我們發(fā)現，對規模與增長(cháng)的強烈渴望，對主業(yè)上升和盈利空間能有多大的懷疑，是當年他們“出走”主業(yè)的主要動(dòng)因。有的選擇了非相關(guān)多元化（如新希望投資金融、地產(chǎn)），有的以主業(yè)為延伸尋找“第二主業(yè)”（如東方希望自飼料業(yè)向上做重工業(yè)），有的則做起了相關(guān)多元化（如聯(lián)想做IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)）。但是此后他們陷入共同的困境：主業(yè)老大位置被新晉者覬覦、動(dòng)搖，企業(yè)在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)業(yè)中又建立不起獨特價(jià)值。

　　出于種種需要，企業(yè)家們顯然不太愿意用“回歸”這樣的概念來(lái)否定自己昨天的選擇。新希望董事長(cháng)劉永好說(shuō)：“其實(shí)我們一直沒(méi)變過(guò)。只是因為金融、地產(chǎn)是熱門(mén)行業(yè)，所以媒體對我們的關(guān)注比較多……”東方希望的劉永行也不承認他們一度懈于飼料業(yè)的發(fā)展，他說(shuō)：“我們前幾年在飼料業(yè)只是緩一緩，雖沒(méi)有擴張，但專(zhuān)注于鞏固和內部提升。”但不可否認的是，從資金、人力配置與投入-這些企業(yè)資源分配最基本指標來(lái)看，這些企業(yè)和其原有主業(yè)之間這幾年確實(shí)走過(guò)了一個(gè)由疏遠而密切的線(xiàn)路。

　　2004年，聯(lián)想賣(mài)掉了互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)，決心專(zhuān)注于在PC領(lǐng)域里的拓展，據此，有了收購IBM PCD之舉；2005年，老牌民企新希望宣布不再追加在金融、房地產(chǎn)、天然氣等領(lǐng)域的投資，而是要將主要精力放在“打造世界級農牧企業(yè)”上；幾乎同時(shí)，新希望的“兄弟企業(yè)”東方希望也重新投入重兵，開(kāi)始在飼料業(yè)的新一輪擴張；波導、夏新、奧克斯等企業(yè)站在汽車(chē)業(yè)的門(mén)檻上，夏新、奧克斯等已明確表示放棄造車(chē)，而波導仍去留徘徊……

　　是他們嘗盡了“外面世界的無(wú)奈”？還是他們重新發(fā)現了主業(yè)的魅力？他們?yōu)楹吻岸冗x擇不再在主業(yè)上加注砝碼、此番又決定卷土重來(lái)？在這進(jìn)退之間，中國的產(chǎn)業(yè)走勢出現了什么變數？企業(yè)家們對商業(yè)的理解和昨天相比又有何不同？

　　當局者的感悟無(wú)可替代。通過(guò)面對面及電話(huà)專(zhuān)訪(fǎng)的形式，《中國企業(yè)家》把這些問(wèn)題提給了聯(lián)想控股集團總裁柳傳志、新希望集團董事長(cháng)劉永好、東方希望集團董事長(cháng)劉永行、比亞迪集團董事長(cháng)王傳福、華立集團董事長(cháng)汪力成等企業(yè)家。

　　我們發(fā)現，對規模與增長(cháng)的強烈渴望，對主業(yè)上升和盈利空間能有多大的懷疑，是當年他們“出走”主業(yè)的主要動(dòng)因。有的選擇了非相關(guān)多元化（如新希望投資金融、地產(chǎn)），有的以主業(yè)為延伸尋找“第二主業(yè)”（如東方希望自飼料業(yè)向上做重工業(yè)），有的則做起了相關(guān)多元化（如聯(lián)想做IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)）。但是此后他們陷入共同的困境：主業(yè)老大位置被新晉者覬覦、動(dòng)搖，企業(yè)在新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)業(yè)中又建立不起獨特價(jià)值。

　　此時(shí)，回歸，成為擺在他們案頭上一個(gè)值得高度重視的選擇。

　　就在采訪(fǎng)的過(guò)程中，我們發(fā)現了一本名為《Profit From The Core》（中譯名《回歸核心》）的書(shū)，書(shū)中所描述的情形與我們正在討論的話(huà)題有高度相似之處——當大規�？焖僭鲩L(cháng)的黃金時(shí)代過(guò)去、企業(yè)獲取利潤越來(lái)越困難之時(shí)，企業(yè)如何解決增長(cháng)停滯問(wèn)題？通過(guò)對七個(gè)國家1000多家上市公司業(yè)績(jì)數據、200多個(gè)案例的研究，作者指出，“不管有多少發(fā)展機會(huì )擺在管理者的面前，最可靠且始終如一的解決方法是采取歸核化戰略，從核心業(yè)務(wù)中獲得利潤。”

