在IT項目中，一支強有力的技術(shù)型團隊是項目成功的關(guān)鍵，那么如何才能建立出這樣一支成功的技術(shù)型項目團隊。

　　日前，記者就此問(wèn)題對加拿大魁北克大學(xué)管理院教授Prosper Bernard進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)。

　　衡量團隊競爭力的五級成熟度模型

　　這是構建成功項目團隊的第一步，也是絕對重要的一步。在構建團隊的初始階段，在客戶(hù)以及項目組成員中形成團隊有能力完成項目的思想觀(guān)念至關(guān)重要。“這種觀(guān)點(diǎn)的基本構成有我們常說(shuō)的管理能力，技術(shù)能力以及項目領(lǐng)導的方向感。”加拿大魁北克大學(xué)管理院Prosper Bernard教授認為，“如果項目領(lǐng)導清楚的知道‘如何運作’才能使他們的項目成功，項目的客戶(hù)以及組員就會(huì )感到信心十足，而這種信任對團隊士氣有巨大的影響。”

　　在此思想的基礎上，卡內基梅隆大學(xué)（Carnegie Mellon University）的軟件工程協(xié)會(huì )（Software Engineering Institute，SEI）做出了團隊成熟等級模型，將項目團隊分為初始型、重復型、定義型、管理型、優(yōu)化型等五個(gè)等級。

　　初始型等級

　　處在這種等級的團隊或組織傾向于采用一種混亂的、特別的、“按照自己的開(kāi)發(fā)方式”的方法構建各種新的制度體系。屬于此種類(lèi)型的團隊凝聚力較低，工作效率也比較低。

　　重復型等級

　　團隊或組織使用了計劃技能，綜合系統方式中的需求，利用軟件質(zhì)量確認技術(shù)，以及按照已經(jīng)形成的路徑圖進(jìn)行后續的努力。

　　定義型等級

　　團隊和組織按照已經(jīng)定義的方法步驟，使用過(guò)程提升技術(shù)以提高方法路徑的有效性，引入規范的培訓程序，以一種整合的觀(guān)點(diǎn)看待整個(gè)系統開(kāi)發(fā)過(guò)程，同時(shí)更多的使用正規信息工程和結構開(kāi)發(fā)技術(shù)。

　　管理型等級

　　團隊或組織切實(shí)的掌握并應用了軟件開(kāi)發(fā)標準，從而實(shí)現準確預計以及過(guò)程分析的目的。同時(shí)，一些全面質(zhì)量管理（Total Quality Management， TQM）的觀(guān)念也被應用于提高整體開(kāi)發(fā)過(guò)程效率。

　　優(yōu)化型等級

　　團隊或組織使用持續的組織變革管理技術(shù)，用來(lái)優(yōu)化自身的運營(yíng)效率，以強調缺陷預防比缺陷診治更重要，從而持續發(fā)現技術(shù)開(kāi)發(fā)機會(huì )。當然，這種技術(shù)也可以應用到整個(gè)公司。

　　成熟度模型建立項目團隊的五步法則

　　根據Prosper Bernard教授的成熟度模型，五種等級依次遞增，利用這種模型我們可以為自己的團隊定位，并依次總結出建立技術(shù)型項目團隊的五步法則。

　　法則一：項目團隊經(jīng)驗互補團隊成功的關(guān)鍵

　　團隊不僅在技術(shù)上是統一的、互補的整合體，同樣在經(jīng)驗上也是要互補的。正像Prosper教授說(shuō)的那樣：“即使在成功率很高的組織中，任何情況下，團隊成功的關(guān)鍵因素都是項目團隊成員的大量經(jīng)驗。”

