績(jì)效考核對于那些管理理念比較先進(jìn)的企業(yè)來(lái)講，已經(jīng)是運用得駕輕就熟，也是咨詢(xún)顧問(wèn)在幫助企業(yè)搭建人力資源管理平臺時(shí)首選的管理工具。但是在企業(yè)中推行績(jì)效考核這么多年，筆者發(fā)現對職能部門(mén)推行績(jì)效考核是個(gè)難點(diǎn)，存在著(zhù)難以量化、工作量難以體現、主觀(guān)評價(jià)為主等等問(wèn)題，因此筆者總結了以往幫助企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的經(jīng)驗，提出職能部門(mén)考核激勵實(shí)施寶典。

　　對于職能部門(mén)的考核激勵目前很多企業(yè)采用的方式無(wú)非有以下三種：

　　一種就是模糊考核，根據主管對員工日常工作表現的印象和員工滿(mǎn)意度調查的結果來(lái)進(jìn)行一個(gè)比較主觀(guān)的評價(jià)。

　　另一種就是對日常工作任務(wù)完成情況進(jìn)行逐一評分，并兼顧工作態(tài)度和工作能力。

　　第三種就是目標考核，通過(guò)設立核心的工作任務(wù)目標引導員工工作方向，并根據目標完成情況評判員工業(yè)績(jì)。

　　這幾種方式的利弊是不言而喻的，模糊考核容易造成員工工作行為的偏誤，員工為了得到一個(gè)比較好的成績(jì)，將主要精力放在了人際關(guān)系的處理上，而不是工作業(yè)績(jì)的提升上。工作任務(wù)考核范圍全面，能夠比較真實(shí)、客觀(guān)的反映員工工作狀況，但工作量較大，而且也存在主觀(guān)臆斷的嫌疑。而目標考核由于其實(shí)施對管理者能力要求較高，如果追求完全量化則使指標分解時(shí)只能分解可以量化的指標，這勢必造成目標制定的偏頗，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯誤的方向，如果不追求量化又可能進(jìn)入主觀(guān)評價(jià)的誤區。

　　那么對于職能部門(mén)的考核我們到底應該怎么做呢？筆者建議企業(yè)借用目標管理的思想，采用工作任務(wù)考核的形式，并結合職能崗位勝任力評價(jià)全面開(kāi)展考核激勵工作。

　　職能部門(mén)的工作存在著(zhù)計劃性差、臨時(shí)工作多、協(xié)調組織頻繁、工作結果可控性差的特點(diǎn)，如果單純采用目標管理的方式，很難在考核期初將所有的工作目標界定清楚，如果單純采用工作任務(wù)評分的方式，又難以突出重點(diǎn)工作，因此將二者的優(yōu)勢結合運用是最佳選擇。

　　首先，借用目標管理思想

　　目標管理是公司根據組織所面臨的內外部形勢需要，制訂出在一定時(shí)期內組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達到的總目標，然后由組織內各部門(mén)和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實(shí)現，并把目標完成情況作為考核依據的管理模式。

　　目標管理的思想具有導向性，強調自我控制，促使管理者下放過(guò)程管理的權力，并以完成結果的好壞來(lái)評價(jià)成績(jì)，正適用于工作目的明確、工作途徑多樣的職能部門(mén)。通過(guò)目標管理引導員工對工作進(jìn)行自我規劃，發(fā)揮每個(gè)員工的主觀(guān)能動(dòng)性，群策群力推動(dòng)公司的戰略、技術(shù)、質(zhì)量、人力資源、行政、文化等管理工作的開(kāi)展。

　　我們以招聘工作來(lái)舉例，企業(yè)對招聘的要求是能夠在期望的時(shí)間內招聘到足夠數量的、符合崗位要求的人員，并且要將招聘成本控制在盡可能小的范圍內。將此期望轉化為明確的、可以考核的目標：

　　目標 考評標準

　　本月10日前完成招聘工作，3名研發(fā)工程師上崗。

　　A：提前完成，3名人員完全符合任職資格，測評結果均在80分以上，用人部門(mén)滿(mǎn)意

　　B：按時(shí)完成，3名人員完全符合任職資格，測評結果均在70分以上，用人部門(mén)滿(mǎn)意

　　C：未按時(shí)完成

　　招聘成本控制在預算范圍內

　　A：低于預算10%

　　B：在預算范圍內

　　C：超出預算

　　在此目標引導下，招聘專(zhuān)員可以對招聘工作進(jìn)行自我規劃，尋找合適的招聘渠道，與用人部門(mén)溝通采用有效的測評手段，控制招聘過(guò)程中產(chǎn)生的直接和間接成本等。對于公司和管理者來(lái)講，不必去手把手安排招聘專(zhuān)員的每一個(gè)工作環(huán)節，而僅將注意力集中于關(guān)鍵過(guò)程的監控和結果的考核就可以了。

