摘要：在我國中小企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，由于人力資源管理缺乏發(fā)展戰略規劃，沒(méi)有明確的崗位職責，忽視企業(yè)文化建設，激勵措施缺乏科學(xué)性、規范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)濟損失。文章從中小企業(yè)人力資源管理的角度出發(fā)進(jìn)行分析，提出了幾點(diǎn)看法，以供參考。

　　關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；有效管理

　　改革開(kāi)放以來(lái)，我國的中小企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。當前，我國中小企業(yè)目前已占到全國企業(yè)總數量的99％，吸納了全75％的就業(yè)人員，提供的出口占出口總數的68％，提供了48％的稅收收入，創(chuàng )造了全國70％的新增產(chǎn)值和59％的國內生產(chǎn)總值。如廈門(mén)市至2008年底，共有中小企業(yè)7萬(wàn)多家，中小企業(yè)戶(hù)數占廈門(mén)市企業(yè)總戶(hù)數的99％.創(chuàng )造的產(chǎn)值占廈門(mén)市國民生產(chǎn)總值的56％，出口比重占35％，繳納各種稅收占46％，技術(shù)創(chuàng )新成果占65％，吸納全社會(huì )就業(yè)人口的75％.但由于中小企業(yè)普遍存在人力資源管理缺乏發(fā)展戰略規劃，沒(méi)有明確的崗位職責，忽視企業(yè)文化建設，激勵措施缺乏科學(xué)性、規范性等，造成中小企業(yè)人才的流失，特別是核心管理人員和技術(shù)人員的流失，給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)濟損失。當前，受金融危機的影響，中小企業(yè)人才流失問(wèn)題更加突出，也使中小企業(yè)的發(fā)展面臨著(zhù)嚴峻的挑戰。

　　一、中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

　　（一）人力資源管理缺乏發(fā)展戰略規劃

　　由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰略規劃，用人上存在著(zhù)隨意性。在缺少合格人員時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符和企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，才考慮培訓。為招聘公司急缺人才時(shí)，以高薪招聘，并采取薪酬保密制度，往往出現了新聘人才與原有人才之間重大的待遇差距，在高薪引進(jìn)人才同時(shí)，又打擊了現有人才的積極性。當存在閑置人才時(shí)又找借口，任意降低薪酬，從而又造成現有人才的流失。如此惡性循環(huán)，不僅加大了公司人力資源成本，也影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

　　（二）缺乏明確的崗位職責，人力資源的招聘缺乏科學(xué)性

　　由于企業(yè)沒(méi)有明確的崗位職責，出現問(wèn)題不能明確該誰(shuí)負責，責任該誰(shuí)來(lái)承擔。人力資源招聘往往不是常設機構，而是臨時(shí)組成的，缺少人力資源招聘的科學(xué)考核程序，造成招聘人才與使用部門(mén)的需要相脫節。人力資源的聘用依賴(lài)個(gè)人好惡與私人關(guān)系，使得優(yōu)秀人才無(wú)法久留。

　　（三）忽視企業(yè)文化的建設

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的文化觀(guān)念，猶如企業(yè)的靈魂，是支撐企業(yè)持續發(fā)展的立足點(diǎn)和動(dòng)力源。忽視企業(yè)文化的建設，缺乏共同的價(jià)值觀(guān)，從而無(wú)法運用團隊力量實(shí)現組織目標的最大化。

　　（四）缺乏對員工的培訓，影響員工素質(zhì)的提高

　　中小企業(yè)在人力資源的發(fā)展上缺乏長(cháng)期的規劃，往往只從當前的人力成本上考慮，造成企業(yè)每個(gè)員工的事務(wù)性工作量較大，自身沒(méi)有參加再培訓的時(shí)間和精力，即使有培訓也是隨意性大，影響了企業(yè)員工各項素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。從員工的培訓投入上看，目前我國多數中小企業(yè)對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。有關(guān)調查顯示，僅僅5％以下的企業(yè)加大了人力資源的投資，50％以上中小企業(yè)的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業(yè)甚至停止了人力資源投資。

　　（五）沒(méi)有明確的責、權、利，人員考核無(wú)制度或不規范

　　中小企業(yè)特別是小型企業(yè)，員工沒(méi)有明確的責、權、利，人員考核無(wú)制度或者沒(méi)有規范的考核制度，使得企業(yè)缺乏衡量員工工作業(yè)績(jì)的標準，造成員工業(yè)績(jì)考核難以執行和落實(shí)，造成考核成為形式。在一些中小企業(yè)中，員工工作業(yè)績(jì)，往往是以主管領(lǐng)導說(shuō)得算，存在著(zhù)主觀(guān)性，無(wú)法真正發(fā)揮考核的激勵作用。

