摘要：文章利用霍夫斯特德的文化框架體系，分析了文化因素對公司治理模式選擇的影響，并著(zhù)重探討了我國傳統文化對公司治理機制的影響。文章得出結論：每種制度的背后都有著(zhù)相應的文化模式在支撐，制度實(shí)施的效率也取決于制度與文化的匹配程度，只有和中國傳統文化相適應的公司治理模式才能行之有效，從而對我國公司治理的改革提供有益的啟示。

　　關(guān)鍵詞：文化視角；公司治理；治理模式；文化因素；信息對稱(chēng)

　　一、公司治理簡(jiǎn)介

　　不同的市場(chǎng)經(jīng)濟國家由于各自的經(jīng)濟發(fā)展道路、社會(huì )文化傳統和政治法律制度的不同，經(jīng)過(guò)長(cháng)期的公司發(fā)展歷程和企業(yè)制度的演變，表現出不同的公司治理結構和治理機制，公司治理機制的有效性也各具差異，由此構成了不同的治理模式。從大類(lèi)上分，這些模式可分為英美模式與德日模式，東南亞家族治理模式與轉軌經(jīng)濟國家的公司治理模式。從目前國內看，研究發(fā)達國家的公司治理機制：英美模式和日德模式者居多。究其原因主要是：這兩種模式分別給各自的國家創(chuàng )造了經(jīng)濟上的繁榮，期望通過(guò)研究，從中借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗，探索出適合國內企業(yè)的有效的公司治理模式。從國內目前的治理實(shí)踐看，公司采用的治理模式，主要在借鑒英美模式的基礎上，又小部分地借鑒了德日模式，即從董事會(huì )和管理層的職能上看，仿效了英美國家的模式，從監事會(huì )的設立來(lái)看，又在一定程度上采用了德日的雙層委員會(huì )體制。搭建了一個(gè)既有股東大會(huì )、董事會(huì )，也有監事會(huì )的治理結構，是一個(gè)“嫁接產(chǎn)物”。從目前的治理效果來(lái)看，這個(gè)“嫁接產(chǎn)物”并沒(méi)有達到期望的效果。雖然中國的許多公司都建立了公司治理結構，但很多都是“形似而神不似”，這種現象引人深思。不同的國家對于治理結構模式的選擇暗含著(zhù)深刻的文化背景，公司治理的制度設計體現了對文化的適應性選擇。我們可以通過(guò)國外典型的公司治理結構來(lái)分析治理結構背后的文化背景。

　　二、公司治理模式與文化因素

　�。ㄒ唬﹪�外典型的公司治理模式與文化因素分析

　　何為文化？按照哈佛學(xué)者Kluckholn和Strodtback的定義，文化就是“價(jià)值觀(guān)”。價(jià)值觀(guān)是指一個(gè)民族或社會(huì )全體成員對社會(huì )上各種事物的好惡及是非黑白的看法，也稱(chēng)社會(huì )價(jià)值觀(guān)。人類(lèi)學(xué)家發(fā)現，同一社會(huì )的成員由于長(cháng)期受到相同的歷史、人文、地理、經(jīng)濟等生態(tài)環(huán)境的影響，形成對事物的一種共識，這種共識通過(guò)家庭、教育及社會(huì )規范代代相傳。社會(huì )價(jià)值觀(guān)雖未用白紙黑字寫(xiě)下來(lái)，但會(huì )無(wú)形中左右大眾的行為，而這些行為往往決定各種社會(huì )制度的建立及維持，如政治制度、法律制度、企業(yè)制度等。然而，由于文化自身固有的極其抽象性，對其具體表達存在技術(shù)上的困難。迄今為止，有關(guān)這方面的研究當數荷蘭學(xué)者霍夫斯特德教授。他從個(gè)人主義和集體主義、權力距離、規避不確定程度、生活的數量與質(zhì)量，長(cháng)期導向與短期導向五個(gè)層面，建立了分析文化的框架體系。

　　美國、德日和我國的文化是互不相同，甚至截然相反。文化決定社會(huì )成員的價(jià)值取向，價(jià)值取向的不同又決定各國選擇不同的政治體制，政治體制決定法律體系，而法律體系中的《公司法》和《商法》等對外部投資者，特別是中小投資者的保護程度有所差異，從而使不同國家形成了各異的融資模式和所有者結構，進(jìn)而產(chǎn)生不同的公司治理結構�？梢�(jiàn)文化的差異最終導致了這些國家公司治理模式的差異。美國日德以及東亞國家之所以形成形態(tài)各異的公司治理模式，關(guān)鍵正在于文化的多樣性。

