企業(yè)預算是一個(gè)企業(yè)對未來(lái)某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業(yè)對未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績(jì)評價(jià)。作為一種重要的管理工具，它能夠幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績(jì)考評。凡事“預則立，不預則廢”，作為企業(yè)日常運營(yíng)的重要工具，全面預算管理在企業(yè)資源整合和戰略管理中充當著(zhù)重要的角色。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來(lái)競爭力有著(zhù)十分重要的意義。

　　一、預算管理在現代企業(yè)管理中的作用

　　1、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化，提高企業(yè)綜合盈利能力，有利于提高企業(yè)的綜合管理水平

　　在傳統的計劃經(jīng)濟體制下，國家是企業(yè)的唯一投資者。由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給，因此，所有者關(guān)注的中心當然是經(jīng)營(yíng)成果，產(chǎn)品和利潤。隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權結構逐漸多元化，投資人手中的企業(yè)股權的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當前實(shí)現的利潤，而且取決于企業(yè)未來(lái)的盈利能力和發(fā)展潛力。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規劃，自然要從經(jīng)營(yíng)結果擴大到對經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的關(guān)注。實(shí)施預算管理，能夠幫助企業(yè)健全內部控制體系，達到控制和改善企業(yè)物流和資金流，最終提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的目的。一個(gè)企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動(dòng)連接在一起，使影響目標利潤實(shí)現的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現“瓶頸”現象而影響企業(yè)的整體運營(yíng)效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。這就要求企業(yè)管理者在確定目標利潤時(shí)，必須把握市場(chǎng)動(dòng)向，著(zhù)眼企業(yè)全局，科學(xué)地進(jìn)行預測，將有關(guān)企業(yè)過(guò)去浪費或低效率的部分剔除，使現有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風(fēng)險，合理地挖掘現有資源潛力，努力使決策達到科學(xué)化，使企業(yè)的行為符合市場(chǎng)的客觀(guān)需求，更進(jìn)一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。

　　2、明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，激發(fā)工作積極性

　　通過(guò)預算將企業(yè)的總體奮斗目標進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)、有層次地分解到各職能部門(mén)，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時(shí)，預算的編制過(guò)程也需要自上而下、自下而上的循環(huán)，企業(yè)高層領(lǐng)導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工（包括高層領(lǐng)導者）都明確自己在特定時(shí)間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。

　　3、使各部門(mén)的經(jīng)濟活動(dòng)協(xié)調一致

　　全面預算的過(guò)程，就是明確任務(wù)、發(fā)現問(wèn)題、協(xié)調努力、不斷改進(jìn)的過(guò)程。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，企業(yè)的組織機構也會(huì )變得龐大復雜，這些組織機構的業(yè)務(wù)內容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調一致，才能保證目標利潤的實(shí)現。目標利潤是管理過(guò)程中的一條主線(xiàn)，這條主線(xiàn)統帥著(zhù)企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理在對企業(yè)各方面情況進(jìn)行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業(yè)整體的最佳經(jīng)營(yíng)方案，使各級各部門(mén)都能了解到本部門(mén)在全局中所處的地位和作用，通過(guò)企業(yè)預算，各部門(mén)、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動(dòng)與各自?shī)^斗目標的差距、與企業(yè)總體目標的差距，看到自己部門(mén)的活動(dòng)與其他各部門(mén)之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節等，以便區別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動(dòng)的協(xié)調一致。

　　4、是企業(yè)生成和發(fā)展的客觀(guān)需要，使企業(yè)管理中的控制工作進(jìn)一步強化

　　預算管理能使所有預算主體都知道自己的目標是什么，應如何去完成預算，預算完成與否如何與自身利益掛鉤等，從而起到一種自我約束和自我激勵的作用。優(yōu)勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。實(shí)施以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，控制貫穿于管理的全過(guò)程，是一種全員、全過(guò)程的控制。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制，預算執行是管理者進(jìn)行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。預算本身就是一種硬性約束。預算一經(jīng)確定，就必須付諸實(shí)施，各部門(mén)都對實(shí)際執行情況進(jìn)行計量，并將計量結果與預算進(jìn)行對比，及時(shí)揭示實(shí)際執行情況脫離預算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預定目標的實(shí)現。這樣控制就有了標準，考評也有了依據。因此，以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理使企業(yè)的控制工作得到了進(jìn)一步強化，認真制定并嚴格執行預算是企業(yè)實(shí)現目標利潤的根本保證。

