摘要：文章首先分析了施工企業(yè)資金管理的現狀，并舉例詳細分析了施工企業(yè)資金緊缺的原因，最后提出施工企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險及有效管理與利用資金的對策。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金管理；財務(wù)風(fēng)險

　　資金管理的好壞不僅是衡量一個(gè)企業(yè)財務(wù)管理水平的重要標志，而且直接影響到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。近年來(lái)，由于建筑市場(chǎng)的競爭日趨激烈，資金緊張的矛盾日益突出，嚴重制約了施工企業(yè)的生存和發(fā)展，削弱了施工企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。施工企業(yè)工程項目干的越多，攤子鋪的越大，工程墊資和工程款拖欠額度就越大、資金緊張的壓力也就越大，從而使企業(yè)逐步陷入資金緊張的窘境。如何擺脫這種窘境，加強資金管理，減少財務(wù)風(fēng)險？這正是本文要討論的問(wèn)題。

　　一、施工企業(yè)資金管理現狀

　　隨著(zhù)建筑市場(chǎng)競爭的日趨激烈，傳統的財務(wù)資金管理體制、資金運作方式、監管手段越來(lái)越落后于新形勢下企業(yè)發(fā)展的要求。主要表現在：（調控不力）。隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的不斷壯大和企業(yè)改制的不斷深化，撤銷(xiāo)段（分公司）隊，強化項目等一系列的結構調整，這就對企業(yè)資金的集中程度提出了更高的要求，而與此同時(shí)，企業(yè)資金的集中管理和內部項目資金分散占用的矛盾日益突出。由于各基層單位資金紀律普遍執行不嚴，財務(wù)管理制度不能適應快速發(fā)展的市場(chǎng)形勢，開(kāi)支隨意性較大，沉淀資金嚴重，沒(méi)有激發(fā)資金的活性，導致資金使用效益低下的問(wèn)題目益顯露（內控不嚴）。一些施工企業(yè)資金流向和控制脫節，上級單位難以及時(shí)掌握下屬單位或項目的財務(wù)資金變動(dòng)情況，資金管理有章無(wú)序，存在嚴重的體外循環(huán)。企業(yè)財務(wù)資金事前控制乏力，事后審計監督走過(guò)場(chǎng)，致使企業(yè)對資金調控乏力，財務(wù)風(fēng)險加大，不利于施工企業(yè)對資金的整體調控。信息失真。由于企業(yè)內部存在整體利益和小集體利益的矛盾，但又迫于量化指標的壓力，兩者之間的矛盾解決起來(lái)比較難，所以在財務(wù)核算和報表中人為因素作祟，經(jīng)常出現盈虧不實(shí)、資金管理指標不真的狀況。

　　二、施工企業(yè)資金緊缺的原因

　　1、投標保證金不能及時(shí)退還

　　施工企業(yè)在投標過(guò)程中，業(yè)主為了考驗施工單位的實(shí)力往往拒絕保函擔保，而是改為現金擔保。例如某企業(yè)在2006年總共有40筆投標擔保業(yè)務(wù)，總金額達1300萬(wàn)元，其中保函擔保的僅為6筆，金額也只有300多萬(wàn)，大部分都是現金擔保。保函擔保指擔保人向合同另一方做出擔保，保證在一定期限內承擔一定金額支付責任或經(jīng)濟賠償責任的書(shū)面付款承諾。但是現金擔保是需要保證金作為擔保的，這樣施工單位就需交納一定的投標保證金，但投標保證金的退還往往需要一定的時(shí)間，正常為三個(gè)月，三個(gè)月后不管中標與否投標保證金才有可能退還，但投標保證金實(shí)際收到有的長(cháng)達半年時(shí)間。

　　2、履約保證金期限過(guò)長(cháng)

　　施工單位中標后一般應按照中標通知書(shū)交納一定的履約保證金，約為中標價(jià)的百分之十左右，如果不能按時(shí)交納履約保證金，業(yè)主則會(huì )視為主動(dòng)放棄與業(yè)主簽訂合同的權利，所以施工單位對此不敢馬虎，一定會(huì )按時(shí)足額交納。但履約保證金的退還卻有十分嚴格的條件限制，一般是工程交工驗收合格后才能退還。但施工企業(yè)的工期一般比較長(cháng)，有的甚至是幾年時(shí)間，好容易等到工程結束可以拿履約保證金時(shí)業(yè)主卻遲遲不驗收。由于怕驗收時(shí)質(zhì)量不過(guò)關(guān)，所以在沒(méi)有正式驗收前業(yè)主是不可能退還履約保證金的。

