摘要：從建筑施工企業(yè)物料管理的角度，針對當前建筑施工企業(yè)在物料管理的采購、運輸、倉庫、現場(chǎng)使用管理等方面存在的問(wèn)題，從實(shí)際情況出發(fā)，根據施工企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)硬件資源、資金實(shí)力等客觀(guān)條件，提出相關(guān)的管理對策建議。

　　關(guān)鍵詞：跨國并購；協(xié)議收購；惡意收購

　　1、建筑施工企業(yè)物料采購與供應管理對策

　　1.1明確采購與供應管理的目標

　�。�1）提供不間斷的物料、供應和服務(wù)，以便使整個(gè)組織正常地運轉。建筑施工對材料的缺貨，會(huì )引起停工停產(chǎn)，造成較大的經(jīng)濟損失，情況嚴重時(shí)，還會(huì )給工程的質(zhì)量安全留下隱患。

　�。�2）使庫存投資和損失保持最低限度，建筑材料的供應，主要是以“VMI”（供應商管理庫存）的方式，供應商管理庫存。因為施工現場(chǎng)的場(chǎng)地一般情況下極為有限，無(wú)法滿(mǎn)足大量物料安全庫存的需求，而且會(huì )給施工企業(yè)的管理帶來(lái)很大的困難，既增加了施工企業(yè)的管理成本，也不利于對建筑物料的有效管理。另一方面，供應商通過(guò)對不同的采購方的物料供應集中統一管理，極大的減少了采購方的庫存的同時(shí)，也降低了自身的安全庫存，也有利于物料運輸的統籌管理。

　�。�3）保持并提高質(zhì)量。質(zhì)量是建筑企業(yè)的生命，百年大計，質(zhì)量第一，而對建筑工程起決定性作用的便是建筑材料的質(zhì)量保障。因此，對施工現場(chǎng)的原材料、在制品、產(chǎn)成品供應的質(zhì)量應嚴格把關(guān)。

　�。�4）發(fā)現或發(fā)展有競爭力的供應商。一個(gè)優(yōu)秀的采購部門(mén)，應該而且必須有能力找到或發(fā)展供應商，分析供應商的能力，從中選擇合適的供應商并且與之一起努力對流程進(jìn)行持續的改進(jìn)。采購部門(mén)習慣于維持和發(fā)展同原有供應商的關(guān)系，很少關(guān)注建筑材料貨源的新動(dòng)向，其他材料供應商的變化情況，以及原有材料供應商的變化情況，基本處于不思進(jìn)取的狀況，不求有功，但求無(wú)過(guò)的心態(tài)在采購部門(mén)的工作中反映較為突出，這種狀況應徹底改觀(guān)。

　�。�5）當條件允許的時(shí)候，將所購物料標準化，由于國家機關(guān)的法律法規的要求，建筑材料供應商的資質(zhì)要求、材料的規格說(shuō)明相對來(lái)說(shuō)，在采購雙方都較為重視。因此，使用標準化的物料，在建筑施工企業(yè)中推行和執行的力度和廣度應得到加強。

　�。�6）以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)。如何以最低的成本獲得所需的物料和服務(wù)，是建筑施工企業(yè)盈虧的關(guān)鍵因素。建筑施工企業(yè)挖掘利潤源的很重要的一部分就是材料采購和利用效率，以及新技術(shù)新材料的使用等方面。

　�。�7）在企業(yè)內部與其他職能部門(mén)之間建立和諧且富有效率的工作關(guān)系。物料的使用需求，通常不是來(lái)自采購部門(mén)，而是企業(yè)內其他部門(mén)的施工生產(chǎn)需要，如果沒(méi)有其他部門(mén)和個(gè)人的合作，采購經(jīng)理和采購部門(mén)的工作就不可能圓滿(mǎn)完成。物資部必須同其他職能部門(mén)緊密合作，保持信息流的暢通、準確、及時(shí)，才有可能達到企業(yè)內部供需雙方相互滿(mǎn)意的結果。

　�。�8）以可能的最低水平的管理費用來(lái)完成采購目標。采購部門(mén)正常運作需要消耗企業(yè)的資源：?jiǎn)T工工資、電話(huà)費和郵資、辦公用品、差旅費用和其他必須的管理費用，如果采購的效率低，那么采購的費用自然會(huì )高，采購部門(mén)應從自身的工作流程進(jìn)行分析，發(fā)現其中不合理的需要改進(jìn)的環(huán)節。