　　5、正確評價(jià)各級各部門(mén)的工作效績(jì)

　　在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理執行過(guò)程中，目標利潤及由此分解的各個(gè)分預算目標是考核各級各部門(mén)工作業(yè)績(jì)的主要依據及準繩，通過(guò)實(shí)際與預算的比較，便于對各部門(mén)及每位員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行考核評價(jià)，以此為依據進(jìn)行獎懲和人事任免，有利于調動(dòng)員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價(jià)方法，在當今科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，比本期實(shí)際與上期實(shí)際相對比的方法，更為科學(xué)合理。以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理對工作業(yè)績(jì)的考核是在對其差異進(jìn)行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀(guān)環(huán)境因素及執行主體自身因素的分析，這是比較客觀(guān)公正的。同時(shí)，利潤指標還可作為企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的評定標準。

　　二、實(shí)施預算管理應重點(diǎn)注意的問(wèn)題

　　1、預算管理工作要建立單位、部門(mén)行政主要負責人責任制

　　開(kāi)展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營(yíng)管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長(cháng)期任務(wù)。因此，要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容，成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門(mén)的行政主要負責人，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確責任。

　　2、預算內容要以營(yíng)業(yè)收入、成本費用、現金流量為重點(diǎn)

　　營(yíng)業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節，它上承市場(chǎng)調查與預測，下啟企業(yè)在整個(gè)預算期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計劃。營(yíng)業(yè)收入預算是否得當，關(guān)系到整個(gè)預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平�，F金流量預算則是企業(yè)在預算期內全面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運行的保證，沒(méi)有先進(jìn)的現金流量預算，整體預算管理將是無(wú)米之炊。只有通過(guò)控制現金流量才能確保收入項目資金的及時(shí)回籠及各項費用的合理支出；只有嚴格實(shí)行現金收支兩條線(xiàn)管理，充分發(fā)揮企業(yè)內部財務(wù)結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設、投資等資金的合理需求，提高資金使用效率在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒(méi)有資金來(lái)源或負債風(fēng)險過(guò)大的資本預算。

　　3、推行全面預算管理必須切實(shí)抓好“三個(gè)結合”

　　一是要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的中心目標？？利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問(wèn)題。瞄準國內外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規劃、目標和措施，從全面加強成本管理和提高科學(xué)技術(shù)水平兩方面著(zhù)手，最大限度地降低成本費用支出，確保企業(yè)利潤目標的實(shí)現。

　　二是要同落實(shí)管理制度、提高預算的控制力和約束力相結合。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標的實(shí)現而展開(kāi)，在預算執行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略、強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞實(shí)現企業(yè)預算、落實(shí)管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門(mén)和單位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及相關(guān)的各項活動(dòng)中，要嚴格執行，切實(shí)圍繞預算開(kāi)展經(jīng)濟活動(dòng)。按照預算方案跟蹤實(shí)施預算控制管理，重點(diǎn)圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時(shí)反映和監督預算執行情況，并且適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略融會(huì )貫通于執行預算的全過(guò)程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

　　三是要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程。為了確保預算各主要指標的完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部門(mén)對預算的執行結果，實(shí)施績(jì)效考核。把預算執行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng )造性。

　　三、企業(yè)預算的編制方法

　　各預算執行單位按照業(yè)務(wù)的類(lèi)型及責權，編制不同形式的專(zhuān)業(yè)預算。圍繞企業(yè)的戰略要求和發(fā)展規劃，以業(yè)務(wù)預算、資本預算為基礎，以經(jīng)營(yíng)利潤為目標，以現金流的平衡為條件進(jìn)行編制，最終以財務(wù)報表的形式予以綜合反映。

