施工企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品，且隨設計圖紙變化而無(wú)統一標準，導致其生產(chǎn)的非標準化，一個(gè)施工企業(yè)可能在存續期間都不會(huì )生產(chǎn)兩個(gè)相同的產(chǎn)品，再加上建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬(wàn)，因此制造成本（以下稱(chēng)成本）管理也就顯得無(wú)序可循，更重要的是沒(méi)有一個(gè)可靠的成本控制標準，雖然施工企業(yè)成本控制存在諸多困難，但并不等于，成本無(wú)法控制，結合實(shí)際工作經(jīng)驗，筆者將自己的想法與大家一同討論。

　　施工企業(yè)成本管理分三個(gè)階段：

　　第一，根據施工圖紙，由專(zhuān)業(yè)人員按施工部位編制工程預算書(shū)（相當于成本計劃）；

　　第二，依據施工預算書(shū)及施工組織計劃，在施工過(guò)程中對成本進(jìn)行有效控制；

　　第三，項目完工，對比實(shí)際成本與計劃成本的差距，分析原因。

　　第一階段，編制施工預算書(shū)。筆者認為這是成本管理的前提條件，是成本控制的依據，一部科學(xué)的預算書(shū)，決定了成本控制的好壞，但目前多數施工預算僅是各種數據的匯總，只適合對項目進(jìn)行宏觀(guān)控制，對過(guò)程生產(chǎn)卻起不到指導作用。比如，某項目開(kāi)工前預算書(shū)表明需用鋼材500T，但卻不能說(shuō)明某個(gè)部位所需鋼材數量，施工人員只能根據總量控制原則編制采購計劃，如過(guò)程管理不善，很可能出現總量已用完，而項目未完工的情況，但為了完成項目，卻不得不繼續采購，因而，超計劃采購已成定局，但為什么超支卻沒(méi)有原因。

　　因此，施工預算需要改進(jìn)，分部編制的預算對成本控制才有指導意義，比如要建一棟住宅樓，預算書(shū)應由以下幾部分組成：

　　1.基礎部分（包括臨時(shí)建筑），要詳細列明為完成基礎所需的一切項目，包括材料的種類(lèi)、數量，人工、機械、周轉材料等信息，以明細到每個(gè)工作面為原則。

　　2.主體部分，此部分內容最為復雜，需要根據實(shí)際施工部位的先后順序編制預算，要分出每層的梁、柱、板、圍護結構所需的各種材料、人工、機械、周轉材料等數量，如基礎以上部分為標準層，只需計算一層即可，反之，需重新計算。

　　3.裝修部分，要列明每一部位所需材料、人工、機械等信息，比如，對于抹灰工程，需列明所需水泥、砂、石等與抹灰有關(guān)的材料數量、種類(lèi)，列明所需機械的種類(lèi)及數量。

　　4.水電安裝部分，如上所述，列明各部位所需材料、人工、機械等的信息。

　　總之，施工預算的編制以“按施工程序，明細到部位”為原則。第一階段的完成，為施工生產(chǎn)制定了標準成本，同時(shí)又為成本控制提供了依據。因其根據實(shí)際施工程序，按部位編制，具有很強的對比性，能夠將可能發(fā)生的成本隱患，控制在最小的工作面，降低了大面失控的可能性。

　　需要說(shuō)明的是，開(kāi)工前的預算書(shū)是根據圖紙計算得來(lái)，而施工過(guò)程經(jīng)常會(huì )出現設計變更（或洽商變更）等偏離圖紙的情況，因此，需對設計變更（或洽商變更）重新計算，并修改原預算書(shū)相關(guān)內容，始終保持施工預算的可依據性和指導性。

　　有了成本控制依據，即可進(jìn)入第二階段：

　　第二階段，依據施工預算書(shū)及施工組織計劃，有效控制施工過(guò)程。第二階段成本控制的思想是，依據施工預算，嚴格控制各部位成本數量，在實(shí)際與預算的對比中查找原因。