　　3、墊支過(guò)大

　　施工企業(yè)有好多項目都沒(méi)有工程預付款，需要自己墊支，有的墊支甚至達到了50%以上。施工企業(yè)的工程價(jià)款是施工企業(yè)的主要收入來(lái)源，施工企業(yè)所有的資金開(kāi)支也都依賴(lài)工程價(jià)款。所以定期進(jìn)行工程價(jià)款結算對施工企業(yè)有重要的意義。但個(gè)別施工企業(yè)平時(shí)只顧埋頭苦干，不按時(shí)結算，在資金發(fā)生困難時(shí)不積極找業(yè)主想辦法而總是讓單位墊支，沒(méi)有資金時(shí)間價(jià)值的概念。另外有的業(yè)主對于施工企業(yè)的正常結算不及時(shí)簽字確認，工程又不能停下來(lái)，否則可以?huà)赍X(qián)的工程都虧本的，所以施工企業(yè)只好硬著(zhù)頭皮繼續墊支，甚至不惜向銀行借款，這樣又增加了企業(yè)的財務(wù)支出，形成了惡性循環(huán)。

　　4、管理薄弱，資金使用效益差

　　盡管每個(gè)企業(yè)都制定了資金使用計劃、各項費用的開(kāi)支計劃，但多數企業(yè)不能做到按計劃控制，導致計劃的可操作性差，有的甚至將計劃束之高閣，形成計劃與實(shí)際的嚴重脫節，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)資金的正常周轉。究其原因主要有兩個(gè)方面：一是客觀(guān)上因受市場(chǎng)環(huán)境等因素的影響，有許多意想不到但又必須支出的項目，比如墊支；二是一些單位領(lǐng)導和管理人員沒(méi)有切實(shí)有效地抓好計劃控制這一環(huán)節，主要表現在三個(gè)方面：第一是對市場(chǎng)規模研究不透，不按照企業(yè)的規模和施工的需求盲目購置大量的固定資產(chǎn)，超過(guò)了企業(yè)的資金承受能力；第二是對投標市場(chǎng)研究不透，盲目開(kāi)發(fā)造成資金大量占用；第三是對企業(yè)自身承受能力研究不透，盲目擴大信貸規模，造成資金負擔過(guò)重。

　　5、業(yè)主和銀行對項目資金實(shí)行封閉監管，資金不能合理調劑

　　目前，國內大部分業(yè)主對施工單位都實(shí)行資金封閉監管，在施工單位進(jìn)場(chǎng)以后，就立即與銀行和施工單位一起簽訂資金監管協(xié)議，要求施工單位承諾資金必須專(zhuān)款專(zhuān)用，不能隨意調撥，有些業(yè)主和銀行甚至要求施工單位每天的資金用量不得大于30萬(wàn)元，尤其是現金用量不得大于10萬(wàn)元，如遇特殊情況必須進(jìn)行大額支付時(shí)，必須向業(yè)主和銀行申報同意后方可支付，這就造成施工單位的資金無(wú)法得到有序流動(dòng)，資金的利用率降低。

　　三、施工企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險及有效管理與利用資金的對策

　　針對施工企業(yè)資金緊張與財務(wù)風(fēng)險源形成的原因分析，建議施工企業(yè)推行全面預算管理，從粗放施工型企業(yè)向施工管理經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉變。如果企業(yè)沒(méi)有全面預算管理，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益將難以保證。

　　1、從管理機制上，推行全面預算管理，強化資金預算管理

　　企業(yè)財務(wù)預算是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰略目標，對一定時(shí)期內企業(yè)內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分工，建立和完善預算編制、審批、監督、考核的全面預算控制體系。預算范圍由單一的經(jīng)營(yíng)性資金收支計劃，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、基建、投資等全面資金預算。針對施工企業(yè)的特點(diǎn)，實(shí)施資金預算管理應遵循以下程序：

　�。�1）自下而上逐級編制資金預算計劃。自上而下，通過(guò)一定的會(huì )議形式審批預算，各職能部門(mén)對所屬單位的預算計劃，通過(guò)收集整理，確定本企業(yè)下月財務(wù)資金預算，改以往的“先用后算”為“先算后用”。