　�。�9）提高企業(yè)的競爭地位。利潤最大化是企業(yè)的生存與發(fā)展的需要，只有當一個(gè)公司能夠有效地控制供應商所有環(huán)節的成本和時(shí)間，成為供應鏈上的核心企業(yè)，在當前的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中，才有可能獲得主動(dòng)權，形成自身的核心競爭優(yōu)勢，提升自己的競爭地位。

　　1.2建立大宗物料采購競標制度

　�。�1）公司物資管理部為物料采購招標工作的主管部門(mén)，負責物料采購招標具體工作的組織和實(shí)施，而且物資管理部負責編制《物資采購招標計劃書(shū)》、《投標邀請函》、《招標書(shū)》、《投標書(shū)》、《物料采購合同》的標準文本；公司紀檢稽查部與法律部負責對物料采購招標工作進(jìn)行監督，法律部負責標準文本的審核，并提供有關(guān)的法律依據。

　�。�2）組建由公司主管副總經(jīng)理、物資管理部、經(jīng)營(yíng)部、財務(wù)部、法律部等相關(guān)各部門(mén)參加的招標工作小組，負責供應商投標的評定工作。

　　1.3建立物料采購供應商評審制度

　　為了科學(xué)合理地選擇合格供應商，建立供應商準入制度，進(jìn)行采購控制，保障采購物料的質(zhì)量，降低采購成本，積極發(fā)展同合格供應商的戰略合作伙伴關(guān)系，提高公司的核心競爭力和抗風(fēng)險能力，應建立物料供應商評審制度。

　�。�1）每年末或次年年初由公司物資管理部組織成立公司“物料采購合格供應商評審小組”進(jìn)行集體評審，體現評審工作的嚴肅性及透明度。

　�。�2）對供應商評審應公正、公開(kāi)、公平，杜絕暗箱操作，為供應商搭建公平的競爭平臺。對供應商的評審比質(zhì)量、比價(jià)格、比服務(wù)、比資金承載能力等綜合指標，擇優(yōu)評定選擇。供應商應具有合法的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)資質(zhì)（營(yíng)業(yè)執照）。

　　1.4建立剩余閑置物料管理制度

　�。�1）公司物資管理部負責組織閑置物料的調劑工作，統籌公司各項目部物料需求及閑置資源情況，對調劑物料進(jìn)行評估及會(huì )同相關(guān)項目部商討相關(guān)事宜，制定出調劑可行性方案；

　�。�2）組織召開(kāi)公司相關(guān)主管領(lǐng)導參加的聯(lián)合辦公會(huì )，對物資管理部提供的閑置物料使用轉讓方案進(jìn)行分析論證，最后確定執行協(xié)議。

　�。�3）參與閑置物料調劑的相關(guān)單位，應嚴格執行公司形成的轉讓協(xié)議，積極配合辦理閑置物料交割和帳務(wù)處理。

　�。�4）公司物資管理部負責監督閑置物料轉讓協(xié)議的執行和解決相關(guān)未盡事宜。

　　2、施工過(guò)程物料管理對策

　　2.1建立現場(chǎng)組織機構建立相應的組織機構和工作流程，明確各自的責權利，得以使各項工作順利展開(kāi)。

　　2.2完善獎懲分配體系項目經(jīng)理部在完成了現場(chǎng)物料管理組織機構圖建設的基礎上，還應完善相應的管理體系，項目經(jīng)理部的物資部應依據公司物資管理部制定的物料管理規章制度，在施工前同各施工分包單位簽訂物料使用管理協(xié)議，明確雙方的責權利，根據不同的建筑物料，制定詳細的考核辦法和相應的獎勵及處罰措施。項目經(jīng)理部應逐步積累物料管理降低成本方面的統計數據，以此作為制定考核物資部物料管理績(jì)效的歷史數據的參考依據，逐步完成對物資部的采購、運輸、庫房管理、使用過(guò)程監管等綜合體現為物料管理效益的激勵和處罰機制。

