我國民營(yíng)施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國民經(jīng)濟中占據重要地位，并逐漸形成了以私營(yíng)建筑企業(yè)和原國有、集體轉制企業(yè)為核心的兩大類(lèi)民營(yíng)施工企業(yè)集團。這兩大類(lèi)集團在非常規、跨躍式、多元化的發(fā)展過(guò)程中，也不可避免地出現了一些問(wèn)題，如：企業(yè)股權結構過(guò)于單一，決策缺乏民主，企業(yè)董事會(huì )、監事會(huì )缺乏應有的地位和職權；存在過(guò)度放權和過(guò)度集權的現象，特別是過(guò)度集權的問(wèn)題尤為嚴重；集團管理層級多，績(jì)效低，民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始顯現國有企業(yè)的某些弊端；管監不分，以管代監，集團成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏應有的自主權；企業(yè)管理重外延、輕內涵，忽視以人為本和自主創(chuàng )新。筆者結合國內對企業(yè)集團管理的研究成果，通過(guò)分析、比較，設想從管控體制的設計原則、管控體制的形式設計、治理機構職能定位和控制功能建設幾個(gè)方面來(lái)構建集團的管控體制。

　　一、管控體制的設計原則

　　1.股權多元化原則。民營(yíng)企業(yè)要建立現代企業(yè)制度，實(shí)現管理現代化，必須從產(chǎn)權制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權結構。包括建立股權激勵機制，吸收社會(huì )資金入股，吸收技術(shù)、品牌、管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，通過(guò)并購、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權結構。通過(guò)優(yōu)化股權結構，實(shí)現股權多元化，以改善股東會(huì )的構成，提高股東會(huì )對重大問(wèn)題的決策、管理和監督能力，促進(jìn)企業(yè)董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層等法人治理機構結構優(yōu)化以及治理和管理能力的提高

　　2.公司治理原則。集團對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過(guò)公司治理機制來(lái)實(shí)現，具體體現在集團或母公司通過(guò)其在被管控公司股東會(huì )和董事會(huì )中的表決權來(lái)實(shí)現管控。

　　3.內部交易市場(chǎng)化原則。集團成員公司、母子公司之間相互提供產(chǎn)品、服務(wù)和便利，在人、財、物上相互共用等內部交易應遵循市場(chǎng)規律，實(shí)行內部市場(chǎng)機制，否則將影響各公司的市場(chǎng)競爭力。

　　4.效率原則。企業(yè)集團管控體制的設計要將效率作為關(guān)注的焦點(diǎn)，圍繞企業(yè)核心競爭力，設計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應企業(yè)發(fā)展同時(shí)兼顧效率的扁平化管控架構。

　　5.開(kāi)放原則。企業(yè)集團管控體制的設計要有利于本集團與外界(如市場(chǎng))保持密切聯(lián)系，提高對市場(chǎng)反映的靈敏度。

　　6.體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關(guān)法律法規對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實(shí)施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規劃管理體制時(shí)應以經(jīng)營(yíng)戰略和企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制(如管理組織結構)融入法律構架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。

　　二、管控體制的形式設計

　　民營(yíng)施工企業(yè)集團的管控可按合并型及分立型兩種形式建立。

　　形式一：合并型。集團與集團的核心企業(yè)(或稱(chēng)母公司)集團公司合署辦公，實(shí)行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團公司職能機構既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能。其他管理與分立型基本相同。

　　形式二：分立型。集團與集團公司分設，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：1)各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規定各自設立股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層等公司法人治理機構，并根據《公司法》規定賦予各法人法理機構相應的法人治理權，明確其應承擔的職責；2)集團成立董事會(huì )(或稱(chēng)董事局)、監事會(huì )，集團董事會(huì )和監事會(huì )成員主要由各成員企業(yè)的董事會(huì )、監事會(huì )成員構成。不設經(jīng)理層；3)職能機構設置。各成員公司職能機構根據實(shí)際工作需要設置。集團一般只設秘書(shū)處，負責集團的日常工作；4)人員交叉任職。集團董事會(huì )、監事會(huì )及職能機構與成員公司相關(guān)機構的人員交叉任職。集團可根據母公司在各成員公司的出資比例或實(shí)際工作需要，在董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層等機構中派遣一定比例的任職人員，以達到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關(guān)人員又在集團董事會(huì )、監事會(huì )及職能機構任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準確。

