世界著(zhù)名的管理學(xué)者波特認為企業(yè)所創(chuàng )造的價(jià)值應以顧客所認定并愿意支付的貨幣數量來(lái)衡量。企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值產(chǎn)生于一系列的活動(dòng)之中，這些活動(dòng)稱(chēng)為價(jià)值活動(dòng)。價(jià)值鏈是指企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造有價(jià)值的產(chǎn)品或勞務(wù)的一連串相互聯(lián)系的“價(jià)值活動(dòng)”。通過(guò)分析價(jià)值鏈與企業(yè)成本的關(guān)系,能給企業(yè)的戰略決策與日常管理提供有力的依據。

　　以企業(yè)價(jià)值鏈來(lái)歸集和分攤成本

　　企業(yè)每項價(jià)值活動(dòng)的成本包括：

　�。�1）外購經(jīng)營(yíng)投入成本：為生產(chǎn)而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；

　�。�2）人力資源成本：企業(yè)為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發(fā)展成本（在職教育、崗位培訓、脫產(chǎn)培訓、進(jìn)修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會(huì )保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失；

　�。�3）資本化費用：指受益期在一年或超過(guò)一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)（建筑物、機器設備、勞動(dòng)工具、運輸工具等），無(wú)形資產(chǎn)（專(zhuān)利、商標等），遞延資產(chǎn)（企業(yè)開(kāi)辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。在成本管理中，企業(yè)必須將以上成本分攤到價(jià)值鏈的各項價(jià)值活動(dòng)中去。

　　如何分攤成本？通常采用三種方法：

　�。�1）當成本與企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的因果關(guān)系可以直接認定時(shí)，可直接分攤，如生產(chǎn)成本；

　�。�2）雖不能認定直接關(guān)系，但可確認會(huì )產(chǎn)生未來(lái)收益時(shí)，可以根據資產(chǎn)特性分攤，如固定資產(chǎn)按受益期計提折舊，無(wú)形資產(chǎn)計提攤銷(xiāo)金額等；

　�。�3）既無(wú)因果關(guān)系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業(yè)務(wù)招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。

　　通過(guò)成本歸集和分攤，可以發(fā)現過(guò)去未被重視的間接活動(dòng)成本和質(zhì)量保證活動(dòng)成本之和占總成本的比例，遠遠超過(guò)管理者原先的估計，而且隨著(zhù)現代企業(yè)面臨知識經(jīng)濟的挑戰，在信息技術(shù)方面的投入會(huì )加大，網(wǎng)絡(luò )系統、自動(dòng)化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來(lái)越大的趨勢。

　　將企業(yè)自身價(jià)值鏈擴展為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈

　　識別企業(yè)自身價(jià)值鏈主要內容是劃分企業(yè)的主要價(jià)值活動(dòng)。而在對企業(yè)自身價(jià)值鏈作出識別后，接下來(lái)應該根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體情況，再將企業(yè)自身價(jià)值鏈進(jìn)行適當的延伸，將其擴展成產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

　　這是因為價(jià)值鏈不是相互獨立的價(jià)值活動(dòng)的集合體。企業(yè)價(jià)值鏈中的各項價(jià)值活動(dòng)需要進(jìn)行有效的協(xié)調。各價(jià)值之間的相互聯(lián)系也是競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源。價(jià)值鏈中包括多方面的相互聯(lián)系，例如：原材料供應過(guò)程中與供應商之間的關(guān)系；企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中內部各單位或部門(mén)之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中與供應商之間的關(guān)系；產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程中與顧客的關(guān)系等等。由于影響企業(yè)產(chǎn)品成本因素不限制與企業(yè)內部，更重要是企業(yè)與供應商、客戶(hù)，以及供應商的供應商、客戶(hù)的客戶(hù)之間的關(guān)系都會(huì )直接影響到企業(yè)的成本。為尋求競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從更廣泛的系統中，該系統既包括供應商的價(jià)值鏈，同時(shí)也包括客戶(hù)的價(jià)值鏈。企業(yè)不僅應該理解自身的價(jià)值鏈，而且還要理解自身的價(jià)值活動(dòng)對供應商和客戶(hù)價(jià)值鏈的適應程度，只有這樣才能增強自身的獲利的能力。

