摘要：沖突是組織內部普遍存在的現象，對沖突的管理是組織的重要工作。如何做好沖突管理工作不僅僅關(guān)系到組織的效率問(wèn)題,而且關(guān)系到組織的興衰存亡問(wèn)題。文章界定了沖突和沖突管理的內涵，分析了沖突的根源，并且考察了沖突和組織績(jì)效的關(guān)系。在此基礎上，提出了解決沖突從而改善企業(yè)績(jì)效的方法和建議。

　　關(guān)鍵詞：沖突管理；員工和管理者；績(jì)效

　　一、沖突管理

　　（一）沖突的基本內涵與原因

　　1、沖突的含義。在企業(yè)的實(shí)際運作中，沖突幾乎存在于一切關(guān)系中。沖突是指人們由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。沖突發(fā)生的條件有：雙方存在不同的利益；雙方均認為對方會(huì )損害自己的利益；察覺(jué)到對方正在采取不利于自己的行為或預測到對方將會(huì )采取類(lèi)似的行為。根據沖突范圍可將沖突分為人際沖（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖（Interorganizational Conflict）。

　　梁力東（2009）在其文章中指出，組織中存在的沖突有三種不同的觀(guān)點(diǎn)：第一種為傳統的沖突觀(guān)點(diǎn)，認為沖突是有害的，會(huì )給組織造成不利影響。第二種為沖突的人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)，認為沖突是任何組織無(wú)法避免的自然現象，不一定給組織帶來(lái)不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動(dòng)力。第三種是新近產(chǎn)生的沖突的互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)。與人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)只是被動(dòng)地接納沖突不同，互動(dòng)作用觀(guān)點(diǎn)強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會(huì )使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

　　2、沖突產(chǎn)生原因。人類(lèi)活動(dòng)的相互依賴(lài)性是沖突產(chǎn)生的根本性原因。所謂相互依賴(lài)性，指的是兩個(gè)主體之間的一種相互作用，其中一方任務(wù)的完成依賴(lài)于另一方任務(wù)的成功實(shí)現。它也反映了在任務(wù)完成過(guò)程中，某個(gè)人依賴(lài)于或受其他人支持的程度。人類(lèi)活動(dòng)的艱巨性和越來(lái)越復雜的社會(huì )環(huán)境、高精技術(shù)要求，使得人們幾乎不可能獨立地發(fā)揮作用完成組織的目標，于是組織目標的實(shí)現，乃至本職工作的完成都是大家相互合作、協(xié)調行動(dòng)的結果，為了實(shí)現目標，大家彼此之間必須相互依賴(lài)。

　　沖突產(chǎn)生的直接原因可以歸為彼此之間的差異性。具有一定的相互依賴(lài)關(guān)系的雙方，差異性越大，越難達成一致的協(xié)議。但是由于相互依賴(lài)關(guān)系的存在，使不得不在一起工作的人們又不能置彼此之間的差異性于不顧，于是這些彼此間的差異性必然伴隨著(zhù)一定的意見(jiàn)分歧，最終必然導致沖突的發(fā)生。組織中的差異性是多種多樣的，最主要的有獲得的信息、了解的事實(shí)上的差異，雙方價(jià)值觀(guān)、認識上的差異，各自目標的差異，充當不同角色和不同角色之間要求的差異以及個(gè)人文化與組織文化之間的差異。

　　沖突產(chǎn)生的具體原因包括：資源的稀缺性，信息溝通上的障礙，任務(wù)的不確定性和其他動(dòng)因。引起組織內部沖突的原因是非常多樣的。如不同的時(shí)間觀(guān)念、組織成員之間地位或資格的差異，管理風(fēng)格，外部環(huán)境的變化，不同的個(gè)人群體忠誠對象的差別都可能是引起組織沖突的因素。管理人員在著(zhù)手處理沖突時(shí)，應了解沖突是何種原因造成的，然后采取適當的措施才能有效地處理好沖突。

　　（二）組織沖突管理的對策

　　1、樹(shù)立正確的沖突管理的原則。首先，樹(shù)立對沖突進(jìn)行定性分析的原則。相互作用的觀(guān)點(diǎn)（interactionist view）認為，沖突并不全都是有害的，有些沖突是功能正常的、具有建設性的，它們帶來(lái)了變革，促進(jìn)了群體的內聚力、提高了組織的有效性，例如適當的任務(wù)沖突和過(guò)程沖突。而絕大部分關(guān)系沖突是功能失調的，造成人與人之間的敵對、不和與摩擦。對沖突進(jìn)行定性分析這一原則有助于改變國內傳統上認為沖突百害而無(wú)一利的偏見(jiàn)，樹(shù)立正確的、全面的沖突管理哲學(xué)。其次，樹(shù)立對沖突進(jìn)行定量處理的原則。過(guò)猶不及，相互作用的觀(guān)點(diǎn)認為，低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設性的，我們在對沖突定性分析的基礎上要看到其程度，不然建設性的沖突會(huì )轉變成破壞性的沖突，同樣超過(guò)一定度的沖突將其在控制到某個(gè)合適的范圍，也會(huì )再次發(fā)揮積極的作用。對于關(guān)系沖突同樣要注意它們的量，要將它們的危害和處理的成本進(jìn)行權衡，一些程度較輕、危害較小，而管理成本很大的沖突可以忽視、采取冷處理。