　　比如回答這樣的問(wèn)題：項目團隊是否有商界專(zhuān)家？如果沒(méi)有，是否能指任的一個(gè)或幾個(gè)成員站在客戶(hù)的角度有效溝通和討論商業(yè)需求的問(wèn)題？團隊中是否有人能真正理解“商務(wù)活動(dòng)是個(gè)巨大的信心構建者”這種觀(guān)念？只有當團隊回答這些問(wèn)題是肯定的時(shí)候，才能使團隊中的分析者和設計者向除顧客之外的其他人詢(xún)問(wèn)需要問(wèn)的問(wèn)題，而不是僅僅關(guān)注顧客。從而，團隊可以切實(shí)的有效利用每個(gè)人的時(shí)間，并增強了后續軟件工作的安全性。另外，這樣也可以保證團隊的“創(chuàng )造性思維”在合理的邊界內。

　　說(shuō)到這里我們很容易想到，技術(shù)專(zhuān)家作為技術(shù)上的權威，熟悉在既定技術(shù)環(huán)境中的專(zhuān)業(yè)技術(shù)以提高團隊信心。一位技術(shù)專(zhuān)家可以援助其他人，提供建議，開(kāi)發(fā)項目標準，也可以防止開(kāi)發(fā)錯誤的時(shí)間浪費。他們會(huì )在關(guān)鍵的時(shí)候覺(jué)察出項目是不是進(jìn)入了茫然區，就像是在海上沒(méi)有航標一樣？

　　另外，專(zhuān)家也是樹(shù)立團隊領(lǐng)導楷模的關(guān)鍵。通過(guò)為其他人樹(shù)立工作和經(jīng)驗的先鋒楷模，技術(shù)專(zhuān)家可以在很短的時(shí)間內有效的轉移技術(shù)知識和經(jīng)驗。同時(shí)技術(shù)專(zhuān)家也可以避免，新的項目無(wú)視標準的“按照自己的開(kāi)發(fā)方式”進(jìn)行工作。

　　法則二：項目控制和協(xié)調保證項目結果吻合

　　“對于在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，需要許多人員參與的巨大且復雜的項目來(lái)說(shuō)，需要制定并使用高水平且詳盡的說(shuō)明，以在個(gè)人成果整合成最終產(chǎn)品的時(shí)候，提供指導性的幫助。” Prosper 教授認為，“項目成果的分解，必然會(huì )使項目中的個(gè)人關(guān)注于自己那部分的工作。這時(shí)項目團隊需要清晰界定的標準和規格說(shuō)明，以保證預期最終結果與實(shí)際各部分整合后的結果相吻合。”

　　確實(shí)，在許多時(shí)候，系統設計可以被認為是一系列規格，且各分任務(wù)的各項成果以螺旋的方式交替上升并形成更詳盡說(shuō)明的階段性成果。在此過(guò)程中，能否將所有人的努力統一聚集到一起是整個(gè)團隊所面對的最終挑戰。

　　那么哪些因素影響著(zhù)這種統一聚集的程度呢？

　　其一是個(gè)團隊所面對的最終挑戰。

　　那么哪些因素影響著(zhù)這種統一聚集的程度呢？

　　其一是開(kāi)發(fā)出合適的標準。這種標準具有一致性和連貫性，在每個(gè)項目階段，應該開(kāi)發(fā)指導方針已指導項目?jì)热菀约半A段成果的形勢；

　　其二是團隊的交叉溝通。一般需求，相似論題，共享數據，以及功能性再利用都應該以開(kāi)放的形勢進(jìn)行討論和協(xié)調。團隊成員應該參加所有較高共享目標的開(kāi)發(fā)，鼓勵團隊成員間的交互作用，增強團隊內部的交叉溝通和決策制定；

　　其三是上級團隊領(lǐng)導將團隊個(gè)人融為一體，即采用一致的交付成果，質(zhì)量保證，方法和審查標準。這些方面是必須要在團隊中采用的，以保證團隊成員的平等。