　　（六）激勵措施缺乏科學(xué)性和規范性

　　中小企業(yè)的激勵措施，往往是根據老板的心情或感覺(jué)，而不是一項規范的制度，員工對收入缺乏良好的預期，不僅影響員工的積極性，也影響了員工的穩定性。造成激勵措施反而使員工感覺(jué)不公平，不僅達不到預期效果，有時(shí)還會(huì )適得其反。

　　（七）企業(yè)缺乏用“制度”管人

　　當前，中小企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，習慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”、“熟人”；認為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”，不管他們是否做得最好。常用“人”管“人”，而不是依靠“制度”管人。對于非“親人”和“熟人”，“老板”始終保持一種觀(guān)望和懷疑的態(tài)度。結果使外來(lái)“人才”感到其個(gè)人尊嚴不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價(jià)值不能得到真正認可和實(shí)現，而“身在曹營(yíng)心在漢”，或者忍痛割?lèi)?ài)離開(kāi)企業(yè)。

　　二、改進(jìn)中小企業(yè)人力資源管理的思考

　　企業(yè)的競爭，就是人才的競爭，是人與人之間力量和智慧的抗衡。美國微軟、日本松下、韓國三星等國際知名公司的成功都證明了，人力資源的有效管理，能夠有效地提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)率，改善員工行為、激發(fā)潛力、提高工作績(jì)效，進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的效益。人力資源的有效管理能夠合理配置員工、為員工創(chuàng )造一個(gè)公平的環(huán)境、通過(guò)培訓提高各部門(mén)的效能等，并通過(guò)提高員工工作滿(mǎn)意度來(lái)降低企業(yè)人員的流動(dòng)。實(shí)現有效的人力資源管理可以從以下幾方面入手：

　　（一）明確崗位責任制，責、權、利相結合

　　中小企業(yè)應根據自身特點(diǎn)，根據管理幅度劃分不同的管理層次，配置相應的組織機構，充分注意部門(mén)之間職能的科學(xué)劃分，做到簡(jiǎn)單、高效、協(xié)調。在此基礎上，根據責、權、利相結合的原則，明確規定各職能機構的權限與責任，以崗定人，根據崗位的需要選擇合適的人才。

　　（二）在外聘外部人才的同時(shí)，更要注重自身人才的培養

　　中小企業(yè)的“老板”總認為“外國的月亮特別圓”，崗位的人才缺乏時(shí)，想到的是外聘。事實(shí)上崗位人才的培養更重要的是要靠自身的培養。自身的員工對自己的企業(yè)最熟悉，要根據企業(yè)自身的需要，著(zhù)手培養自己的人才，逐步建立適合自身特點(diǎn)的員工培訓體系，加強職業(yè)道德教育和職業(yè)技能培訓，促進(jìn)本企業(yè)各類(lèi)人才的快速成長(cháng)，讓自己的員工有發(fā)展的前景，更忠實(shí)于企業(yè)。如果都是外聘，必然影響企業(yè)自身員工的工作積極性，且由于企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，外聘人才也不一定都能勝任。對于確實(shí)需要外聘的人才，要善于挑選能力突出、經(jīng)驗豐富、具有職業(yè)精神的高端人才為己所用，充分發(fā)揮其才智。

　　（三）樹(shù)立“以人為本”的人力資源管理觀(guān)念

　　樹(shù)立“以人為本”的人力資源管理觀(guān)念，就是要認識到員工是企業(yè)的主體，員工參與是有效管理的關(guān)鍵。尊重員工、相信員工、滿(mǎn)足員工自我實(shí)現的需要，以此充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng )造性，將“以人為本”的管理思想貫穿于企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節，通過(guò)人性化管理以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　（四）建立有效的薪資福利制度

　　薪資福利是體現人才價(jià)值的最直接的指標。對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，應積極進(jìn)行必要的薪資調查，掌握當前人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，再結合企業(yè)自身的現狀和發(fā)展目標，建立有效的、有競爭力的薪資福利制度，參考每個(gè)員工的工作經(jīng)驗、能力、教育背景、要求、價(jià)值觀(guān)等員工的自身條件，確定一個(gè)合理的薪資福利待遇。這樣不僅有利于優(yōu)秀人才的引進(jìn)，也有利于留住人才，同時(shí)又可避免盲目競爭引起薪酬“哄抬”，使公司利益受損。

