隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的逐步推進(jìn)，市場(chǎng)競爭日益加劇，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始認識到加強企業(yè)戰略研究的重要性，作為推動(dòng)中國企業(yè)變革的重要力量的管理咨詢(xún)公司理應在這方面發(fā)揮應有作用。

　　眾所周知，“戰略”這個(gè)概念來(lái)源于軍事領(lǐng)域，它指的是戰爭謀略，是一種對整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀。而與之相對應的概念是“戰術(shù)”。二者的區別在于：

　　1）戰略針對的是整體性問(wèn)題，戰術(shù)針對的是局部性問(wèn)題；

　　2）戰略針對的是長(cháng)期性問(wèn)題；戰術(shù)針對的是短期性問(wèn)題；

　　3）戰略針對的是基本性問(wèn)題，戰術(shù)針對的是具體性問(wèn)題。

　　將戰略的概念引入企業(yè)管理就是我們常講的“企業(yè)戰略”，就是對企業(yè)發(fā)展的謀略，是對企業(yè)中整體性、長(cháng)期性、基本性問(wèn)題的計謀。

　　那么當我們要為一個(gè)企業(yè)做戰略梳理或戰略規劃時(shí)，有沒(méi)有一個(gè)較成熟的模型來(lái)幫我們更好的完成咨詢(xún)項目呢？答案是肯定的。有不少資料都對這方面的模型作了一定的介紹，這里，我僅就自己的一些理解與大家共同探討。

　　我們目前介入的比較多的是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，他們當中有相當部分的企業(yè)管理基礎相當薄弱。當我們要為這樣一些企業(yè)做戰略咨詢(xún)時(shí)，通常在我們做前期調研或項目開(kāi)始階段的戰略診斷訪(fǎng)談時(shí)，盡管企業(yè)的高層管理體制人員或多或少的都有一些關(guān)于企業(yè)未來(lái)的一些想法，但都很難系統清晰的說(shuō)出他們的戰略究竟是什么。那么他們是不是就沒(méi)有戰略又或者象我們通常簡(jiǎn)單概括的戰略不清呢？

　　我們知道戰略都是通過(guò)戰術(shù)表現出來(lái)的，雖然戰略指導戰術(shù)，但沒(méi)有清晰地表達出來(lái)的戰略不等于就沒(méi)有戰略。在孫子兵法等兵書(shū)問(wèn)世之前，人們已經(jīng)在戰爭實(shí)踐中應用各種戰略戰術(shù)，只是當時(shí)他們沒(méi)有把自己的謀略總結出來(lái)以形成自己的戰略而已，

　　同樣，很多企業(yè)在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初的一段時(shí)間內憑借某個(gè)人（或幾個(gè)人）的正確的、富有遠見(jiàn)的決策和戰略眼光，使企業(yè)不但存活下來(lái)了，而且得到了飛速的發(fā)展。在這個(gè)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)要往哪里走，或要發(fā)展成什么樣子等戰略問(wèn)題還沒(méi)有被企業(yè)的創(chuàng )始人系統的思考過(guò)，他們的表達可能陷于矛盾或不清晰中，這時(shí)我們不能貿然下結論說(shuō)這個(gè)企業(yè)沒(méi)有戰略或戰略不清。

　　在戰略管理被引入企業(yè)的日常管理之前，企業(yè)根本就不會(huì )意識到這個(gè)問(wèn)題，盡管他們有三年、五年計劃，甚至更長(cháng)時(shí)間的規劃，他們也不能把它總結歸納為戰略。所以，我們做戰略咨詢(xún)首要的任務(wù)就是要幫助企業(yè)找出他們現在采用的戰略是什么？并用管理學(xué)的語(yǔ)言把它清晰地表達出來(lái)成為企業(yè)現有的戰略。然后我們才能分析判斷其戰略是否恰當和戰略應如何規劃的問(wèn)題。

　　那么具體起來(lái)我們應該怎么做才能分析出企業(yè)現有的戰略呢？

　　首先，在我們進(jìn)入被咨詢(xún)的企業(yè)之前，我們要初步理解這個(gè)行業(yè)/產(chǎn)品的背景知識：如全面了解產(chǎn)品/服務(wù)的具體種類(lèi)及用途；理解產(chǎn)品/服務(wù)所覆蓋的市場(chǎng)范圍，這一領(lǐng)域的總體市場(chǎng)規模及細分市場(chǎng)規模如何，企業(yè)的市場(chǎng)份額狀況；產(chǎn)品/服務(wù)的基本技術(shù)/原理知識，技術(shù)及應用的發(fā)展方向；了解行業(yè)的發(fā)展歷程及變化；大致了解行業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的運作方法；了解行業(yè)主要參與者的運作實(shí)例，也就是我們說(shuō)的標桿企業(yè)研究，搞清楚這個(gè)行業(yè)里面的領(lǐng)導者是怎么做的等等。對這些問(wèn)題理解得越多越深越好，這樣我們就知道這個(gè)企業(yè)在干什么，也同時(shí)知道了這是一個(gè)什么樣的企業(yè)/產(chǎn)品。

