簡(jiǎn)單說(shuō)，進(jìn)度控制就是比較實(shí)際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調整使項目向有利的方向發(fā)展。這其實(shí)也說(shuō)明計劃和實(shí)際狀態(tài)之間總會(huì )存在一些差異，也就是 “計劃跟不上變化”，有的人因此得出結論“計劃沒(méi)用”。那么，面

　　面對不斷變化的實(shí)際情況，計劃到底有沒(méi)有用？有什么用？

　　其實(shí)，沒(méi)有“計劃”便無(wú)從談“變化”，也就是說(shuō)計劃只是一個(gè)基準，它是對未來(lái)的“預測”，或者說(shuō)計劃好象一個(gè)準星，它指定的方向可以命中目標，但在子彈飛行過(guò)程中會(huì )受各種因素影響，不能保證一定命中目標。但可以肯定的是，沒(méi)有準星命中的可能性會(huì )大大降低，因為你無(wú)法記錄偏差和修正彈道。工作中計劃的作用是協(xié)調工作、分析變化，如果不根據計劃執行并進(jìn)行必要的控制，計劃沒(méi)有什么意義。也就是說(shuō)控制過(guò)程中計劃才能發(fā)揮作用。

　　進(jìn)度控制可以分成四個(gè)步驟：Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（行動(dòng)），簡(jiǎn)稱(chēng)PDCA。關(guān)于Plan（計劃）的我們在以前的章節中已經(jīng)討論了很多，這里不做贅述。但不要指望計劃打印出來(lái)往墻上一掛大家就會(huì )照著(zhù)執行，在開(kāi)始執行前還有重要一環(huán)：任務(wù)的委派。

　　委派在進(jìn)度的控制中有非常重要的地位，很多時(shí)候計劃失控并非因為某個(gè)人不努力，而僅僅是因為沒(méi)有弄清要求。正確的委派活動(dòng)要控制好三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：時(shí)間點(diǎn)、交付物、責任人。

　　時(shí)間點(diǎn)是指任務(wù)明確的開(kāi)始/結束時(shí)間，最后同時(shí)交代清楚工作上下游關(guān)系；

　　交付物是指任務(wù)的結果，一般是工作產(chǎn)品。交付物應明確指明具體要求；

　　責任人是指“出了問(wèn)題你該找的那個(gè)人”。如果需要幾個(gè)人協(xié)作完成任務(wù)，一定要明確指明誰(shuí)負責，不能為了搞平衡而讓他們共擔責任，這可能造成誰(shuí)都不擔責任。

　　任務(wù)委派最好有文字記錄，如果任務(wù)比較簡(jiǎn)單，可以用責任矩陣描述，而復雜的任務(wù)可以給每個(gè)人任務(wù)書(shū)。無(wú)論采用那種方式，委派時(shí)最好要當面溝通和確認，并得到責任人的承諾。為了確保責任人真的理解了任務(wù)，可以在說(shuō)明任務(wù)后讓責任人復述一遍，有意思的是一般你都會(huì )發(fā)現不符或遺漏。如果組織結構不只一層，委派任務(wù)時(shí)還要向下“看一級”，即看看你的下級是否正確地將任務(wù)委派給了它的下級，實(shí)踐證明“看一級”對提高項目的控制力度非常有效。

　　任務(wù)委派完成后當然就是執行（Do）了。執行過(guò)程中項目經(jīng)理及時(shí)溝通情況和交流進(jìn)展，調度和協(xié)調資源，處理變更和應付意外。這個(gè)過(guò)程說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，但實(shí)際做起來(lái)就難了，這里不多討論。

　　檢查（Check）可以在執行過(guò)程中的檢查點(diǎn)進(jìn)行，也可以在特地的時(shí)點(diǎn)進(jìn)行。檢查的目的是比較實(shí)際情況與計劃差異，以確定當前的狀態(tài)。比較正式的檢查方式有例會(huì )、周報、匯報；非正式的方式包括口頭詢(xún)問(wèn)、非工作時(shí)間的交流。另外，交付物的質(zhì)量和提交情況、變更記錄也是重要的檢查手段。

　　在正式檢查方法中，例會(huì )是一種非常簡(jiǎn)單有效的方式。例會(huì )可以在周末召開(kāi)，也可以在周一召開(kāi)。個(gè)人建議周一好些，一是經(jīng)過(guò)周末可能事情又發(fā)生了變化，應該在一起重新更新一下；二是不必讓大家周末就開(kāi)始承受下周任務(wù)的壓力。召開(kāi)例會(huì )應注意以下幾點(diǎn)：

　　例會(huì )以檢查和確認為主。檢查任務(wù)完成了嗎？沒(méi)完成的原因是什么？需要多長(cháng)時(shí)間才能完成？不要責備、埋怨或談項目計劃無(wú)關(guān)的事。

　　在確認了當前狀態(tài)后，再討論該如何調整工作或計劃，并一定要落實(shí)到具體的行動(dòng)方案上。

　　對于需要確認的問(wèn)題，可以安排一系列只由相關(guān)人員參加的專(zhuān)題討論，而不必要讓所有的人在一起討論一些局部的話(huà)題。

　　例會(huì )的結果要形成會(huì )議紀要或填寫(xiě)周報。這些文件應該保存，并可能作為下次會(huì )議的前提和依據。

　　為了檢查方便，在制定計劃時(shí)要注意任務(wù)的顆粒度要適中，即應該盡量讓任務(wù)的工期小于檢查周期，這樣例會(huì )上可以比較確切地判斷任務(wù)的完成情況。例如，如果例會(huì )是每周一次，則任務(wù)工期最好小于1周，這樣可以明確地判定一個(gè)任務(wù)是“完成”還是“沒(méi)完成”，而不會(huì )發(fā)生“哦，大概完成了85%……”這種情況。

　　檢查后如果發(fā)現“變化”就要行動(dòng)（Action），如果項目出現延期的情況，常用的調整措施包括以下幾類(lèi)：

　　增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經(jīng)驗的人，一般這都會(huì )帶來(lái)成本的上升；

　　減少產(chǎn)出：減少工作范圍或降低要求，當然這需要征得客戶(hù)的同意；

　　新的方法：采用新的方法和技術(shù)，但這可能會(huì )帶來(lái)新的風(fēng)險；

　　無(wú)論采取什么措施，在調整的過(guò)程中有幾個(gè)基本原則一定要注意：

　　要“及時(shí)調整”，即優(yōu)先調整近期開(kāi)始的任務(wù)，不要讓風(fēng)險后移；

　　優(yōu)先調整工期長(cháng)的任務(wù)，因為壓縮同樣的百分比，工期長(cháng)的任務(wù)節省的時(shí)間多；

　　要全面評估對時(shí)間、質(zhì)量、成本和風(fēng)險等方面的影響，避免“拆東墻、補西墻”；

　　進(jìn)行調整后可能產(chǎn)生新的工作計劃，這個(gè)計劃應該及時(shí)通知相關(guān)各方，至此項目又會(huì )進(jìn)入新的一輪PDCA過(guò)程。其實(shí)，項目的進(jìn)度控制正是不斷重復著(zhù)兩個(gè)動(dòng)作：

　　向后看—確定當前的狀態(tài)，因為“If you don’t know where you are, a map won’t help”。

　　向前看—調整和更新計劃，因為“Plan is nothing，Planning is everything”。