　　我們聯(lián)系到了此書(shū)的作者之一、全球著(zhù)名戰略咨詢(xún)公司貝恩咨詢(xún)公司合伙人兼戰略咨詢(xún)業(yè)務(wù)主管克里斯。祖克（Chris Zook）先生，他對《中國企業(yè)家》表示，“回歸主業(yè)正在成為一個(gè)全球性的大趨勢，而中國公司也不能例外。”

　　他列舉了一些新近發(fā)生在歐美的例子，比如戴爾公司前段時(shí)間從消費電子領(lǐng)域撤出，為了就是更加集中于核心業(yè)務(wù)PC；羅氏公司出售了其維他命與營(yíng)養業(yè)務(wù)，這使它能更加集中于藥品與生物學(xué)領(lǐng)域；美國運通最近從資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)中抽身，從而能全力打理其信用卡與支付業(yè)務(wù)。

　　由此看來(lái)，關(guān)于劉永好們的“回歸”，并不是一個(gè)單純的本土話(huà)題，它一方面固然表現了中國企業(yè)家這個(gè)特殊群體由昔日“機會(huì )驅動(dòng)”走向“戰略主導”的跡象，但另一方面，正在回歸主業(yè)的中國企業(yè)家們無(wú)意中契合的，是一個(gè)世界范圍內的、長(cháng)期性的商界課題。

　　脆弱的第一

　　先且不論新業(yè)務(wù)拓展情況如何，“后院失火”、發(fā)家業(yè)務(wù)老大地位不保是這些企業(yè)回歸的直接壓力。

　　以新希望為例，近幾年其飼料業(yè)務(wù)基本停止了擴張，從上市公司新希望（00876）的年報看，2004年，新希望飼料銷(xiāo)量首次出現近于零增長(cháng)情況；與此同時(shí)，幾乎一夜之間在全國各地冒出的數十家規模相當的飼料企業(yè)直接沖擊著(zhù)新希望在業(yè)內的領(lǐng)導地位，比如湖南正虹與湘大、四川通威、江西振邦、廣東恒星、山東六合等等，其中六合的規模甚至已經(jīng)超過(guò)新希望。

　　劉永好之兄劉永行的情況也差不多，2000年左右，飼料產(chǎn)量本來(lái)已達到300萬(wàn)噸，在北方片區的市場(chǎng)占有率為2%-3%，但劉永行表示一味擴張不利于企業(yè)健康，故暫停在飼料業(yè)的擴張。根據劉永行提供的整個(gè)大希望（包括新希望剛收購的六合）現在飼料年產(chǎn)量為900萬(wàn)噸的數據，東方希望2004年的飼料年產(chǎn)量應該也就在400萬(wàn)噸上下，由此算來(lái)這五年銷(xiāo)量復合增長(cháng)率僅約5%-6%，增速遠落于六合等企業(yè)之后，市場(chǎng)份額下滑可想而知。

　　再看聯(lián)想。2001年聯(lián)想開(kāi)始多元化擴張時(shí)，其在中國PC市場(chǎng)的份額還高達30%以上，而戴爾市場(chǎng)份額尚不足5%；但到了2004年初時(shí)，聯(lián)想的市場(chǎng)份額已經(jīng)下跌到25.1%左右，而戴爾則節節攀高，達到7.2%.

　　對于2005年元月，夏新退出汽車(chē)業(yè)一事，有評論認為，首當其沖的原因就是夏新手機主業(yè)利潤的下滑導致資金緊張，導致夏新無(wú)力投資汽車(chē)業(yè)。據稱(chēng)，2003年，夏新電子在國產(chǎn)手機品牌的贏(yíng)利能力僅次于TCL。但在2004年上半年，夏新的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和財務(wù)狀況顯著(zhù)惡化，營(yíng)業(yè)額同比大幅下降26.1%，EBIT（息稅前利潤）收益率亦由2003年的12.0%大幅下降至4.1%.