　　2、采用適當的沖突管理的策略。沖突管理的策略或者說(shuō)沖突管理的具體措施主要涉及沖突的預防、沖突的解決和沖突的利用。沖突的預防和解決針對的是關(guān)系沖突和超過(guò)一定程度并給組織帶來(lái)危害的任務(wù)沖突、過(guò)程沖突。沖突的利用是指利用低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突，它們是積極的、建設性的。

　　首先，沖突的預防可以采取以下具體方法：建立完善、科學(xué)的規章制度，明確工作職責，建立清晰可辨的目標體系，防治因制度疏漏、職責不清，目標不明等因素引起有害沖突；增強群體之間、個(gè)人之間以及個(gè)人與群體之間的信息和意見(jiàn)的溝通，減少誤解和分歧；實(shí)行民主管理模式，使組織內信息暢通，讓員工暢所欲言；采用人性化管理，使員工不斷感受集體的溫暖，形成良好的人際關(guān)系等等。

　　其次，沖突的解決是管理者的重要職責，管理者解決沖突有各自不同的方式，而不同的沖突其解決方式也不盡相同，通常沖突的解決有五種模式，即強制、妥協(xié)、克制、回避和解決問(wèn)題，但是這五種方式?jīng)]有哪一種是絕對有效的，而最有效的方式是與實(shí)際情況配合。

　　最后，沖突的利用，在國內主要是指沖突的激發(fā)，一方面，可以通過(guò)教育和組織文化培養使得員工和管理者看到?jīng)_突的建設方面，在思想上對沖突有一個(gè)重新的認識；另一方面，可以借鑒國外的經(jīng)驗，例如可以參考迪斯尼公司鼓勵無(wú)規則限定和可以隨意打斷的大型會(huì )議，皇家荷蘭殼牌集團、通用電氣引入“吹毛求疵者”，IBM公司建立鼓勵人們提出不同意見(jiàn)的正式系統等等的經(jīng)驗，這些公司的措施對于打破公司內部“一團和氣”，激發(fā)內部員工的創(chuàng )造性和理性競爭具有極大的作用。

　　二、沖突類(lèi)型和水平與組織績(jì)效的關(guān)系

　　（一）沖突與組織績(jì)效觀(guān)念的變遷經(jīng)歷了三個(gè)階段

　　首先，沖突傳統的觀(guān)點(diǎn)（traditional view）認為所有的沖突都是不良的、消極的，它常常與暴亂、破壞和非理性同時(shí)使用，認為沖突是有害的，是應當回避的。在20世紀30年代和40年代，這種傳統觀(guān)點(diǎn)是沖突理論中的主流觀(guān)點(diǎn)。

　　其次,沖突的人際關(guān)系觀(guān)點(diǎn)（human relations）認為，對于所有的群體和組織來(lái)說(shuō)，沖突是與生俱來(lái)的，沖突無(wú)法回避，不可能被徹底消除，有時(shí)它還會(huì )對組織的工作績(jì)效有益，因此人際關(guān)系學(xué)派提倡接納沖突。20世紀40年代末至70年代中葉，人際關(guān)系的觀(guān)點(diǎn)在沖突理論中占統治地位。

　　最后，人際關(guān)系的觀(guān)點(diǎn)是接納沖突，而相互作用的觀(guān)點(diǎn)（interactionist view）則鼓勵沖突。后者目前已經(jīng)被廣泛接受。它認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革和革新反應遲鈍，因此該觀(guān)點(diǎn)鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平，從而使組織保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。從該觀(guān)點(diǎn)可以看出，認為沖突都是好的或都是壞的看法顯然并不合適也不夠成熟。沖突是好是壞還取決于沖突的類(lèi)型。一些沖突支持了解組織的目標，并能提高組織的績(jì)效，它們是功能正常、具有建設性的沖突。但是也有一些沖突阻礙了組織的工作績(jì)效，它們是功能失調的、具有破壞性的沖突。具體講，沖突包括三種類(lèi)型：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過(guò)程沖突。任務(wù)沖突與工作內容和目標有關(guān)，關(guān)系沖突著(zhù)重人際間的關(guān)系，過(guò)程沖突指向工作如何完成。研究表明，絕大多數的關(guān)系沖突是具有破壞性的，因為關(guān)系沖突是人與人之間的敵對、不和與摩擦，它加劇了組織成員之間人格的差異，降低了相互之間的理解，從而阻礙了組織任務(wù)的完成。另一方面，低水平的過(guò)程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、建設性的。要使過(guò)程沖突具有建設性，必須使它保持在最低水平。如果任務(wù)角色不夠清晰，在誰(shuí)該做什么方面存在過(guò)多爭論，則會(huì )導致沖突的功能失調，完成任務(wù)的時(shí)間會(huì )被拖延，成員也會(huì )按照不同的目標工作。中低水平的任務(wù)沖突激發(fā)了人們針對不同觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行討論，會(huì )對組織的工作業(yè)績(jì)有積極影響。