　　法則三：團隊目標和個(gè)體目標決定項目執行的根本性差異

　　隨著(zhù)時(shí)間的推移，項目團隊會(huì )呈現出自身獨特的“個(gè)性”。這種個(gè)性表現為與團隊成員的各自反映。比如當團隊熱情高漲時(shí)，自信和確定性也會(huì )廣泛傳播；當團隊失去方向時(shí)，團隊會(huì )用懷疑和混淆的眼光看待周?chē)�事物。這樣的想象常常在我們的IT項目團隊中出現。那么，為什么常常出現同一個(gè)項目會(huì )在不同的團隊執行中有如此大的差異？“領(lǐng)導力毫無(wú)疑問(wèn)的起著(zhù)重要性的作用，但是團隊成員的個(gè)人態(tài)度是產(chǎn)生差異的根本原因。”Prosper教授提出了兩種基本的問(wèn)題解釋了團隊努力的熱情。

　　第一個(gè)問(wèn)題：是否團隊中的每個(gè)人都在努力朝向統一的、清晰的目標前進(jìn)？第二個(gè)問(wèn)題：目標是誰(shuí)的？

　　正如IT經(jīng)理所看到的，在軟件開(kāi)發(fā)項目中會(huì )有一些讓人意想不到的事情發(fā)生：所有人都在忙著(zhù)工作，忙著(zhù)做自己認為重要的工作。我們必須承認，這是人類(lèi)自然的本性行為，也是人類(lèi)興趣愛(ài)好發(fā)展的必要步驟。而我們希望的是每個(gè)人的工作應該與其他的團隊成果相吻合，否則，個(gè)人成果與興趣永遠不能整合到團隊層面上。然而，如果團隊中的所有人清晰的、正確的明白最終目標，那么我們所希望的狀態(tài)就會(huì )實(shí)現。

　　有必須要指出的是，即使團隊成員確實(shí)被團隊目標所驅動(dòng)，但團隊的領(lǐng)導卻對實(shí)際的目標很模糊，就會(huì )發(fā)生個(gè)人目標和一些突發(fā)性目標占據主要地位的情況，接著(zhù)就會(huì )慢慢形成或者觸發(fā)那些潛在的沖突。在項目經(jīng)理認識到?jīng)_突之前，表面上每個(gè)人都在忙于工作，工作的氛圍也看似有效率，但是，不久以后就不得不做一次重大的內部協(xié)調工作。這勢必會(huì )是項目經(jīng)理陷入被動(dòng)的狀態(tài)，這是任何項目經(jīng)理所不希望的。

　　面對上面提到的問(wèn)題，解決的方法就是確保整體目標和個(gè)人目標能被清晰的說(shuō)明和定義，以及每個(gè)人對各項工作活動(dòng)和任務(wù)的分配與執行有統一的理解，這將會(huì )使團隊有目標共享的意愿，而且團隊中的每個(gè)人都要對各階段的輸出成果負責。當各成員清楚的認識到各項工作的相關(guān)性和每項工作對最終結果貢獻的重要性，當他們的個(gè)人目標體現在團隊目標中時(shí)，這些措施會(huì )對成員態(tài)度產(chǎn)生巨大的激勵效果，比如增強個(gè)人的自我激勵強度，創(chuàng )造了開(kāi)放式溝通環(huán)境等。

　　“更讓我們欣慰的是，這些激勵的效果最終會(huì )體現在產(chǎn)品的質(zhì)量和工作效率上。” Prosper Bernard教授這樣說(shuō)。

　　法則四：系統設計的全新視角 團隊中的“幻想家”

　　全新的視角很重要，但如果這只是某一個(gè)人的想法，這種視角不會(huì )對項目產(chǎn)生任何作用。相反，只有當被團隊所吸收和采納，這種視角的優(yōu)勢才能顯現出來(lái)。“在團隊或組織中的‘幻想家’扮演著(zhù)重要但常被忽視的角色，而正是他們的想法和意愿塑造了獨特視角的優(yōu)越性。他們往往愿意分享自己的觀(guān)點(diǎn)和想象以及分享自己對現狀的理解，而這些正是團隊實(shí)現預期的必要條件。”Prosper教授用“幻想家”這個(gè)詞語(yǔ)代替那些有獨特全新視角的成員。