　　其次，我們要初步了解影響該行業(yè)/產(chǎn)品的宏觀(guān)環(huán)境與市場(chǎng)發(fā)展情況，也就是說(shuō)這個(gè)行業(yè)/產(chǎn)品在往什么方向發(fā)展，影響這個(gè)行業(yè)的宏觀(guān)環(huán)境的發(fā)展趨勢是什么樣的；消費方/需求方的發(fā)展趨勢及其需求變化情況如何；產(chǎn)品/服務(wù)現在處在什么樣的發(fā)展階段，其未來(lái)的發(fā)展方向與空間如何？替代產(chǎn)品的發(fā)展狀況如何等，從而使我們知道客戶(hù)企業(yè)會(huì )朝什么方向發(fā)展；

　　第三、在做好前面的調研后，我們進(jìn)入企業(yè)開(kāi)始咨詢(xún)工作，這時(shí)我們要初步了解整個(gè)價(jià)值鏈情況，價(jià)值鏈（包括上、中、下游、各中間渠道）是如何切分的，各環(huán)節大致利潤水平，參與者有哪些形態(tài)，覆蓋哪些環(huán)節，價(jià)值鏈未來(lái)的變化趨勢如何，價(jià)值鏈各環(huán)節包括哪些主要參與者，成功參與者的主要成功模式是什么，價(jià)值鏈的各環(huán)節的戰略控制點(diǎn)是什么，價(jià)值鏈各主要環(huán)節的成功要素是什么。初步分析了解客戶(hù)企業(yè)所處的價(jià)值鏈環(huán)節，對照這些環(huán)節我們再比照行業(yè)的領(lǐng)導企業(yè)，看看別人是如何參與其中的，這樣就可以分析出我們客戶(hù)企業(yè)現在面臨的競爭情況；同時(shí)我們要了解客戶(hù)企業(yè)是如何去應對競爭的。每個(gè)企業(yè)都有成功和失敗的案例，在初期診斷中，我們要盡量收集這些案例，這樣我們就可以分析出企業(yè)成功時(shí)它是如何成功的，失敗時(shí)又是什么原因導致它失敗的，把自己放到企業(yè)的管理者的角色來(lái)思考問(wèn)題，去了解這些。

　　最后，我們就可以歸納整理出企業(yè)現有的戰略，為后期企業(yè)戰略分析或戰略規劃打下堅實(shí)的基礎。

　　這里順便把企業(yè)戰略管理咨詢(xún)常用的幾個(gè)工具簡(jiǎn)單介紹如下，供有興趣者參考：

　　工具一：宏觀(guān)分析：PEST，對企業(yè)的生存環(huán)境進(jìn)行分析的工具，即政治法律環(huán)境（Politics）；經(jīng)濟環(huán)境（Economics）；社會(huì )文化環(huán)境（Society）；和技術(shù)環(huán)境（Technology）

　　工具二：行業(yè)分析：波特的五力模型，它告訴我們任何一個(gè)行業(yè)里都有五種力量，你的戰略必須能夠征服這五種力量，它們包括有買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的供應商和顧客；有競爭關(guān)系的現有競爭者、潛在競爭者和替代品。

　　工具三：行業(yè)分析：價(jià)值鏈，任何一項業(yè)務(wù)都有上、中、下游業(yè)務(wù)，通過(guò)價(jià)值鏈分析，以確定企業(yè)用什么進(jìn)攻？在什么地方防守？進(jìn)攻對手何處？何處防止對手進(jìn)攻？如何自我改進(jìn)？如何調整資源分布？

　　工具四：微觀(guān)分析：SWOT分析，也就是優(yōu)勢（Strength）、弱勢（Weakness）、機會(huì )（Opportunity）和威脅（Threaten）分析，以找到企業(yè)自身的位置，因勢利導，量力而行。

　　工具五：微觀(guān)分析：波士頓矩陣，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)認為企業(yè)的利潤來(lái)源于拳頭產(chǎn)品。多元化是一種很好的分散風(fēng)險的策略，交替地支撐著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。

　　根據產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(cháng)率將業(yè)務(wù)分解為瘦狗業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)、現金源于拳頭產(chǎn)品。多元化是一種很好的分散風(fēng)險的策略，交替地支撐著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。

　　根據產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(cháng)率將業(yè)務(wù)分解為瘦狗業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)、現金流（金牛）業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)。

　　工具六：微觀(guān)分析：通用（GE）矩陣，使用原則是高位優(yōu)先發(fā)展；中位謹慎發(fā)展；低位撈它一把

　　工具七：企業(yè)發(fā)展三層面模型，認為企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展需要三個(gè)層面的業(yè)務(wù)的支持。