　　（二）沖突對企業(yè)的影響

　　傳統觀(guān)點(diǎn)認為沖突對太高組織的績(jì)效是有害的，實(shí)際上種種觀(guān)點(diǎn)是片面的。宋淵洋（2005）認為沖突水平與組織績(jì)效關(guān)系如表1所示：

　　沖突水平低適度高

　　組織績(jì)效低高低

　　王靖（2008）認為正確認識沖突包括沖突的積極影響和消極影響兩個(gè)方面。按照組織行為學(xué)的理論，組織沖突與績(jì)效存在如下的關(guān)系：沖突水平過(guò)低的組織一團和氣組織對外部環(huán)境反應遲鈍，成員關(guān)系冷漠缺乏創(chuàng )新觀(guān)念，組織停滯不前，績(jì)效水平較差。只有沖突水平適當時(shí)，才能顯示強大的生命力，并有不斷的革新，促進(jìn)績(jì)效的改善。

　　1、消極影響。組織行為學(xué)者Dubrin認為沖突會(huì )產(chǎn)生五種負面的影響：沖突造成個(gè)人自我利益的極端發(fā)展；沖突使個(gè)人情緒與心理深受影響；沖突造成時(shí)間與精力的浪費，妨礙目標的達成；沖突造成成員間永久的不信任；沖突會(huì )造成事實(shí)與真相的扭曲。

　　2、積極影響。組織行為學(xué)者Robbins認為建設性的沖突是有價(jià)值的，也是有必要的；沒(méi)有沖突的存在。則新的挑戰較少，組織會(huì )變得漠不關(guān)心和停滯。Deutsch指出沖突并非全然病態(tài)與破壞性，它仍然有許多正面的功能；預防停滯；刺激好奇引起注意；可以揭發(fā)并解決問(wèn)題；促進(jìn)個(gè)人與社會(huì )的變遷；可以評估及測試自我；賦予個(gè)人充分表現和考驗的能力；增加認同團體的機會(huì )；促進(jìn)內部的團結。適度的沖突對提高組織績(jì)效是有利的，管理者不應該試圖消除組織中必然存在的沖突，他要做的是設法利用沖突為提高組織績(jì)效服務(wù)。

　　三、基于員工和管理者的沖突管理

　　（一）基于員工的沖突管理

　　團隊內的沖突主要是員工之間的沖突。利益沖突、觀(guān)念沖突、目標沖突、情感沖突等，其實(shí)質(zhì)都是員工或員工之間的沖突；因此，研究團隊內的沖突管理離不開(kāi)對員工行為、心理等方面的研究；影響團隊績(jì)效的動(dòng)態(tài)影響因素包括角色感知，溝通交流，團隊精神，員工承諾和情感因素五大方面。王永亮，劉蓉（2009）在知識企業(yè)與知識管理的研究中也指出沖突管理的主要策略包括逃避，競爭，合作與協(xié)作，寬容，妥協(xié)與折中幾種方式。

　　（二）基于管理者的沖突管理

　　王道平，陳佳（2004）指出：在快速變化的環(huán)境中，具有異質(zhì)性的TMT更適合做出正確的決策。張為（2008）也指出一個(gè)企業(yè)高管團隊的異質(zhì)性程度越高，其企業(yè)績(jì)效也就越高，高管團隊異質(zhì)性對企業(yè)績(jì)效有明顯的直接作用。

　　四、研究展望

　　沖突是健全的組織所必需的，它在刺激組織的創(chuàng )新性，激發(fā)員工的創(chuàng )造熱情和提高工作積極性方面起著(zhù)不可替代的作用。面對全球化經(jīng)濟對現代企業(yè)提出的變革挑戰，有關(guān)沖突管理的研究增加了跨文化的因素，沖突的不可避免要求企業(yè)正確地利用其正面作用，減小負面影響。

　　參考文獻：

　　1、梁力東。沖突管理研究[J]。今日南國，2009（24）

　　2、宋淵洋。建立積極性沖突組織[J]。經(jīng)營(yíng)給管理者，2005（7）

　　3、王靖，粱力東。淺議組織內部的沖突管理[J]。經(jīng)濟與法，2008（8）