　　同時(shí)，這取決于兩種因素：幻想家對自己的觀(guān)點(diǎn)的信心以及他對審查和批評的包容。因為隨著(zhù)項目的每個(gè)階段的結束，幻想家必須要持續的發(fā)展并和團隊溝通他對系統功能和項目實(shí)現路徑的觀(guān)點(diǎn)。

　　撇開(kāi)一些個(gè)人的因素，一個(gè)專(zhuān)業(yè)的系統正是孕育“幻想家”的系統。在這樣的系統中，團隊內需要推廣全新視角，這會(huì )產(chǎn)生兩種重要的結果：

　　第一，為持續的討論提供了條件。因為在許多的情況下，項目開(kāi)始時(shí)的原有的觀(guān)點(diǎn)思想就不會(huì )堅持很長(cháng)時(shí)間，原因就是在項目進(jìn)行中會(huì )產(chǎn)生好的思想并增加了討論的次數和增強了討論的效果。

　　第二，鼓勵批評和結構性的思考。新視角新想法的提出筆會(huì )引起一系列的思想撞擊，勢必會(huì )帶來(lái)針對新視角的批評，但這并不是壞事。

　　“許多的項目領(lǐng)導傾向于提供一種需要更多輸入的‘審查-提高’模型，而不是‘混亂-創(chuàng )造’模型。”在現代社會(huì )中，后者更適應時(shí)代的變化。另外，如果“幻想家”可以放棄原有觀(guān)點(diǎn)，并鼓勵和促進(jìn)新觀(guān)點(diǎn)成為團隊所共有的資產(chǎn)，“混亂-創(chuàng )造”模型的有效性就是被體現出來(lái)。我們必須承認：項目經(jīng)理是初始觀(guān)點(diǎn)的締造者，而團隊成員和商務(wù)客戶(hù)卻是項目最終方向和共享觀(guān)點(diǎn)發(fā)展的決定者。

　　法則五：樹(shù)立項目團隊的信心 為信仰而工作

　　另一個(gè)重要的團隊態(tài)度是項目團隊的信心。Prosper教授認為“復雜系統的開(kāi)發(fā)為項目團隊帶來(lái)了巨大的挑戰。有時(shí)，面對這種挑戰，團隊的工作更像是為了信仰而工作。”

　　項目經(jīng)理都很了解在整個(gè)系統中，大量的細節需要收集、分析、組織以及消化吸收。在許多情形下，團隊中只有少數成員可以持有全局的觀(guān)點(diǎn)，并且這種觀(guān)點(diǎn)也可能會(huì )不同程度的發(fā)生變化。最常見(jiàn)的變化是隨著(zhù)時(shí)間的推移，這種觀(guān)點(diǎn)會(huì )變得很模糊，而正是這種模糊性測試了團隊對項目的信心。比如在不確定的情況下，團隊對整個(gè)項目成功的確定和信心如何？這會(huì )不會(huì )影響到團隊成員的態(tài)度？確定諸如這樣地問(wèn)題，我們可以看出一個(gè)團隊是不是對未來(lái)?yè)碛行判摹?/p>

　　“我們可以通過(guò)逐漸引入解決方案的方式進(jìn)行系統設計，反復進(jìn)行的過(guò)程中，實(shí)現增強團隊的信心，使每個(gè)團隊成員能耐心的面對緩慢變化的模糊性。團隊中曾參與過(guò)系統設計整個(gè)生命周期的人員越多，則越有可能使整個(gè)團隊意識到所有的工作將在每個(gè)重大里程碑時(shí)間點(diǎn)上聚集。“這正是為缺乏經(jīng)驗的項目團隊成員建立信心的關(guān)鍵。同樣，團隊如果有越高程度的地信心，那么客戶(hù)也會(huì )對項目的成功有信心，團隊也更能正視自己的成功，盡管會(huì )面臨不確定的環(huán)境。