房地產(chǎn)行業(yè)，眾人眼中的暴利行業(yè)、熱點(diǎn)經(jīng)濟、泡沫產(chǎn)業(yè)，正逐漸成為政府、銀行、投資機構、企業(yè)、學(xué)者教授密切關(guān)注的焦點(diǎn)，成為學(xué)生、上班族、老板們飯前飯后的談資，可謂備受矚目。從最開(kāi)始的“是房子就有人要”到后來(lái)的“樓盤(pán)被套比比皆是”，市場(chǎng)逐步成熟，消費者逐步理性化；從最開(kāi)始的“圈地運動(dòng)”到后來(lái)的“圈錢(qián)運動(dòng)”再到最近嶄露頭角的內部管理變革，房地產(chǎn)企業(yè)正逐步成熟，逐步走向理性。隨著(zhù)房地產(chǎn)企業(yè)加強自身市場(chǎng)競爭能力的需要，集團管控模式、組織結構、業(yè)務(wù)流程體系、工程項目管理、人力資源管理等方面的管理變革已經(jīng)被提上日程。以下就結合筆者自身的認識，針對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目工程管理中的進(jìn)度控制進(jìn)行探討。

　　進(jìn)度控制的重要性對房地產(chǎn)公司不言而喻。出于資金安排和銷(xiāo)售的需要，眾所周知，項目開(kāi)工后，房地產(chǎn)公司不會(huì )輕易變更事前擬定的開(kāi)盤(pán)時(shí)間和交房時(shí)間，這就要求工程必須在開(kāi)盤(pán)前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收�，F實(shí)中，房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點(diǎn)，問(wèn)題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的“結構性”進(jìn)度控制脫節，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)，將問(wèn)題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了公司物業(yè)管理成本，降低了公司美譽(yù)度。那么，如何改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制水平呢？我們可以從事前、事中、事后三個(gè)階段的工程進(jìn)度控制重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分析。

　　一、事前控制

　　1、合理制定計劃

　　計劃是控制的依據，計劃制定合理則進(jìn)度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進(jìn)度控制失敗的風(fēng)險增大了三倍。

　　目前的多數房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在“圈地運動(dòng)”和“圈錢(qián)運動(dòng)”階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過(guò)程要么非常粗略，要么以走過(guò)場(chǎng)、交差的形式敷衍而過(guò)，造成以后的工作混亂。

　　例如，某地產(chǎn)公司計劃制定過(guò)程為：領(lǐng)導層制定開(kāi)發(fā)計劃確定本期開(kāi)發(fā)面積、開(kāi)盤(pán)及交房時(shí)間，然后由副總經(jīng)理召開(kāi)項目協(xié)調會(huì )，確定各部門(mén)工作的總體時(shí)間要求，即為計劃確定。這個(gè)計劃往往在實(shí)際中得不到有效實(shí)施，各部門(mén)相互推卸責任、扯皮的現象非常嚴重，工程進(jìn)度控制也就無(wú)從談起。

　　建議計劃制定過(guò)程為：項目發(fā)展部門(mén)根據市場(chǎng)情況制定項目開(kāi)發(fā)計劃；項目開(kāi)發(fā)計劃經(jīng)有關(guān)部門(mén)批準后銷(xiāo)售部門(mén)制定銷(xiāo)售計劃，項目部根據開(kāi)發(fā)計劃和銷(xiāo)售計劃、國家標準、場(chǎng)地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門(mén)在計劃中必須詳細列明需要其他部門(mén)配合的階段及要求，經(jīng)確認后其他部門(mén)以此為依據制定各自計劃，同樣需要在與其他部門(mén)交叉的階段重點(diǎn)標注，最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開(kāi)項目協(xié)調會(huì )，經(jīng)協(xié)調調整最終確認。

　　當然，計劃制定過(guò)程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應注意三方面：

　�。�1）計劃的制定應以項目為中心，各部門(mén)圍繞項目進(jìn)行計劃；

　�。�2）計劃制定過(guò)程中一定要進(jìn)行詳細的計劃溝通，在部門(mén)之間有交叉的地方相關(guān)部門(mén)需要進(jìn)行確認；

　�。�3）計劃制定需要得到各個(gè)部門(mén)的重視，可以考慮將計劃制定作為部門(mén)的重要業(yè)績(jì)考核依據之一。

　　2、嚴格圖紙會(huì )審

　　由于目前甲方對設計工期要求普遍緊，設計院提供的施工圖中細化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會(huì )審中把關(guān)不嚴格，將會(huì )導致設計問(wèn)題推后到后續施工階段暴露，甚至出現一間房建造出來(lái)沒(méi)有門(mén)，一間建造出來(lái)多個(gè)窗的笑話(huà)，增大設計變更、簽證量，延誤工期。據了解，設計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素之一。