　　比亞迪三年前進(jìn)入汽車(chē)業(yè)時(shí)，已經(jīng)是中國最大和全球第二大的充電電池制造商，收入和利潤一直保持50%以上的增長(cháng)速度，然而2005年上半年其業(yè)績(jì)大幅下滑，其中電池利潤同比下降24%，鋰電池業(yè)務(wù)還是自上市以來(lái)出現首次下滑；與此同時(shí)，一大批模仿者則乘機崛起，比如同處深圳的比克電池公司2001年才成立，但之后每年增速都超過(guò)100%，已成為全球最大的鋰電生產(chǎn)企業(yè)之一，2005年預計銷(xiāo)售收入要超過(guò)15億元（2004年比亞迪電池收入為35億元），同時(shí)全球排名第一的三洋則突然加大了擴張速度，連王傳福也承認“它這幾年擴張得厲害”。

　　長(cháng)江商學(xué)院教授曾鳴提到，企業(yè)在作業(yè)務(wù)轉型時(shí)，絕大部分企業(yè)都會(huì )過(guò)早地放棄對現有主業(yè)的深度挖掘。他指出，這中間容易犯兩個(gè)錯誤：

　　“第一個(gè)錯誤是低估主業(yè)未來(lái)的潛力。專(zhuān)業(yè)化非常重要的一點(diǎn)是一定要堅持，就像挖井一樣，一定要挖到一定的深度才能有井噴的那一天。而大部分的企業(yè)是挖到50米、60米的時(shí)候，在產(chǎn)業(yè)整合還沒(méi)有開(kāi)始，需要打攻堅戰、陣地戰的時(shí)候，就退出了這個(gè)行業(yè)或者去做了多元化的拓展。當這個(gè)產(chǎn)業(yè)整合完成之后，你已經(jīng)被這個(gè)產(chǎn)業(yè)掃地出局了。低估產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展的潛力是很多企業(yè)沒(méi)有膽量、不敢堅持走專(zhuān)業(yè)化道路的根本原因。

　　“第二個(gè)非常容易犯的判斷的錯誤是高估自己在主業(yè)的地位，總認為自己在主業(yè)已經(jīng)做得相當不錯，市場(chǎng)地位已經(jīng)不錯了，競爭優(yōu)勢也不錯了，但是往往在你轉身的一剎那導致了競爭對手的迅速壯大，喪失了主業(yè)優(yōu)勢。”

　　企業(yè)為何會(huì )高估自己在主業(yè)的地位？看似牢不可破的“第一”為什么如此脆弱？克里斯。祖克認為，一個(gè)很重要的原因是企業(yè)界定核心業(yè)務(wù)范圍變得越來(lái)越困難。他分析，以下因素使企業(yè)業(yè)務(wù)界限變得模糊：外包和傳統價(jià)值鏈的分裂；顧客群的細分和更加專(zhuān)業(yè)化的新競爭者；不同經(jīng)營(yíng)模式的競爭逐漸加強，而不僅僅局限于同一種經(jīng)營(yíng)模式；數字化的整合模糊了所有信息行業(yè)的界限；全球化的趨勢模糊了地理界限；逐漸復雜化的供應鏈戰略不僅引起供應鏈上的競爭而且也引起了公司間的競爭。

　　如果你覺(jué)得克里斯的分析讀起來(lái)有幾分拗口難懂，那么你想想聯(lián)想在中國是如何在戴爾的直銷(xiāo)模式?jīng)_擊下備感壓力的，你就可以理解“不同經(jīng)營(yíng)模式競爭加強導致業(yè)務(wù)界限模糊”的含義；再比如新希望和東方希望的例子，則證明了“顧客群的細分和更加專(zhuān)業(yè)化的新競爭者”會(huì )帶來(lái)競爭格局的變化。“希望”制訂的新世紀規劃是在全國建廠(chǎng)100家，100家建滿(mǎn)后，他們感到再重復建下去會(huì )導致資源浪費、重復競爭，卻也沒(méi)有探索出新的商業(yè)模式，而且大量競爭者以同質(zhì)化手段介入，飼料產(chǎn)業(yè)毛利率大幅下降，故希望飼料暫緩了在飼料業(yè)的擴張，但幾乎就在這時(shí)，以六合為代表的區域性公司卻立足當地形成一套獨有打法。比如六合就在雞飼料里精耕細作，微利經(jīng)營(yíng)、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，從飼料而下往養殖、屠宰等價(jià)值鏈延伸，結果不但令山東成為全國最大的肉雞養殖基地，而且六合也由此做大，僅在山東一地就有50多家工廠(chǎng)（東方希望在全國才有六七十家）。