　　眾所周知，美國是一個(gè)移民國家，許多移民曾在母國遭受各種政治、宗教迫害。他們來(lái)到北美大陸，非常珍惜來(lái)之不易的所謂民主和自由，強烈要求政府民主操作，企業(yè)透明經(jīng)營(yíng)，要求政府和企業(yè)信息公開(kāi)。他們不喜歡政治和經(jīng)濟權力在私人手中大規模集中，民意調查表明，美國人對權力的集中有一種持久的不信任感，建立了種種制度使公眾能夠監督政府和公司，而內弱外強主要依靠外部治理的公司治理模式順應民心，只有企業(yè)透明經(jīng)營(yíng)和信息及時(shí)公開(kāi)，資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)等外部市場(chǎng)才能正常發(fā)揮作用，外部治理機制才能有效運行。

　　美國公司治理模式的特點(diǎn)和美國文化的特點(diǎn)很匹配。美國文化追求個(gè)人主義，重視個(gè)人利益，規避不確定程度很低，熱衷于冒險，追求物質(zhì)利益，希望創(chuàng )造一個(gè)自我?jiàn)^斗、充分施展自己才能的環(huán)境。外強內弱的公司治理模式正好提供了這樣的環(huán)境。公司因股權分散，實(shí)際上由內部管理層控制，董事會(huì )形同虛設。實(shí)際上表明公司決策權正在向管理層集中。管理層在做決策時(shí)不會(huì )受到不必要的約束和牽制，可以大膽創(chuàng )新，充分發(fā)揮自己的聰明才智，如果成功，在為公司和社會(huì )創(chuàng )造巨大財富的同時(shí)也為自己帶來(lái)豐厚的物質(zhì)回報，滿(mǎn)足自己對物質(zhì)生活的追求，但如決策失敗，就會(huì )通過(guò)外部機制撤換管理層。美國文化的長(cháng)期定位指數較低，這說(shuō)明他們追求短期利益，不注重長(cháng)期決策，內弱外強的公司治理模式在評價(jià)管理者績(jì)效的時(shí)候主要看股票市場(chǎng)的反應，為了展示自己的經(jīng)營(yíng)成果，管理層往往只追求看得見(jiàn)的短期利益，使股票價(jià)格上漲，美國文化的短期定位和公司治理模式下管理者追求短期利益是一致的。

　　德日兩國和美國有很大不同。兩國都有悠久的歷史，在漫長(cháng)的集權統治下，人民早已習慣于集權統治。他們對政府民主運作、企業(yè)透明經(jīng)營(yíng)的要求遠沒(méi)有美國那么強烈，對公司信息披露也沒(méi)有特別的要求。這樣，外部治理機制就不能有效地發(fā)揮作用，公司只有依靠?jì)炔恐卫怼?

　　日本文化在規避不確定、長(cháng)期定位等維度得分較高。日本的公司治理模式較好地適應了日本文化的這些特點(diǎn)。日本地處太平洋小島，資源缺乏，自然災害頻繁，惡劣的外部環(huán)境造就了日本民族的憂(yōu)患意識和集體主義精神，他們具有強烈的規避不確定的傾向。日本企業(yè)的終身雇傭、年功序列制等內部治理機制，滿(mǎn)足了職員的集體主義要求，緩和了對不確定性的擔心。股權相對集中、交叉持股和主銀行制使企業(yè)的管理層在做決策時(shí)能面向未來(lái)，更多考慮公司的長(cháng)遠利益。

　　凡是經(jīng)濟強大的國家都有先進(jìn)的公司治理結構，更重要的是這一公司治理結構適應了其歷史文化傳統。不少落后國家也曾引進(jìn)美英日德等國的公司治理模式，然而最終效果不太理想甚至以失敗告終，其根本原因在于這種成功模式和自己國家的社會(huì )文化環(huán)境不相適應。

　�。ǘ�）中國的“家文化”與“家長(cháng)制”