　　建議：首先，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節約了三天”的態(tài)度參與技術(shù)評審；其次，要注意充實(shí)項目部技術(shù)力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現簡(jiǎn)單的設計問(wèn)題；最后，給監理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現技術(shù)問(wèn)題，最好是恩威并舉，發(fā)現問(wèn)題給以獎勵，不能發(fā)現問(wèn)題給以處罰。

　　二、事中控制

　　1、節點(diǎn)制定

　　項目施工計劃應有詳細的分解，如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個(gè)主要節點(diǎn)，每一個(gè)階段又可以細分為更小的節點(diǎn)，如傳統的37項或39項節點(diǎn)控制。筆者以為，37項還是39項只是提出大的進(jìn)度節點(diǎn)，需要進(jìn)一步細化為更小的節點(diǎn)進(jìn)行控制的思想，具體分解成為多少項節點(diǎn)應由甲乙雙方根據施工對象的特點(diǎn)、甲方進(jìn)度控制的薄弱環(huán)節等實(shí)際情況進(jìn)行確定，而不是生搬硬套，當然，有些是國標規定還是要遵守的。這里主要采用的工具有甘特圖、計劃網(wǎng)絡(luò )圖、WBS（工作任務(wù)分解）等，其中WBS比較簡(jiǎn)單，但靈活，比較適用于動(dòng)態(tài)控制，建議WBS和施工計劃甘特圖結合使用。

　　2、節點(diǎn)控制

　　節點(diǎn)控制包括節點(diǎn)完成的控制以及節點(diǎn)過(guò)程控制。

　　節點(diǎn)過(guò)程控制是進(jìn)度控制實(shí)施的主體階段，也是進(jìn)度控制成敗的關(guān)鍵階段。事實(shí)上，幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司的每一個(gè)項目部都可以拿出前述的甘特圖之類(lèi)的施工計劃，遺憾的是旁邊卻很少見(jiàn)施工計劃實(shí)施的對照計劃，缺乏過(guò)程控制。過(guò)程控制的辦法有多種，一般而言，過(guò)程控制應做好以下幾個(gè)方面的工作：

　�。�1）項目外圍關(guān)系維護處理，以免因外部因素干擾而延誤工期；

　�。�2）保持與公司職能部門(mén)的緊密聯(lián)系與溝通，加快一些審批手續的流轉效率，如簽證、設計變更等；

　�。�3）處理好項目部與監理單位和施工單位的關(guān)系。項目部對施工單位的監控主要通過(guò)監理單位來(lái)實(shí)現，而監理行業(yè)本身的素質(zhì)很難對施工單位進(jìn)行主動(dòng)有效的監控。筆者以為，項目部可以“對監理單位唱黑臉，對施工單位唱紅臉”，即項目部嚴格對監理單位的控制，以制度為主，對施工單位則以人情等軟手段進(jìn)行控制。但是應該考慮到監理單位因本身待遇不高，如果負激勵太多可能產(chǎn)生負面影響，建議多采用正激勵的方式進(jìn)行；

　�。�4）控制一定要形成書(shū)面記錄�？捎玫墓ぞ吆褪侄沃饕�有：狀態(tài)跟蹤表、不履約通知、記日工，日報、月報、現場(chǎng)指令、現場(chǎng)巡視等。

　　節點(diǎn)完成控制指應及時(shí)組織項目節點(diǎn)驗收，并根據完成情況予以考核評價(jià)。不能如期完成的應發(fā)出不履約通知作為警告以及后續考核處罰之用。進(jìn)度發(fā)生變化還應變更后續項目施工計劃并與其他部門(mén)溝通、發(fā)布計劃變更信息。

　　三、事后控制

　　1、計劃變更

　　計劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項目施工造成的項目進(jìn)度出現大的變化需要變更進(jìn)度計劃，施工之外的因素主要由于其他部門(mén)的進(jìn)度不能跟上從而影響施工或因開(kāi)發(fā)計劃發(fā)生變化則施工計劃需要做相應改變。不管何種計劃變更，其處理都應是及時(shí)與相關(guān)部門(mén)取得聯(lián)系，最好是組織召開(kāi)計劃變更協(xié)調會(huì )，將計劃變更的影響降到最低。相關(guān)部門(mén)應做出計劃變更的原因分析總結，為以后工作的改進(jìn)提供建議。

　　2、進(jìn)度超期

　　進(jìn)度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。不少項目部發(fā)生超期后便“埋頭苦干”，爭取將進(jìn)度追回來(lái)，導致的結果往往是增大成本和降低質(zhì)量要求，加大后續服務(wù)難度。據此，在進(jìn)度超期實(shí)際發(fā)生之后，首先應知會(huì )領(lǐng)導及其他相關(guān)部門(mén)，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理；再次，分析總結，形成書(shū)面材料；最后，追究有關(guān)責任。

　　從以上分析可以看出，由于房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)的復雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制是一項系統工程，不僅需要在過(guò)程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門(mén)的密切配合、順暢的溝通，從系統的角度去完善改進(jìn)。