　　不過(guò)，僅僅是主業(yè)被削弱，似乎并不必然意味著(zhù)必須回歸，而新業(yè)務(wù)（常常也是被寄予厚望、并由原有主業(yè)來(lái)扮演為之輸血者角色的業(yè)務(wù)）拓展的不理想——盡管大多數企業(yè)家都不愿意公開(kāi)承認這一事實(shí)——是另外一個(gè)導致回歸主業(yè)的重大原因。

　　聯(lián)想曾經(jīng)試圖通過(guò)對互聯(lián)網(wǎng)、服務(wù)等業(yè)務(wù)的大力發(fā)展來(lái)使自己成為“像IBM一樣的服務(wù)提供商”，成為像“思科一樣的網(wǎng)絡(luò )設備提供商”，“像美國在線(xiàn)一樣的網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)服務(wù)商”，“像雅虎一樣的網(wǎng)絡(luò )內容提供商”，但最后證明在所有這些新的領(lǐng)域它都未能有大的作為。

　　新希望也曾在金融、房地產(chǎn)、天然氣等領(lǐng)域擲以重金，雖然在金融、地產(chǎn)收益頗豐，但劉永好敏感意識到這些行業(yè)長(cháng)期來(lái)看都將為更加專(zhuān)業(yè)的公司所把持，新希望在其中難以建立不可替代的核心競爭力。

　　東方希望的重工業(yè)夢(mèng)想因為不期而至的宏觀(guān)調控、超乎意料的審批難度而至今徘徊不已，如果東方希望再不在飼料業(yè)加把勁，只怕“賠了夫人又折兵”。

　　而比亞迪最終是否回歸，也在一定程度上取決于未來(lái)一年多汽車(chē)業(yè)務(wù)的表現。王傳福是這樣表述的：“（如果新上市的被寄予厚望的F3表現不佳）我個(gè)人是不愿意（撤出）的，但畢竟是一家上市公司，可能要商量。”

　　“培育一個(gè)新的主業(yè)需要時(shí)間，不簡(jiǎn)單，越來(lái)越難。整個(gè)90年代（企業(yè)家）還很幼稚，以為只要有錢(qián)，別人能做好我們也就能做好，是一種簡(jiǎn)單的出發(fā)點(diǎn)。”1997年前后就經(jīng)歷過(guò)回歸主業(yè)的汪力成深有感觸。

　　放眼看去，從飼料到儀表，從家電到手機，從汽車(chē)到地產(chǎn)，中國大小行業(yè)均高度市場(chǎng)化，各路資本廝殺激烈。2005年前三季度A股上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增長(cháng)24.63%，但凈利潤卻同比減少2.31%，是近4年中季度業(yè)績(jì)首次出現同比負增長(cháng)。而彩電行業(yè)甚至可能會(huì )出現像2000年一樣的全行業(yè)虧損。

　　“經(jīng)歷了20多年的發(fā)展后，中國大多數行業(yè)都紛紛進(jìn)入成熟期，過(guò)去動(dòng)輒50%甚至100%、200%的增長(cháng)率已經(jīng)一去不返，只有少數維持一定利潤的公司才能生存下來(lái)。” 華夏基石咨詢(xún)集團董事長(cháng)彭劍鋒說(shuō)。

　　在劉永好看來(lái)，對很多中國企業(yè)而言，多元化和回歸都是必須要經(jīng)歷的一個(gè)不同階段。他說(shuō)，2005年上半年，新希望董事會(huì )開(kāi)會(huì )回顧這幾年走過(guò)的路，一個(gè)董事提出來(lái)，假設新希望當年不投資金融、地產(chǎn)，集中精力做農業(yè)，現在會(huì )怎么樣？“討論的結果是：這樣（多元化）做對了。如果當時(shí)不做那些，新希望可能繼續會(huì )在農牧業(yè)某些方面保持領(lǐng)先，但不可能有現在這么大的實(shí)力。”劉永好不無(wú)得意。據估計，新希望在民生銀行上的投資回報過(guò)去10年超過(guò)了10倍，而農業(yè)的收益率平均下來(lái)才10%.現在掉頭做“世界級農牧企業(yè)”，在劉永好看來(lái)也是正當其時(shí)。