　　以原材料為例說(shuō)明如何進(jìn)行控制，如基礎施工時(shí)需要購進(jìn)砂、石、水泥、鋼筋等材料，項目部技術(shù)人員根據進(jìn)度及實(shí)際工作量提出材料需求計劃，以滿(mǎn)足計劃施工部位為原則，且需注明所需材料計劃完工部位。材料采購部門(mén)，對比施工預算，當需求計劃小于或等于預算書(shū)有關(guān)數據時(shí)，編制采購計劃，開(kāi)始進(jìn)入采購程序。材料進(jìn)場(chǎng)，要及時(shí)辦理入庫手續，實(shí)際領(lǐng)用時(shí)，需項目負責人簽字才可辦理出庫手續。接下來(lái)的工作就是監督施工過(guò)程了，項目負責人要保證材料的使用嚴格按施工工藝要求進(jìn)行，違章操作的代價(jià)很可能是材料浪費，材料浪費就意味著(zhù)計劃超支，這也是我們最不愿看到的事實(shí)。

　　若材料入庫、使用均未出現問(wèn)題，但卻未完成計劃部位時(shí)，就需要考慮標準的問(wèn)題了，這時(shí)候需要匯同預算編制人員、技術(shù)人員、施工管理人員、實(shí)際施工人員進(jìn)行分析，查找原因，原因找到了才可進(jìn)行下一步施工，若問(wèn)題出在使用過(guò)程中，則可以避免主體部分再出現類(lèi)似問(wèn)題，若是標準的問(wèn)題，則需盡快修改標準，若遇特殊情況，就需要啟動(dòng)應急程序了。通過(guò)上面處理，我們把成本隱患控制到基礎部分，且為今后標準的制定積累了數據，為編制更合理的施工預算提供了條件。

　　再以抹灰為例說(shuō)明第二階段成本控制過(guò)程，如某項目某天計劃抹灰600平米，需要施工人員和材料控制人員就所需材料進(jìn)行計算，但最終以施工預算書(shū)數量為控制依據，辦理限額領(lǐng)料，在實(shí)際施工過(guò)程中，施工人員會(huì )根據現場(chǎng)情況發(fā)現材料是否夠用，若無(wú)法滿(mǎn)足需要，則需執行上面所提程序

　　匯同各有關(guān)人員查找原因：

　　第三階段，項目完工，對比實(shí)際成本與計劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項目完工時(shí)，計劃成本由最初預算成本加（或減）變更簽商部分的預算成本構成，經(jīng)過(guò)若干次的實(shí)際與預算對比，就會(huì )發(fā)現某些共性問(wèn)題。如鋼筋要比預算成本超出4個(gè)百分點(diǎn)、只要石料超支必然出現砂料超支的情況等。

　　通過(guò)以上三階段的實(shí)施，使成本處于全過(guò)程的監控之下，即使發(fā)生偏離標準成本的情況，也會(huì )因為能在發(fā)生環(huán)節及時(shí)發(fā)現，而避免了成本失控的進(jìn)一步擴大，使成本損失限制在最小程度。

　　當然，施工企業(yè)制造成本絕不僅限于原材料，還包括人工、機械、管理費等其他項目，其產(chǎn)品也不僅局限住宅項目，但控制思路基本相同，這里不再贅述。

　　以上是筆者從“控制”角度分析了施工企業(yè)的制造成本數量的管理，成本等于數量與單價(jià)之乘積，但單價(jià)相對數量來(lái)說(shuō)明，控制方法要簡(jiǎn)單得多，只要建立一套可行的采購程序，做到貨比三家，單價(jià)自然能夠得到有效控制。但僅靠“控制”是無(wú)法達到成本管理的最高境界，其實(shí)，筆者認為成本管理是一個(gè)系統工程，僅靠某個(gè)人或某個(gè)部門(mén)，根本無(wú)力作好此項工作，因此我們提倡全員參與、人人有成本意識，提倡將施工環(huán)節進(jìn)行分解，成本控制落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節。