　　三、治理機構職能定位

　　董事會(huì )：整個(gè)企業(yè)集團發(fā)展戰略、規劃的制訂，集團品牌的宏觀(guān)管理，集團與成員公司、成員公司與成員公司之間關(guān)系協(xié)調，對成員公司實(shí)施監督與控制，開(kāi)展決策咨詢(xún)與建議。集團通過(guò)召開(kāi)董事會(huì )會(huì )議，形成相關(guān)決議，再通過(guò)集團董事會(huì )成員在各成員公司董事會(huì )的影響力，將集團的決議轉變?yōu)槌蓡T公司董事會(huì )的決定，成為成員公司的法人意志。

　　監事會(huì )：管理整個(gè)集團的監事隊伍，督促指導各成員公司監事會(huì )照章行使職權。集團董事會(huì )、監事會(huì )的相關(guān)主張也應通過(guò)法定程序轉變?yōu)楦鞒蓡T公司監事會(huì )的主張，不能越職行事。

　　集團各職能機構負責執行集團董事會(huì )的決定或命令，并與成員公司相應機構加強溝通，協(xié)調整合。

　　四、控制功能建設

　　1.股權控制。股權控制是企業(yè)集團對其核心企業(yè)的子公司實(shí)行控制的最根本、最有效的手段。通過(guò)出資的多少，實(shí)行股權的絕對或相對控制，可以對子公司戰略、人事和經(jīng)營(yíng)管理等方面實(shí)施自己的主張，達到控制的目的。

　　2.人事控制。根據法律和公司章程規定的程序，集團參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現集團的意志，并從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發(fā)，去設計控制方式。

　　3.權限控制。明確各成員公司經(jīng)營(yíng)層、董事會(huì )、監事會(huì )和股東會(huì )的權限，明確哪些重大事項的決策須經(jīng)集團有關(guān)部門(mén)討論(或參與討論)。

　　4.業(yè)績(jì)控制。通過(guò)業(yè)績(jì)指標考核的形式，來(lái)對成員公司實(shí)施控制，引導成員公司的經(jīng)營(yíng)行為，實(shí)現集團的戰略規劃。

　　5.財務(wù)控制。財務(wù)控制在集團實(shí)施的各項控制手段中居于關(guān)鍵地位，是落實(shí)其他各項控制手段的保證。集團可以通過(guò)向成員公司派駐財務(wù)總監或財務(wù)監事，專(zhuān)門(mén)負責監督成員公司的財務(wù)活動(dòng)。

　　6.審計稽核控制。集團可以組織內部審計人員或委托社會(huì )中介審計組織，定期或不定期地對成員公司開(kāi)展綜合審計或專(zhuān)項審計活動(dòng)。

　　民營(yíng)施工企業(yè)集團管控體制不應局限于一種模式，也不能照抄照搬。要根據不同企業(yè)的性質(zhì)、特點(diǎn)、發(fā)展程度因地制宜，取長(cháng)補短，創(chuàng )新使用。所有管控體制建立的前提條件是要明確集團和成員公司、母公司與子公司的職責定位，豐富連接紐帶，提高集團核心企業(yè)的核心競爭力和品牌影響力，增強其綜合實(shí)力，從而切實(shí)提升集團對其他成員公司的吸引力、凝聚力，增強集團的管控軟實(shí)力，實(shí)現集團管理更科學(xué)、控制更適宜、關(guān)系更融洽的管控目標，促進(jìn)企業(yè)集團整體、全面、健康、持續發(fā)展。