　　回歸后新業(yè)務(wù)如何處置？

　　2005年11月底，波導股份正式宣布和法國最大的手機廠(chǎng)商薩基姆合資成立研發(fā)公司——寧波薩基姆波導研發(fā)有限公司。波導稱(chēng)未來(lái)三年內這將成為國產(chǎn)手機廠(chǎng)商最大的研發(fā)基地之一。波導董事長(cháng)徐立華將成立該研發(fā)公司的動(dòng)機歸納為“形勢所迫，水到渠成”。

　　但是，繼續加強在手機業(yè)的投入并不意味著(zhù)波導準備徹底割斷汽車(chē)大夢(mèng)。在2005年下半年，關(guān)于波導二度造車(chē)計劃啟動(dòng)的消息始終在業(yè)界流傳。徐立華在2005年11月份接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)，仍表示，在一些高速增長(cháng)行業(yè)，容易產(chǎn)生新的企業(yè)，“我認為手機之后，汽車(chē)業(yè)就是這樣一個(gè)行業(yè)”。

　　劉永行也堅持將鋁電產(chǎn)業(yè)作為東方希望的第二主業(yè)，還寄望未來(lái)重化工這個(gè)板塊從資金上回饋飼料業(yè)的發(fā)展。“我們在重化工上絕沒(méi)有失敗，只是響應國家號召，現在縮減了生產(chǎn)規模而已。”

　　回歸態(tài)度最為鮮明的莫過(guò)于聯(lián)想。自宣稱(chēng)在PC業(yè)要重新發(fā)力后，它即迅速縮減了旗下各類(lèi)多元化業(yè)務(wù)：要么收購FM 365網(wǎng)站的AOL合資股份，既而停止該網(wǎng)站業(yè)務(wù)；要么將IT服務(wù)業(yè)部分賣(mài)給亞信，置換成亞信股份——一副哪怕收不回現金也要堅決砍掉非PC業(yè)務(wù)的決心和氣勢。

　　而新希望對下一步如何發(fā)展金融、地產(chǎn)業(yè)務(wù)的表述是：“維持現狀、不再增加投資”。新希望方面稱(chēng)，如此表述確有為維持團隊士氣的考慮。

　　對主業(yè)的重新想像

　　貝恩的克里斯。祖克認為：“回歸主業(yè)需要先對主業(yè)進(jìn)行重新定義，但是這是一件比較困難的事情，因為它需要企業(yè)對自己的真實(shí)情況有非常清醒的認識，而要做到這點(diǎn)，需要公司長(cháng)期的關(guān)注。疾風(fēng)驟雨式的變革鮮有成功。它需要時(shí)間。”

　　他認為，重新評估核心業(yè)務(wù)需要非常清晰的、基于事實(shí)而非情感的考察下面四件事：一是在未來(lái)的市場(chǎng)條件下，核心業(yè)務(wù)的盈利水平如何？二是核心業(yè)務(wù)在未來(lái)的競爭差異化程度如何？三是核心客戶(hù)的保持程度如何（包括滿(mǎn)意度和忠誠度）？四是核心的業(yè)務(wù)流程（包括成本與質(zhì)量角度的考慮）如何？

　　當年，出走主業(yè)的企業(yè)家們從行業(yè)規模、成長(cháng)性、行業(yè)利潤率等方面來(lái)判斷該行業(yè)是否還能長(cháng)久、持續做下去，得出的結論是消極的：

　　——“電工儀表行業(yè)太小，我們現在已經(jīng)做到每年30億到40億元規模，在全球像我們這樣規模的也就有另外一家企業(yè)，繼續堅持下去，即便所有的市場(chǎng)份額都歸我，全球每年的容量也就是100多億元人民幣，”華立董事長(cháng)汪立成告訴《中國企業(yè)家》，“我不愿意華立一輩子永遠只是一家中小企業(yè)，而我一直的夢(mèng)想的就是做一家國際性的大企業(yè)，當然你做儀表也可以做成國際性的企業(yè)，但仍然是一家中小企業(yè)。”

　　——三年前王傳福率領(lǐng)比亞迪殺入汽車(chē)業(yè)時(shí)，主要也是因為感到電池行業(yè)空間有限，而他希望比亞迪“能夠有一個(gè)更大的平臺”。

　　——2001年聯(lián)想不滿(mǎn)足于僅在PC業(yè)里發(fā)展時(shí)，柳傳志其時(shí)曾說(shuō)：“（聯(lián)想在PC業(yè)）還能再大，但不可能永遠大下去。”

