社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的初步確立與《公司法》的頒布實(shí)施，使得國有企業(yè)建立現代企業(yè)制度工作在全國范圍內蓬勃展開(kāi)。有資料表明：全國范圍內已有69％以上的國有制造業(yè)企業(yè)已完成現代企業(yè)制度的改制，成為市場(chǎng)經(jīng)濟競爭中規范的有限責任主體。而施工企業(yè)，尤其是國有大型施工企業(yè)，卻因眾多歷史原因，改革遲緩，力度不大。有少數國有大型施工企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)熱潮中，由于缺乏明晰的經(jīng)營(yíng)戰略和產(chǎn)權虛置等，背上了龐大的投資損失或潛虧的包袱，使企業(yè)改制步履艱難。

　　一、盡快完成國有施工企業(yè)有限責任主體的改制是不可退卻的抉擇

　　隨著(zhù)我國WTO的加入、眾多民營(yíng)企業(yè)的崛起和國內證券基金資本市場(chǎng)的發(fā)展，正把國內建筑市場(chǎng)逐步國際化，國有施工企業(yè)尤其是作為主要承建制造業(yè)項目的中冶集團各成員施工單位，以完成固定資產(chǎn)投資為主的定位面臨更多的市場(chǎng)風(fēng)險。盡快改造成為合格的有限責任公司，完成現代企業(yè)制度改制工作，明確自身在市場(chǎng)交易中的法律責任，盡快把中冶集團各成員單位從符合《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》的無(wú)限責任的企業(yè)人改造成為符合《公司法》的責任明確界定的企業(yè)人，顯得尤為迫切。只有用改革的辦法才能解決那些困擾企業(yè)久拖不決的問(wèn)題。

　　諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者科斯指出，“企業(yè)因為內化市場(chǎng)交易，降低提供滿(mǎn)足人們需求的產(chǎn)品的成本而存在。”受節約交易成本的驅動(dòng)，必須有法律格式的明確所有人，才能確定交易的界線(xiàn)，并使其法律格式化——成為企業(yè)的嚴格責任界限，企業(yè)因此也成為負責任的法律化的市場(chǎng)主體——合格的市場(chǎng)主體。也只有明確法律格式化的企業(yè)界線(xiàn)，企業(yè)才能生存和發(fā)展，而不會(huì )成為無(wú)限擴張的社會(huì )組織或一級低效空耗的“政府”。因此，國有施工企業(yè)必須盡快明確其法律意義上的界線(xiàn)，才能真正成為市場(chǎng)交易的主體。

　　建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標準的頒發(fā)就是國家籍市場(chǎng)準人的殺手锏，為施工企業(yè)適應人世需要的強身健骨的猛藥，又是從企業(yè)管理體制上、經(jīng)營(yíng)機制上，根本解決國有施工企業(yè)長(cháng)期困擾，主輔不分、兩層不分離之頑癥，為國有施工企業(yè)提供從產(chǎn)權結構上、資產(chǎn)結構上、組織結構上改革的契機和動(dòng)力。

　　二、切實(shí)具體的改制目標是成功建立現代企業(yè)制度的關(guān)鍵

　　《公司法》明確把現代企業(yè)制度特征界定為四句話(huà)，即：產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)。結合國有施工企業(yè)的現狀，必須對企業(yè)的資產(chǎn)形態(tài)、傳統的管理體制甚至歷史源由，涉及到人、財、物生產(chǎn)要素要逐個(gè)分析、甄別，才能提出符合其本質(zhì)特征的具體目標，才能在改制過(guò)程中做到改制與轉機同步進(jìn)行。結合寶冶公司實(shí)際，我們把改制目標設定為：

　　1、以工程施工總承包為核心主業(yè)，具備較強的競爭能力。

　　2、資產(chǎn)結構合理，中冶控股，充分吸收社會(huì )參股。要求：資產(chǎn)負債率≤60%，對外投資比例≤40%，中冶集團股權比例≤60%。

　　3、主輔分流，兩層分離。

　　4、社會(huì )職能穩妥分流，職工合理安排。

　　三、妥善處理好改制中的幾個(gè)關(guān)系

　　1、改制目標與企業(yè)成本承受能力。改制要通過(guò)清理人、財、物生產(chǎn)要素，剔除不良品質(zhì)，達到優(yōu)化資產(chǎn)質(zhì)量；改善管理體制，形成經(jīng)營(yíng)者自負責任，承擔風(fēng)險的經(jīng)營(yíng)機制。這就必然要將潛在虧損、潛在投資損失、潛在壞帳顯化處理，發(fā)生龐大的改制即時(shí)成本；同時(shí)，分離社會(huì )職能、轉換職工身份都要支付更多的費用；吸引社會(huì )資本充分參股，形成多元化的股權結構，也要發(fā)生即期費用，而且往往管理體制的改善程度和股權多元化程度越高，發(fā)生的當期成本則越高。因此，結合企業(yè)現狀和同行業(yè)公司化企業(yè)的平均水平，統籌策劃改制目標，根據企業(yè)可承受的成本原則，應當局部?jì)?yōu)化、階段優(yōu)化。決不可奢望通過(guò)改制解決企業(yè)因決策失誤或管理不善帶來(lái)的所有問(wèn)題。但涉及到產(chǎn)權清晰的資本結構問(wèn)題和員工身份轉換的問(wèn)題必須解決好。