　　其次，采用工作任務(wù)評價(jià)的形式

　　在考核的實(shí)踐中，高層或職能管理者常常會(huì )發(fā)現，有很多工作內容似乎是不能量化，難以衡量的，或者是這項工作本身是全新的、嘗試性的，在開(kāi)展的時(shí)候就很難提出明確的工作要求，對這部分工作任務(wù)的考核一直都是一個(gè)非常難以解決的問(wèn)題。

　　比如管理者與下屬之間的溝通是比較重要的，缺乏中基層的溝通，公司的很多經(jīng)營(yíng)理念、管理思想都難以貫徹下去，因此有些企業(yè)考慮將管理者的溝通作為一項常規性的工作任務(wù)加以考核和管理。但溝通本身作為一項工作任務(wù)是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過(guò)程進(jìn)行評價(jià)的方式來(lái)考核。比如在一個(gè)企業(yè)中，管理者與下屬之間的溝通經(jīng)常是通過(guò)部門(mén)會(huì )議來(lái)進(jìn)行的，而且每月要求至少舉行2次部門(mén)內部交流會(huì )，對管理者溝通的評價(jià)就可以通過(guò)對會(huì )議記錄進(jìn)行評價(jià)的形式來(lái)進(jìn)行。公司對部門(mén)內部交流會(huì )要提出明確的程序和內容要求，并規定會(huì )議記錄的形式。通過(guò)會(huì )議記錄可以反映出管理者是否舉行了會(huì )議，會(huì )議中溝通了哪些具體內容，會(huì )議中又明確提出了哪些工作重點(diǎn)和目標要求，參會(huì )人員對此反映如何，是否達到公司提出的要求等等，這些內容就可以體現出管理者的溝通質(zhì)量。當然為了避免弄虛作假，可以要求參會(huì )人員對會(huì )議記錄進(jìn)行會(huì )簽確認。

　　對于那些嘗試性的工作，如管理模式的變革、全新技術(shù)的開(kāi)發(fā)等等，由于沒(méi)有歷史經(jīng)驗，事先很難說(shuō)清楚這項工作到底能夠做到什么程度，達成什么樣的目標，因此可以采用事后評價(jià)的方式來(lái)進(jìn)行。將該項工作開(kāi)展的過(guò)程和結果進(jìn)行總結，分別從成本、進(jìn)度、成果、對企業(yè)長(cháng)短期的價(jià)值等幾個(gè)方面進(jìn)行分析，由公司內部相關(guān)的領(lǐng)導組成評價(jià)小組，綜合多方面的意見(jiàn)給出相對合理的評判。

　　工作任務(wù)評價(jià)的方式還可以作為目標管理思想的一個(gè)補充。目標管理的思想中很重要的一個(gè)方面是80/20法則，也就意味著(zhù)單純采用目標管理，僅僅能夠將職能人員一部分的核心工作考慮進(jìn)去，其余的工作可能也占用了職能人員大量的工作時(shí)間和精力，但沒(méi)有在考核中體現出來(lái)。這部分工作包括了一些非定期的常規性工作，包括了職能人員經(jīng)常要面臨的臨時(shí)性工作任務(wù)。一方面這部分工作的工作質(zhì)量還是必須去關(guān)注的，另一方面職能人員也希望自己的工作做了之后能夠有一個(gè)說(shuō)法，否則會(huì )產(chǎn)生不公平感。因此有必要在考核期末將這些常規性、臨時(shí)性的工作羅列出來(lái)，由管理者對其工作質(zhì)量進(jìn)行總結式的評價(jià)。

　　結合勝任力評價(jià)綜合反映職能人員稱(chēng)職度

　　職能人員的工作往往容易受到各種外界因素的干擾，因此在對目標進(jìn)行考核，對任務(wù)進(jìn)行評價(jià)的基礎上，可以補充以勝任力的評價(jià)，以綜合反映職能人員的稱(chēng)職度。同時(shí)通過(guò)對勝任力的評價(jià)，可以客觀(guān)反映其工作能力、工作態(tài)度、理念意識的優(yōu)勢和不足，幫助員工改進(jìn)工作方法，提升業(yè)績(jì)水平。

　　總之，企業(yè)考核激勵的目的就是為了實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，不論企業(yè)是采取目標管理，還是通過(guò)客觀(guān)評價(jià)進(jìn)行考核，都是要引導員工的行為指向企業(yè)的總體目標，保證職能部門(mén)能夠更準確的提供管理和服務(wù)，通過(guò)高效的職能管理活動(dòng)提升企業(yè)的競爭實(shí)力，創(chuàng )造整體績(jì)效。