　　1、形式：先業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算，后財務(wù)預算。

　　2、期間：企業(yè)財務(wù)預算一般按年度編制，業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算分季度、月度落實(shí)。

　　3、管理機構：財務(wù)預算管理委員會(huì )或財務(wù)管理部門(mén)。財務(wù)預算管理委員會(huì )主要擬訂財務(wù)預算的目標、政策，制定財務(wù)預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預算方案，組織下達財務(wù)預算，協(xié)調解決財務(wù)預算編制和執行中的問(wèn)題，組織審計、考核財務(wù)預算的執行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預算目標。財務(wù)管理部門(mén)在委員會(huì )和主要負責人的領(lǐng)導下，具體負責組織財務(wù)預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體事宜，跟蹤監督財務(wù)預算的執行情況，分析財務(wù)預算與實(shí)際執行的差異及原因，提出改進(jìn)管理的措施和建議。

　　4、編制（執行）機構：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程生產(chǎn)、人力資源等內部職能部門(mén)具體負責本部門(mén)業(yè)務(wù)涉及的財務(wù)預算的編制、執行、分析、控制等工作，并配合財務(wù)預算委員會(huì )做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制、考核等工作。部門(mén)主要負責人參與企業(yè)財務(wù)預算委員會(huì )的工作，并對本部門(mén)財務(wù)預算執行結果承擔責任。

　　5、程序：預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的方法，先由高層管理者提出企業(yè)總體目標和部門(mén)分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門(mén)；分部門(mén)再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門(mén)的預算草案，呈報預算委員會(huì )；最后，預算委員會(huì )審查各分部預算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門(mén)征求意見(jiàn)。經(jīng)過(guò)自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門(mén)執行。

　　在編制時(shí)，要注意各預算執行單位之間的權責關(guān)系，注意權責的劃分、分解。預算管理體系中權責的不明，會(huì )直接影響到預算的執行和考核。預算控制與考核，可以協(xié)助并優(yōu)化控制、管理企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)。要成功地達到預算控制、考核的目的，應得到公司管理層、員工的認知與支持，明確職責，建立完善的預算管理體系。關(guān)于預算考核，重點(diǎn)是確定考核指標，考核指標一定要合理，不要造成由于為完成考核指標而影響正常的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的情況的產(chǎn)生。

　　6、方法：固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算等方法。

　　7、編制：預算編制要求將預算目標通過(guò)數量體系體現出來(lái)，并將這些指標分解落實(shí)到每個(gè)部門(mén)、操作單元，使預算的編制、執行達到責、權、利的統一。具體說(shuō)：

　　企業(yè)預算一般分為業(yè)務(wù)預算、資本支出預算、財務(wù)預算三種。

　　業(yè)務(wù)預算指的是與企業(yè)基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的預算，主要包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、材料預算、人工預算、費用預算（制造費用預算、期間費用預算）等。資本支出預算是企業(yè)長(cháng)期投資項目（如固定資產(chǎn)購建、擴建等）的預算。財務(wù)預算指有關(guān)現金收支、經(jīng)營(yíng)成果、財務(wù)狀況的預算，包括現金預算、預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表。

　　銷(xiāo)售預算是整個(gè)預算編制工作的起點(diǎn)和主要依據。公司應根據當年的經(jīng)營(yíng)目標，通過(guò)市場(chǎng)預測，結合各種產(chǎn)品的歷史銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售價(jià)格等數據，確定預測年度的銷(xiāo)售數量、單價(jià)和銷(xiāo)售收入。在銷(xiāo)售預算的基礎上，編制生產(chǎn)預算，根據預測銷(xiāo)售量、預測期初和期末的存貨量，得出預測生產(chǎn)量。然后，根據生產(chǎn)預算，編制材料預算、人工預算，制造費用預算。