　　2、企業(yè)層次與項目層次。工程施工總承包企業(yè)都必須建立起規范的項目管理體制。要圍繞項目創(chuàng )效，全面落實(shí)項目經(jīng)理質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本管理之責，取消企業(yè)層次對應職能部室建制和多專(zhuān)業(yè)、多工序的項目指揮機構，代之以資金、人力資源、技術(shù)支持、機械裝備的服務(wù)、指導于項目，完善整個(gè)項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量相平穩的運作預案，提出項目的成本降低、后期創(chuàng )效目標。同時(shí)，以這些資源的補償、更新成本建立起企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作全過(guò)程的監管機制和規避風(fēng)險的預警機制，建立起要素服務(wù)為模式的扁平化管理機構，完善企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理和財務(wù)管理，合并或取消行政化的指揮部室。企業(yè)層次應圍繞市場(chǎng)，研究市場(chǎng)需求，發(fā)覺(jué)潛在客戶(hù)或客戶(hù)潛在需求，開(kāi)拓營(yíng)銷(xiāo)機遇，組合各種資源為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的項目承包服務(wù)。為需求而擴大、改善、更新資源，在滿(mǎn)足客戶(hù)中發(fā)掘機遇，在項目中積累權益，在市場(chǎng)中發(fā)展企業(yè)，脫離項目層次的企業(yè)發(fā)展有可能重蹈投資熱的覆轍。

　　3、主輔分離與主營(yíng)突出。大多數國有施工企業(yè)，由于歷史原因均積累了龐大的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)，效率低下，未能發(fā)揮效益，更沒(méi)有形成輔業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境。主輔分離實(shí)質(zhì)上是業(yè)業(yè)分離。在改制過(guò)程中，對要分離的行業(yè)輔以政策性的支持，分離后的輔業(yè)轉變?yōu)榻?jīng)營(yíng)一體化的小主業(yè)，遵循其自身規律專(zhuān)業(yè)運作，依靠自主力量發(fā)展壯大。

　　4、員工持股與職工安置。員工持股既是留住人才的需要，更是使得員工成為企業(yè)內部出資購買(mǎi)人，使員工成為責任主體，健全法人治理結構，完善經(jīng)營(yíng)機制的需要，但絕不是全員持股或平均主義的股權激勵。這樣會(huì )形成大鍋飯的資產(chǎn)紐帶，而且不利于勞動(dòng)力合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。在理性消費已經(jīng)來(lái)臨的時(shí)代，員工持股也應當是一種員工投資購買(mǎi)本企業(yè)股票的理性決策行為，不應用強制的方式或獎金分配、福利分配的方式強迫員工購買(mǎi)，或鼓勵、誘導員工購買(mǎi)。既是投資就必然要承擔風(fēng)險，分配或強制都不能避免風(fēng)險的產(chǎn)生，也不能使員工做好承擔風(fēng)險的心理準備。按照國有股減持的思路，量化部分企業(yè)股權，運用期權支付的方式留住有用的人才，使之持股經(jīng)營(yíng)，形成經(jīng)營(yíng)者群體持股，穩步推進(jìn)企業(yè)改制。采用即期出售，貨幣化支付方式，分流安置一批個(gè)人專(zhuān)長(cháng)與企業(yè)發(fā)展無(wú)關(guān)的人員或者是曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展致病、殘人員，使得他們樂(lè )于分流，尋找新的適于個(gè)人的事業(yè)機遇或才老有所養。

　　四、統籌策劃，穩步推進(jìn)國有企業(yè)改制工作

　　企業(yè)改制是一項復雜的系統工程，涉及到企業(yè)的方方面面，對傳統國有施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，還必須在維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、保證同業(yè)主已簽訂的合同正常履約條件下進(jìn)行。因此，必須事先精心籌劃、細致詞研，制訂出可操作的、細致的推進(jìn)方案。方案的制訂要立足于形式翻牌、重在建機轉制。因此，應首先明確其經(jīng)營(yíng)業(yè)主，本著(zhù)維護其應有的競爭能力，構劃其經(jīng)營(yíng)機制，重塑管理體制。機制的籌劃關(guān)鍵是以市場(chǎng)為導向，專(zhuān)業(yè)化組合人才、資產(chǎn)、技術(shù)等各種資源。優(yōu)秀的人才、資產(chǎn)向有市場(chǎng)的項目、有市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)承包組織集中，才能煥發(fā)其競爭力。專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)是技術(shù)進(jìn)步和擴大規模的保障，也是形成差異化，取得相對競爭主導地位的關(guān)鍵。

　　管理體制的調整勢必帶來(lái)人、財、物生產(chǎn)要素的劃轉，這種劃轉是以即期費用的發(fā)生為支撐，資產(chǎn)債務(wù)結構的即期平衡和預期分析成為資產(chǎn)結構調整的路徑，也為社會(huì )投資者，包括職工個(gè)人對企業(yè)資本結構(股權結構)是控股、參與還是放棄提供了經(jīng)濟分析論證資料。良好的預期收益和資產(chǎn)的可變現性是社會(huì )機構投資者參股的動(dòng)力。從機制重塑出發(fā)，調整資產(chǎn)結構及資本結構，充分吸收社會(huì )機構投資者，為股本多元化，順利完成改機建制，實(shí)現真正意義上“第二次改制”奠定基礎。

　　任何良好改制方案的實(shí)施都需要全體員工取得共識，達成一致的推進(jìn)思路和推進(jìn)措施，才能穩步付諸實(shí)施。讓員工思考、充分參與，給員工以選擇的機會(huì )，讓他們做出理性的抉擇，才能穩步把國有施工企業(yè)真正塑造成具備競爭能力的有限責任的國際、國內工程承包商。