　　識別影響企業(yè)成本的結構性因素

　　企業(yè)是環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)外部和內部環(huán)境中的諸多因素在對企業(yè)的價(jià)值行為發(fā)生著(zhù)影響，并進(jìn)而影響著(zhù)企業(yè)的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業(yè)的價(jià)值行為。但也應看到?jīng)]有哪一種因素能成為企業(yè)成本水平的唯一因素，即企業(yè)成本是一個(gè)多元函數。分析企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的影響因素，有助于企業(yè)從來(lái)源上判斷其成本行為，并對如何改變其成本行為有一個(gè)深層次的認識。結合《管理學(xué)》、《財務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)》等學(xué)科的基本理論，以及眾多企業(yè)成本管理實(shí)踐，可以發(fā)現以下影響成本的結構性因素：

　　第一、企業(yè)規模選擇。規模的擴張導致了專(zhuān)業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達到一種新的配置比例平衡，激發(fā)出新的生產(chǎn)力，顯著(zhù)降低了成本。但是，當規模超過(guò)一定程度，會(huì )導致協(xié)調的復雜性和管理效率的降低，生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規模經(jīng)濟超出臨界點(diǎn)，轉化為規模不經(jīng)濟。企業(yè)要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

　　第二、級差地租效應。地理位置顯然是影響企業(yè)成本的一個(gè)獨立性因素。地理位置優(yōu)越的企業(yè)有可能取得超過(guò)社會(huì )平均利潤的超額利潤。企業(yè)的地理位置有其歷史、產(chǎn)業(yè)規模、國家政策等的外部原因，但這不等于說(shuō)企業(yè)在這方面無(wú)所作為。企業(yè)可以重新設計其開(kāi)展價(jià)值活動(dòng)的地點(diǎn)，甚至可以用搬遷基礎設施，盤(pán)活、置換地產(chǎn)等方法來(lái)降低成本。因此，選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地；能源供應充足；水源有保證；氣候適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場(chǎng)；社會(huì )文化習俗影響；教學(xué)科研機構的分布等。

　　第三、學(xué)習知識效應。企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著(zhù)時(shí)間的推移，企業(yè)會(huì )在生產(chǎn)的決策計劃、組織調度、提高勞動(dòng)效率、改進(jìn)運作流程、資產(chǎn)利用效率等方面，發(fā)現和學(xué)習到眾多降低成本的機理和經(jīng)驗，這種學(xué)習活動(dòng)所帶來(lái)的直接結果是企業(yè)產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學(xué)習知識效應，或稱(chēng)知識溢出效應。這種效應既可以使企業(yè)通過(guò)學(xué)習獲得降低成本的經(jīng)驗，也同時(shí)因其自身知識在整個(gè)產(chǎn)業(yè)內的溢出，又使企業(yè)喪失成本優(yōu)勢的持久性。

　　企業(yè)應結合競爭戰略制定學(xué)習戰略目標，對戰略知識進(jìn)行評估以確定知識技術(shù)換代周期，確定支持學(xué)習戰略的組織結構，把學(xué)習納入評聘合同并作為人事評價(jià)依據，審定內部培訓計劃和學(xué)習網(wǎng)絡(luò )效率和質(zhì)量，確定趕超競爭對手的切入點(diǎn)和基準點(diǎn)。對于知識溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運用法律手段保護知識產(chǎn)權。企業(yè)應充分利用國際互聯(lián)網(wǎng)INTERNET，熟悉世界金融市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、人才市場(chǎng)、同行業(yè)市場(chǎng)的運作、發(fā)展趨勢，對各種機會(huì )和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場(chǎng)變化情況，并采取一定防范措施，在幾年前的金融風(fēng)波中受損甚微。

　　第四、生產(chǎn)能力的利用程度。這不僅取決于環(huán)境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過(guò)企業(yè)生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)策略的選擇而置于企業(yè)自身控制之下。企業(yè)在每一生產(chǎn)周期的不同階段，其生產(chǎn)能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動(dòng)因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定企業(yè)成本削減或增加的合理程度。企業(yè)可從生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩個(gè)環(huán)節予以控制。生產(chǎn)過(guò)程控制的目的是預防和制止生產(chǎn)中脫離目標的偏差，保證生產(chǎn)的均衡和穩定。在銷(xiāo)售上，通過(guò)策劃在一定程度上調節需求波動(dòng)，如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩定的客戶(hù)，把競爭者擠到需求波動(dòng)大的細分市場(chǎng)。