　　1．“家文化”與內部制衡機制。我國有悠久的歷史文化，家族文化對我們方方面面的影響更是根深蒂固，也必然影響到我國公司的治理和治理效率。英國文化人類(lèi)學(xué)者馬林諾夫斯基和文化史學(xué)家錢(qián)穆認為中國文化全部都從家族觀(guān)念上筑起，家庭是中國文化強有力的源泉。家族文化的一個(gè)重要特征是規定了每一個(gè)人的尊卑名分，人們只能按照自己的名分大小、地位的尊卑說(shuō)話(huà)行事，不允許超越。這種等級制度式的家族文化要求每一個(gè)人應找到一個(gè)屬于自己的家，它既體現在現實(shí)的社會(huì )生活中，也必然會(huì )進(jìn)入企業(yè)的文化結構中。這種文化的核心價(jià)值觀(guān)有兩個(gè)：仁的原則、陰陽(yáng)的原則。

　　2．“家文化”與信息不對稱(chēng)的問(wèn)題。公司治理就是要解決好信息不對稱(chēng)的問(wèn)題。由于我國企業(yè)內形成了眾多的“家”，因而每個(gè)人總有一個(gè)人際圈子，必然屬于某個(gè)家。家的每個(gè)成員通常都只能忠于屬于自己的那個(gè)家，很少有人愿意與不屬于自己的那個(gè)家的人合作，否則將被視為這個(gè)家的叛徒并最終受到這個(gè)家的孤立與打擊。人們之所以會(huì )以家的形式建立起小群體，是因為這個(gè)家以某種利益或利害關(guān)系結成一個(gè)小集體，既相互利用和關(guān)照，也相互制約和牽制，導致內部交易信息不能向外流動(dòng)，從而使委托人與代理人應具有的權利與義務(wù)關(guān)系，授權與監督管理的關(guān)系等失去效力和效率。也由于家對內部交易的不對稱(chēng)信息的封鎖與封閉，使得在這個(gè)家之外的人，如工會(huì )、職工代表大會(huì )、內部審計委員會(huì )、外部注冊會(huì )計師審計，甚至是反貪局等要獲得不利于家內成員的不對稱(chēng)信息，其成本是如此地高以至于在許多情況下，只有在這個(gè)家破裂之后才能獲得。這必然影響公司監管機制的效率。

　　3．“家長(cháng)制”與監督制約問(wèn)題。“家文化”主要地體現在“家長(cháng)”。這種家長(cháng)作風(fēng)深刻的文化根源在于東方的君主與人治觀(guān)念。對權力的敬畏與期待智者仁人的人治意識仍一定程度地存在于人們的思想中，“唯上”仍然是最安全、最能得到賞識的行為通則，因此，這種“唯上文化”的心理認同必然使“家長(cháng)制”大行其道。這必然會(huì )造成內部監管機制的失效。

　　4．“家長(cháng)”的權威與制度的權威。以孔孟學(xué)說(shuō)為主的儒家思想主張維系封建家長(cháng)制下的和諧，結果使得問(wèn)題的解決靠的是人緣關(guān)系而非規章制度，在這樣的文化背景下，人們比較服從人治的權威。制度不具有權威，導致制度的威脅力減弱、制度的執行力也減弱。即使被發(fā)現違規，也需要時(shí)間去驗證，需要去取證，成本很高，而且判罰也需要人去做出判斷，懲治制度的力度不足以產(chǎn)生足夠的威懾力形成對制度自覺(jué)的遵守。中航油的事件表明，不是沒(méi)有內控機制，也不是沒(méi)有預警機制，而是缺乏尊重制度的文化和心理。

　　因此可以說(shuō)，我國的公司治理模式一直未顯現出如英美、德日等發(fā)達國家那樣的積極的效應，部分歸因于我國文化與所引進(jìn)的公司治理模式的沖突。

　　三、結論

　　每種制度的背后都有著(zhù)相應的文化模式在支撐，制度實(shí)施的效率也取決于制度與文化的匹配程度。我們在進(jìn)行公司治理的改革時(shí)必須正視我國特有的文化，針對文化的特點(diǎn)進(jìn)行公司治理模式的“本土化”。

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　　作者簡(jiǎn)介：王春榮（1968－），女，廣東人，河源職業(yè)技術(shù)學(xué)院會(huì )計師，研究方向：財務(wù)管理。