　　制造費用預算的編制分變動(dòng)制造費用和固定制造費用兩部分，變動(dòng)制造費用預算的編制以生產(chǎn)預算為基礎，根據預計的各種產(chǎn)品產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品所需工時(shí)和每小時(shí)的變動(dòng)制造費用率計算編制。

　　產(chǎn)品成本預算根據生產(chǎn)預算、材料預算、人工預算、制造費用預算編制。

　　銷(xiāo)售費用預算根據銷(xiāo)售預算編制而成。

　　管理費用預算一般根據歷史實(shí)際開(kāi)支為基礎編制�，F金預算是財務(wù)預算的核心。

　　現金預算的內容包括現金的收入、支出、盈赤（現金的多余或不足）、籌措與利用等�，F金預算的編制以各項業(yè)務(wù)預算、資本支出預算的數據為基礎。

　　預計損益表是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的預測，根據業(yè)務(wù)預算編制而成。

　　預計資產(chǎn)負債表是對企業(yè)財務(wù)狀況的預測，根據期初資產(chǎn)負債表、業(yè)務(wù)預算編制而成。

　　四、對企業(yè)實(shí)施全面預算管理容易產(chǎn)生的誤區：

　　誤區一：企業(yè)對全面預算的目的認識不清，導致為預算而預算

　　企業(yè)及企業(yè)的主管部門(mén)均認識到了全面預算管理的有效作用，并把是否實(shí)施全面預算管理作為衡量企業(yè)管理水平高低的一個(gè)標準，不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認定方面能得到有關(guān)部門(mén)和單位的認同，紛紛實(shí)施預算管理，并制定了一系列有關(guān)預算管理的制度性文件。實(shí)際上，企業(yè)實(shí)施預算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內部各部門(mén)、單位的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，以使企業(yè)按照既定目標行事，從而有效實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略。所以，企業(yè)不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰略的具體手段，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無(wú)預算管理制度，而重在預算管理是否有效實(shí)施和落實(shí)。

　　誤區二：編制預算屬純財務(wù)行為

　　財務(wù)部門(mén)在預算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門(mén)、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法，并對各種預算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門(mén)去編制預算。首先，預算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進(jìn)行組織和指揮；其次，預算的執行主體是具體部門(mén)，業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內容只能由具體部門(mén)提出草案。全面預算是在財務(wù)收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務(wù)行為，應由財務(wù)部門(mén)負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務(wù)部門(mén)控制資金支出的計劃和措施。全面預算是集業(yè)務(wù)預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務(wù)預算，但預算的基礎是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內容并非財務(wù)部門(mén)所能確定和左右。所以，全面預算并非是僅可由財務(wù)部門(mén)獨立完成的。

　　誤區三：對編報預算的準確度急于求高

　　預算是企業(yè)對未來(lái)（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來(lái)的影響，并進(jìn)行了合理的估計，但實(shí)際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預計值與實(shí)際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實(shí)既定方針。但執行的結果往往是，要么遠遠超過(guò)預算指標，要么大大低于指標，很少有企業(yè)能夠使預算指標同實(shí)際執行結果接近或吻合。這種現象主要產(chǎn)生于兩種情況：

　　1、實(shí)行超計劃獎勵的企業(yè)，為了能較多地完成預計任務(wù)，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；

　　2、在實(shí)行以經(jīng)營(yíng)目標作為任免主要經(jīng)營(yíng)者依據的企業(yè)中，預算單位的經(jīng)營(yíng)者為了獲得經(jīng)營(yíng)資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門(mén)的高度信任，當預算無(wú)法完成時(shí)，預算編報單位又會(huì )以各種客觀(guān)理由為借口為自己開(kāi)脫。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價(jià)還價(jià)行為，是管理層非常頭痛的事情。事實(shí)上，預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信息不對稱(chēng)，管理層往往無(wú)法合理確定比較可行的方案，于是討價(jià)還價(jià)在所難免。要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現實(shí)，需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。

