于達拉斯的喬治咨詢(xún)集團（GeorgeGroupConsulting）戰勝復雜性項目的客戶(hù)總監斯蒂芬·威爾森（StephenWilson）說(shuō)，不要首先考慮GAAP會(huì )計標準。作為《戰勝復雜性》一書(shū)（麥格羅-希爾國際出版公司，2004）的作者之一，威爾森表示：“標準會(huì )計準則……無(wú)法讓你明確了解公司中創(chuàng )造價(jià)值的部分在哪。”

　　威爾森和其他專(zhuān)家認為，要確定與創(chuàng )新有關(guān)的復雜性的財務(wù)影響，首先要認真研究現有的業(yè)務(wù)流程，了解流程中每個(gè)步驟的實(shí)際成本和價(jià)值——從產(chǎn)生想法到產(chǎn)品研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對公司產(chǎn)品創(chuàng )造的真正價(jià)值以及隱含的復雜性成本有一個(gè)充分的認識。

　　威爾森說(shuō)，這種“價(jià)值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統的財務(wù)分析往往不容易發(fā)現這些成本或者無(wú)法正確估計這些成本。大多數公司進(jìn)行成本研究時(shí)，會(huì )根據具體的市場(chǎng)區域對產(chǎn)品進(jìn)行劃分。例如，一家服裝制造商會(huì )采用“市場(chǎng)細分”的方法，按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產(chǎn)品類(lèi)別對成本進(jìn)行分配。威爾森表示，而他的公司提出的“流程細分”法能讓你“更清楚地了解產(chǎn)品是如何及何時(shí)產(chǎn)生成本和消耗時(shí)間的”。

　　他說(shuō)，這給致力于創(chuàng )新的公司帶來(lái)了另一個(gè)優(yōu)勢：“它能幫你明確你的固有優(yōu)勢在哪。”威爾森說(shuō)，公司4/5的“利潤”都來(lái)自于1/5的產(chǎn)品，并不是什么稀罕事。（利潤的經(jīng)濟學(xué)定義是，投資資本的回報減去資本的加權平均成本。）

　　通過(guò)這種先進(jìn)的分析工具，公司還能夠準確找出那些效率高、具有內在優(yōu)勢且代表著(zhù)創(chuàng )新機遇的具體流程。他說(shuō)：“這可是獲得競爭性?xún)?yōu)勢的絕佳方法。如果你[在某個(gè)流程中]的內部成本很低，就可以充分利用它。你在那個(gè)方面越是發(fā)展（推出新產(chǎn)品），你的競爭對手越是試著(zhù)超越你，他們就會(huì )敗得越慘，因為他們并沒(méi)有這種優(yōu)勢。”

　　此類(lèi)分析還能幫助管理團隊瞄準那些成本提高的流程，無(wú)論其成本的提高是為了自身的完善，還是為了進(jìn)行重大決策，比如是否應該保留某高成本的產(chǎn)品或服務(wù)。威爾森說(shuō)：“我可能會(huì )發(fā)現，如果我把顧客從產(chǎn)品A吸引到產(chǎn)品B，我的總體顧客服務(wù)時(shí)間將減少30%.”為了實(shí)現這種顧客的轉移，公司常常會(huì )停止生產(chǎn)老產(chǎn)品，并引導顧客購買(mǎi)那些具體流程將增加利潤的“經(jīng)過(guò)改進(jìn)的新”產(chǎn)品。

　　豎井模式

　　喬治集團的高級副總裁馬特·雷利（MattReilly）說(shuō)，復雜性的影響常常未被發(fā)現的原因是，公司內部已經(jīng)分裂，各自為政，因此無(wú)法理解價(jià)值流的概念。公司內部產(chǎn)品研發(fā)和其他部門(mén)之間的脫節在大公司可能尤為嚴重，主要原因在于大公司的內部往往更為分裂。他說(shuō)：“如果你留意產(chǎn)品在公司價(jià)值流中的發(fā)展，就會(huì )發(fā)現成本和盈利性與真正的研發(fā)、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用標準會(huì )計成本來(lái)衡量生產(chǎn)成本的。

　　雷利描述了一個(gè)在許多公司內實(shí)際發(fā)生的典型運作模式：“營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)制定了商業(yè)計劃，把它扔給研發(fā)部門(mén)進(jìn)行研發(fā)。研發(fā)部門(mén)制作出試驗品后便扔給生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)。

　　之后生產(chǎn)部又把產(chǎn)品扔給銷(xiāo)售部進(jìn)行銷(xiāo)售。“每個(gè)部門(mén)都有自己的領(lǐng)域，不愿意承認自己對上游或下游價(jià)值流的影響。所以我們時(shí)常會(huì )聽(tīng)到一個(gè)市場(chǎng)主管說(shuō)某項事宜是”運營(yíng)上的問(wèn)題“，或把責任推卸給產(chǎn)品研發(fā)部。

　　雷利在向一家工業(yè)品公司提供咨詢(xún)時(shí)曾遇到過(guò)這種豎井模式。該公司認為自己的一項新產(chǎn)品是市場(chǎng)所需的，但一直無(wú)法付諸實(shí)施。他說(shuō)：“他們根據顧客的需求設計了這件產(chǎn)品。研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)出這項產(chǎn)品后，便把它交給生產(chǎn)部。但是生產(chǎn)部費盡九牛二虎之力大規模生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品卻與銷(xiāo)售人員之前銷(xiāo)售的樣品不太一樣。”

　　雷利發(fā)現創(chuàng )新出來(lái)的產(chǎn)品與最后上市的產(chǎn)品之間有“巨大的脫節”。他說(shuō)，公司非但沒(méi)有實(shí)現占領(lǐng)大部分市場(chǎng)份額的預期，反而只獲得了“極少量的市場(chǎng)份額，原因就是他們未能將創(chuàng )新的成果付諸實(shí)踐”。

　　雷利進(jìn)行了價(jià)值流分析后表示，只要解決這些問(wèn)題，公司就有機會(huì )獲得5000萬(wàn)美元的利潤。他說(shuō)：“我們對價(jià)值流進(jìn)行了分割，幫助他們以一種特定的方式生產(chǎn)新產(chǎn)品，并以另一種方式制造舊產(chǎn)品。之后他們成功地將創(chuàng )新成果付諸實(shí)踐。雖然沒(méi)有完全抓住機遇，但是該公司還是獲得了大部分收益。”