　�。�2）執行嚴密的預算調整程序。原則上，各級預算一經(jīng)批準確定，不得更改，但因特殊事由，須調整的，應遵循嚴密的審批制

度。（3）建立嚴格監督和考核制度。資金管理的實(shí)質(zhì)就是對各個(gè)環(huán)節現金流的監督與控制，也就是對施工生產(chǎn)、任務(wù)承攬、設備購置和基建投資等過(guò)程的現金流采用預算管理和定額考核，實(shí)行動(dòng)態(tài)監控，量化開(kāi)支標準。

　　在編制資金預算時(shí)，本著(zhù)輕重緩急的原則，將營(yíng)運資金區分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金包括承攬任務(wù)、項目施工和正常管理費所需資金，是保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必需資金，應按照企業(yè)內部各個(gè)所屬單位年度、月度計劃，統籌調配，保證這部分資金供應，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是跟生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金須本著(zhù)“節儉、必須、適度”的原則，力求壓縮總額開(kāi)支。

　　2、從監控制度上，進(jìn)一步加強資金周轉各環(huán)節的可控性

　　這是對推行全面預算管理的補充。企業(yè)樹(shù)立“錢(qián)流到哪里、監控就緊跟到哪里”的觀(guān)念，將現金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險。嚴把現金流量的出入關(guān)口，對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)各個(gè)環(huán)節產(chǎn)生的現金流量進(jìn)行嚴格管理。企業(yè)監控的重點(diǎn)應包括：

　�。�1）資金收入方面：加強企業(yè)預算、計劃、項目部、財務(wù)部的相互聯(lián)系，根據工程合同、工程變更簽證、預算結算等整理好應收款資料。應收款項是否應收未收或緩收；在建項目資金是否及時(shí)回籠；已完工項目是否及時(shí)退場(chǎng)；處置資產(chǎn)的審批及款項收回等；當期的實(shí)際資金收入與預算收入差異及原因分析。

　�。�2）資金支付方面：應付款項是否存在支付風(fēng)險；大額資金的立項、審批、支付是否合法，當期的實(shí)際資金支出與預算是否存在差異及其原因分析。

　　3、從技術(shù)手段上，靈活運用資金結算工具，提高資金使用效果

　　建筑施工企業(yè)應立足工程項目高度分散的現實(shí)，適時(shí)建立資金集中控制管理制度，目的是充分發(fā)揮資金的效用，讓資金更快周轉，積極規避財務(wù)風(fēng)險：

　�。�1）建立、完善內部結算中心制度，實(shí)施資金的集中管理，及時(shí)調劑余缺。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開(kāi)戶(hù)和資金賬外循環(huán)，實(shí)現內部資金的集中管理、統一調度和有效監控。結算中心一個(gè)口徑對銀行，下屬單位除保留日常必備的費用賬戶(hù)外，統一在結算中心開(kāi)設結算賬戶(hù)，可以發(fā)揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用。

　�。�2）與銀行協(xié)作，探索、實(shí)施“網(wǎng)上銀行”結算方式。目前許多銀行已推出了“網(wǎng)上銀行”業(yè)務(wù)。“網(wǎng)上銀行”可以將本系統的資金高度集中，將企業(yè)各分支機構在各地的資金匯兌業(yè)務(wù)虛擬在一個(gè)總賬戶(hù)下運行，減少了跨省同行資金調度，減少了提前匯到異地銀行的沉淀資金。“網(wǎng)上銀行”能及時(shí)提供企業(yè)的資金動(dòng)態(tài)和存量，有利于資金決策，能加強對資金的統一調度和調劑能力，從而降低財務(wù)風(fēng)險。

　�。�3）加強企業(yè)項目過(guò)程的流動(dòng)資金管理審核工作提高資金效率，同時(shí)防止項目資金被侵吞和挪用。

　　總之，企業(yè)要適應市場(chǎng)競爭，就必須不斷提升自身的實(shí)力，保證企業(yè)資金流的良性循環(huán)。強化全員參與的成本管理，降低材料損耗。及時(shí)清理備用金，以減少資金占用；嚴格控制項目資金在非生產(chǎn)性消費方面的支出。貫徹落實(shí)“以財務(wù)管理為中心，以現金流量為核心，以項目成本為重點(diǎn)，以會(huì )計核算監控考核為基礎，以信息網(wǎng)絡(luò )電算化為手段”的財務(wù)管理總體要求，在資金管理上必須建立一套行之有效的管理制度，從完善機制、健全制度入手，努力使資金運動(dòng)的各個(gè)環(huán)節處于可控狀態(tài)，優(yōu)化資金結構，盤(pán)活沉淀資金，加大監控力度，規避資金風(fēng)險，提高財務(wù)管理水平。

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