　　誤區四：預算能否批準主要取決于管理層對預算結果的滿(mǎn)意度

　　預算草案上報后，預算的審批就成為關(guān)鍵。預算審批是企業(yè)實(shí)施預算管理的核心內容，大多數人認為這是一個(gè)討價(jià)還價(jià)的爭論過(guò)程。實(shí)務(wù)中，大多數企業(yè)的管理層在審批預算草案時(shí)，多以預算結果滿(mǎn)意度作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在管理層可接受的滿(mǎn)意程度之內，預算就會(huì )被批準。這實(shí)際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質(zhì)要求，滿(mǎn)意度的高低無(wú)法衡量，帶有很大的主觀(guān)成分，也容易產(chǎn)生腐敗。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業(yè)發(fā)展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業(yè)預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說(shuō)，預算審批應注重預算編制內容、編制過(guò)程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。因此，在審批預算時(shí)，企業(yè)應成立專(zhuān)門(mén)的預算管理委員會(huì )，由與預算內容有關(guān)的部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員分別從各自的專(zhuān)業(yè)角度提出問(wèn)題，并由預算編制單位進(jìn)行答辯，最終由預算管理委員會(huì )綜合考慮，決定是否批準預算草案。

　　誤區五：管理部門(mén)的預算考核只注重費用節約額

　　預算起源于美國的政府開(kāi)支，在企業(yè)的應用也是從管理費用開(kāi)始的。由此大多數認為，對管理費用實(shí)施預算管理主要目的就是能通過(guò)預算控制費用，以使費用支出不超過(guò)預算。在這種指導思想下，很多企業(yè)都規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門(mén)為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動(dòng)。從而產(chǎn)生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實(shí)施管理費用預算控制的目的相違背。根據實(shí)施有利于企業(yè)管理戰略的管理活動(dòng)，分項制定和審查其費用預算的合理性；進(jìn)行預算考核時(shí)，應首先看其中管理活動(dòng)是否按質(zhì)完成，只有在百分之百完成各項管理活動(dòng)情況下節約費用才可獲得適當的獎勵。

　　在管理費用預算控制方面，正確的做法是：制定和審批管理費用預算時(shí)，宜采用零基預算的做法。零基預算就是在制定某項職能預算時(shí)從零起點(diǎn)開(kāi)始其預算過(guò)程，即每次都是重新由零開(kāi)始編制預算。

　　誤區六：預算編制方法模式化

　　企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實(shí)現有著(zhù)至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。預算編制是企業(yè)實(shí)施預算管理的起點(diǎn)，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節。西方國家尤其是美國編制預算時(shí)分別采用固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個(gè)方面，一是增量或減量預算的編制簡(jiǎn)便，二是給預算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀(guān)性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實(shí)上，預算管理的最直接目的有三個(gè)，一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素，二是通過(guò)預算的確定協(xié)調部門(mén)和單位之間的關(guān)系，分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急，三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰略的實(shí)現。按照實(shí)施預算管理的目的，在編制預算時(shí)必須結合具體部門(mén)、單位的實(shí)際情況，對不同的經(jīng)濟內容采用不同的預算編制方法，不能將預算編制方法模式化，有的單位甚至希望通過(guò)標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

　　迄今為止，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來(lái)，這種現代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)集團紛紛把全面預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實(shí)現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開(kāi)展集團化管理的突破口。

　　小企業(yè)想做大，大企業(yè)想做好，好企業(yè)想做強，不少企業(yè)都嘗試通過(guò)推行全面預算管理，來(lái)提高自己的內功。預算管理是一個(gè)系統管理，包括全額、全員、全過(guò)程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動(dòng)進(jìn)行整合，因此通過(guò)預算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統的效益。在大型企業(yè)，全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著(zhù)融匯這些龐雜支節的干流作用和科學(xué)的導向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉變，并使關(guān)注的重點(diǎn)延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程和資本資產(chǎn)的運作過(guò)程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理，向科學(xué)化、精細化、標準化管理過(guò)渡。