　　——劉永好回憶：“上世紀90年代末期開(kāi)始，國內飼料行業(yè)競爭加劇，毛利率下降，產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)環(huán)節發(fā)展不均衡等原因造成飼料行業(yè)的寒冬……正因如此，在過(guò)去三五年，我們在飼料這塊的投入和發(fā)展的確放松了……企業(yè)如果產(chǎn)業(yè)過(guò)于單一，有的損失是致命的。新希望進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的初衷就是為了提高抗風(fēng)險能力，避免商業(yè)體系崩潰。”

　　但是，當這些企業(yè)決定重新將兵力集結于主業(yè)時(shí)，企業(yè)家們對行業(yè)本身以及如何在本行業(yè)做大的理解已相當不同。他們超越（至少部分超越）了從行業(yè)毛利率下降來(lái)評價(jià)行業(yè)前景的層面，開(kāi)始從贏(yíng)利、企業(yè)戰略與遠景、產(chǎn)業(yè)鏈、國際地位等多個(gè)角度來(lái)為主業(yè)估值，并且產(chǎn)業(yè)戰略以及相應的管理模式都有了新的調整。

　　柳傳志說(shuō)，“我們并不認為PC會(huì )走到一個(gè)絕路上去。尤其是互聯(lián)網(wǎng)、無(wú)線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)起來(lái)之后，PC必然會(huì )有很大發(fā)展空間，到今天，已經(jīng)有很多原來(lái)人們意識不到的事情。”

　　劉永好不再提新希望是一家飼料企業(yè)，就像他不再提多元化“飛機”一樣（以前新希望關(guān)于多元化的描述：“公司總部是這架飛機的頭，飼料業(yè)是這架飛機的身子，金融是飛機的左翼，房地產(chǎn)是飛機的右翼，高科技等領(lǐng)域是機尾”）。2005年年初，新希望在董事會(huì )上制訂了農牧業(yè)發(fā)展五年規劃，足有厚厚一本，這是新希望創(chuàng )業(yè)20多年以來(lái)第一次就某個(gè)產(chǎn)業(yè)提出發(fā)展規劃。新希望打出的新目標是成為“中國首批世界級農牧企業(yè)”，其中，反復強調的是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)，“從種豬種雞到養殖場(chǎng)到飼料加工到肉食品加工，拉成一個(gè)鏈條”。

　　新希望集團副總裁王航說(shuō)：“如果靜態(tài)地來(lái)看飼料業(yè)不斷下降的毛利率，我們可能覺(jué)得企業(yè)面臨很低的天花板，單純地投資建新廠(chǎng)是重復低水平競爭，是產(chǎn)供銷(xiāo)的競爭，這種競爭我們不能再去玩。但如果你的視角向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度延伸，規模與利潤空間的擴大就變得不再是問(wèn)題，過(guò)去的很多困惑豁然開(kāi)朗。”

　　劉永好還表示，要符合新的主業(yè)定位，就必須調整心態(tài)，“有的是引進(jìn)世界級企業(yè)，有的是和民營(yíng)企業(yè)合作，通過(guò)這種開(kāi)放合作的心態(tài)，使得各種要素進(jìn)來(lái)，我們也不是要求絕對控股。”過(guò)去他擔任旗下170多家公司中的大多數公司的董事長(cháng)，“去一天回來(lái)一天，開(kāi)半天會(huì )，就是兩天半，把一百多家走完，一年就什么事都不能做了。”他現在“做減法”，已主動(dòng)相繼減去近100家企業(yè)董事長(cháng)、總經(jīng)理職務(wù)。

　　特別值得一提的是，回到主業(yè)的企業(yè)家們幾乎都將主業(yè)更積極地放在全球產(chǎn)業(yè)格局中去規劃、去盤(pán)算，從而尋找規模與利潤增長(cháng)點(diǎn)，這和當初他們試圖以多元化架構去尋求企業(yè)的增長(cháng)點(diǎn)的想法有很大不同。2001年，出于海外經(jīng)驗聯(lián)想在多元化還是國際化之間選擇了前者，回歸PC主業(yè)后即收購IBM PCD，很有點(diǎn)被“逼”出來(lái)的意思；劉永行在2001年左右說(shuō)海外建廠(chǎng)只是試水階段，還在探索，不敢大筆投入，此番東方希望再度在飼料業(yè)發(fā)力，即計劃5-7年在海外建完50個(gè)工廠(chǎng)，同樣，新希望也有數個(gè)海外工廠(chǎng)計劃赫然在列。