　　（五）建立企業(yè)管理制度，包括設計良好的員工發(fā)展規劃

　　每位員工進(jìn)入企業(yè)，第一步就是要發(fā)放員工手冊，將企業(yè)的背景、發(fā)展方向、企業(yè)文化、主要產(chǎn)品、內部規章制度等一系列內容，讓他們對自己的公司有一個(gè)深刻的理解和認識，對自己有一個(gè)明確定位。設計良好的員工發(fā)展規劃就是給每位員工提供一個(gè)在企業(yè)中的發(fā)展前景，通過(guò)規劃明確每位員工升遷及內部調整的路徑，有關(guān)提升的條件和標準，使員工有一個(gè)明確的發(fā)展目標，激勵員工與企業(yè)一起成長(cháng)。

　　（六）建立有效的績(jì)效考核制度，完善激勵機制

　　建立有效的績(jì)效考核制度，就是要使績(jì)效考評切實(shí)發(fā)揮應有作用，企業(yè)應根據自身的實(shí)際情況組織實(shí)施績(jì)效考核。要在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績(jì)效考評的信度和效度，使工作績(jì)效的“考和評”有機結合起來(lái)，充分發(fā)揮績(jì)效考核的“雙刃劍”作用，打破“平均主義”思想，通過(guò)考核，更加清楚地了解員工的優(yōu)勢與不足，獎優(yōu)罰劣，體現出不同績(jì)效的價(jià)值，并與員工培訓、晉升、調動(dòng)等相結合，力求在定崗、定員、定薪等方面嚴格與績(jì)效考核結果掛鉤，切實(shí)調動(dòng)員工的積極性。

　　（七）加強員工培訓

　　留住員工，除了一套健全薪資福利制度外，更重要的是提供良好的學(xué)習和發(fā)展機會(huì )，這不僅有利于員工的發(fā)展，也有利企業(yè)的發(fā)展，是一件“一舉二得”的好事。因此，企業(yè)應將每位員工都納入企業(yè)培訓及發(fā)展體系。針對企業(yè)發(fā)展規劃，根據員工發(fā)展的狀況和企業(yè)需要，對他們進(jìn)行系統的培訓，并將培訓與發(fā)展結合起來(lái)，加大對員工培訓的投入。為此，應做好以下幾項工作：

　　1、建立嚴格的培訓制度。培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時(shí)間保證制度、培訓經(jīng)費單列制度、培訓考評制度、培訓質(zhì)量跟蹤制度等等。

　　2、明確培訓內容。只有針對真實(shí)的需求進(jìn)行培訓，才能取得好的效果。在規劃與設計每次培訓活動(dòng)之前，培訓部門(mén)主管和工作人員要采用各種方法與技術(shù)對企業(yè)及其員工的目標、知識、技能等方面進(jìn)行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓以及培訓什么內容。

　　3、制定有效的培訓計劃。培訓計劃要做到盡量細致、全面、具體、明確，讓培訓計劃成為培訓工作的行動(dòng)指南。培訓計劃包含培訓應達到的目標和培訓課程設計。培訓目標要盡量具體、可度量，但要符合客觀(guān)實(shí)際。課程時(shí)間安排上也應考慮到受訓者的精力，讓他們能夠消化吸收而不是疲憊應付。

　　（八）加強企業(yè)文化建設

　　企業(yè)的發(fā)展除了戰略計劃、組織結構、規章制度之外，還應重視員工的價(jià)值觀(guān)、作風(fēng)等的建設，即企業(yè)文化建設。美國管理學(xué)家彼德斯和托馬斯在《成功之路》一書(shū)中寫(xiě)道：“文化占有主導地位并且貫穿始終，這一點(diǎn)已被證明是出色公司的根本性特征，無(wú)一例外”。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供正確的指導思想和健康的精神氣氛，能夠在員工心中形成強烈的使命感和持久的驅動(dòng)力，能夠充分發(fā)揮凝聚、協(xié)調和控制的作用。企業(yè)文化建設是留住員工的主要手段。正是由于“精神價(jià)值觀(guān)”的作用，使松下這樣機構繁雜、權力分散的公司在工作上有了一定的向心力和連續性，公司業(yè)務(wù)取得了飛速的發(fā)展。因此，建設企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

　　總之，人力資源管理是否有效是中小企業(yè)能否在競爭中發(fā)展的關(guān)鍵，當代競爭是人力資源的競爭。要留住企業(yè)的人才，就是要建立一整套的制度，加強企業(yè)文化建設，培養員工對企業(yè)的忠誠度，建立員工成長(cháng)的激勵機制，促使員工與企業(yè)共同成長(cháng)，避免或減少員工的流失，從而使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。

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