作用。