　　2.3理順施工現場(chǎng)物料管理業(yè)務(wù)流程

　�。�1）施工前。

　　由項目經(jīng)理部的技術(shù)部會(huì )同工程部在制定施工方案中的施工平面布置圖時(shí)，必須根據項目工程場(chǎng)地的大小，對施工現場(chǎng)塔吊的布置，消防水管和施工用電線(xiàn)路的鋪設安排，鋼筋棚、木工棚、現場(chǎng)倉庫的位置，施工外用電梯的位置，模板放置區等進(jìn)行統籌規劃，制定出盡可能科學(xué)合理的平面布置圖。主要體現以下一些方面：

　�、俣蚜蠄�(chǎng)所應盡可能靠近使用地點(diǎn)及施工垂直運輸機械能起吊的位置，避免二次搬運；

　�、诙蚜蠄�(chǎng)所及倉庫不能選在影響正式工程施工作業(yè)的位置，避免倉庫、料場(chǎng)的重新安置；

　�、鄱蚜蠄�(chǎng)所應能存放供應間隔期內材料的最大實(shí)際需用量，以滿(mǎn)足施工需要；

　�、芏蚜蠄�(chǎng)地要平整，不積水，堆放構件的場(chǎng)地應夯實(shí)；

　�、菽０宸胖脜^必須盡可能的避免在模板使用時(shí)經(jīng)過(guò)人員集中經(jīng)過(guò)的路線(xiàn)；

　�、蕃F場(chǎng)施工運輸道路要堅實(shí)、平坦、暢通、有回旋余地，道路兩側應有排水措施；

　�、攥F場(chǎng)臨時(shí)倉庫的設置應盡可能的交通便利、裝卸方便、地勢高、結構牢固，符合防潮、防雨、防水和管理要求，要有防火設施。

　�。�2）施工過(guò)程中。

　　按照施工現場(chǎng)物料管理組織機構圖，實(shí)行逐級負責制，各施工隊分別對項目經(jīng)理部的工長(cháng)、安全員、設備管理員負責，工長(cháng)、安全員、設備管理員分別對工程部主任負責，工程部主任對主管生產(chǎn)副經(jīng)理負責。作為第一責任人的各分包單位專(zhuān)業(yè)施工隊，應從物料的進(jìn)場(chǎng)驗收，到施工過(guò)程中的使用或使用后的保管，最后物料成為產(chǎn)成品或退場(chǎng)的整個(gè)過(guò)程，施工隊都應該認真負責，施工過(guò)程中應做到活完場(chǎng)清，文明施工，項目經(jīng)理部的工長(cháng)、安全員等在管理好施工生產(chǎn)的同時(shí)，應充分行使自己的權利和承擔自己的義務(wù)，加強對各自施工隊伍的物料的使用管理，因為自身同各施工隊是利益的共同體。

　　3、優(yōu)化結構，降低物流成本

　　物流成本的降低所帶來(lái)的利潤增長(cháng)率的效應，遠大于銷(xiāo)售額的同等幅度的增長(cháng)對利潤增長(cháng)的效應，建筑施工企業(yè)，物料采購運輸成本一般包含在材料價(jià)格以?xún)�，由供應商負責運送，但運輸服務(wù)質(zhì)量還不盡如人意，對于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，早期一般的少量采購由項目經(jīng)理部自身配有的卡車(chē)負責運送，后來(lái)從節約成本考慮，逐步取消了自身?yè)碛锌ㄜ?chē)。

　　目前應當結合當前的經(jīng)濟發(fā)展，依托我國第三方物流公司的興起和發(fā)展為公司的發(fā)展提供的大好機遇，改變公司“大而全”的局面，把許多下屬單位的小型車(chē)隊給剝離出來(lái)，組建自身的第三方物流公司；或進(jìn)行業(yè)務(wù)轉換，員工轉崗或脫離公司，通過(guò)第三方物流公司提供的服務(wù)滿(mǎn)足自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，提升公司的核心競爭力。

　　參考文獻：

　　[1]劉麗文。供應鏈管理思想及起理論和方法的發(fā)展過(guò)程[J].管理科學(xué)學(xué)報，2005，（4）。

　　[2]曾祥云�；�于供應鏈管理理論的企業(yè)績(jì)效評價(jià)[J].工業(yè)企業(yè)管理，2004，（1）。

　　[3]趙昌平，王方華。戰略聯(lián)盟的負效應及其啟示[J].工業(yè)企業(yè)管理，2002，（10）。