工程項目作為企業(yè)施工生產(chǎn)的主戰場(chǎng)，不僅是展示企業(yè)形象的窗口，造就和培養企業(yè)管理人才的搖籃，更成為企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。為在確保安全、優(yōu)質(zhì)、按期向顧客提供產(chǎn)品的同時(shí)實(shí)現效益目標，施工企業(yè)一般都會(huì )及時(shí)組建集團指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的三級管理機構上場(chǎng)。項目部是企業(yè)按照項目法施工管理要求而設立的臨時(shí)性組織機構，是企業(yè)的一線(xiàn)指揮機構，集團指揮部通常負責宏觀(guān)和全方位的管理和協(xié)調，子公司項目部和施工隊則具體擔負施工生產(chǎn)。

　　工程項目管理模式?jīng)Q定工程項目的效益。項目法實(shí)施以來(lái)的實(shí)踐證明，三級管理模式在施工管理、質(zhì)量監控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，發(fā)揮了應有功效。但從企業(yè)全局特別是項目整體所獲得綜合經(jīng)濟效益角度而言，模式中也存在諸如造成管理人員冗余、機械設備、資源不能有效配置等使成本加大的弱點(diǎn)和缺陷。本文試通過(guò)分析現行三級管理模式對項目財務(wù)管理目標的影響，探討借鑒A管理模式變三級管理為兩級管理的必要性。

　　一、三級項目管理模式對企業(yè)效益的影響

　　工程項目是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和管理工作的落腳點(diǎn)。對工程項目的管理體現了企業(yè)的總體管理水平及形象。多年以來(lái)，施工企業(yè)實(shí)行的對一個(gè)工程項目由集團公司統領(lǐng)，擔負施工的子公司各管一段，而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式，有其優(yōu)勢，也存在一些問(wèn)題。

　　（一）機構設置重疊、人員編制增多，導致非生產(chǎn)性費用支出加大

　　一個(gè)工程項目上場(chǎng)后，集團要設置項目指揮部，子公司也要設立相應管理指揮機構，兩套或多套組織機構所設置的部門(mén)（特別是在子公司項目部之間）功能基本相同，定編的各崗位人員將會(huì )隨上場(chǎng)單位數而相應增加，不同單位之間發(fā)生的共性非生產(chǎn)性支出（如辦公費、招待費等）將不可避免出現重復和浪費，致使保證各機構正常運轉所耗費的非生產(chǎn)性費用占總投資的比例因機構的增多而相應加大。部分工程項目匯總后所發(fā)生的非生產(chǎn)性費用支出占總投資的比例超過(guò)20％，甚至達到30％以上。

　　（二）周轉材料無(wú)法周轉或周轉次數降低

　　周轉材料意在周轉，周轉次數越多，單位工程項目所分配的材料成本相應也就越少。但在實(shí)際施工生產(chǎn)過(guò)程中，各子公司各自為戰，本位主義思想嚴重，相互之間難以做到融通和綜合利用，每個(gè)單位都僅僅從自身的施工需要考慮進(jìn)行周轉材料的購置和加工決策，即便僅用一次的周轉材料也需配置到位，無(wú)形中造成了人為的浪費，加大施工成本。

　　（三）多頭管理、難以集中精力開(kāi)展成本核算與控制

　　學(xué)習邯鋼經(jīng)驗，推行責任成本核算是施工企業(yè)行之有效的管理手段和措施。在項目具體實(shí)施過(guò)程中，各級管理者及相關(guān)部門(mén)不僅要忙于日常業(yè)務(wù)處理，又要接受多個(gè)“婆婆”的指揮，同時(shí)還要照應與地方等各方面關(guān)系的協(xié)調。工程要進(jìn)度、保質(zhì)量，企業(yè)要創(chuàng )商譽(yù)、謀發(fā)展，各方面關(guān)系要左右逢源、相互配合，使得企業(yè)管理層大部分人員一心多用，難以集中精力、靜下心來(lái)認真思考和落實(shí)項目成本核算開(kāi)展，考慮尋求降低成本，提高項目效益之路，即便是有所實(shí)施，也可能使成本核算流于形式、停留在口頭上，沒(méi)有真正發(fā)揮應有的功效。

　　（四）子公司之間各自為戰，難以形成整體效應

　　從數學(xué)角度而言，整體是加法，但在經(jīng)濟意義上整體優(yōu)勢所形成的效益絕非是簡(jiǎn)單的部分相加，而是應達到“1＋1〉2”效果。每個(gè)子公司項目經(jīng)理部在施工生產(chǎn)過(guò)程中，僅僅根據本單位管段內施工需要配置和購買(mǎi)所需機械、設備和周轉材料，無(wú)法相互調配使用，這勢必會(huì )造成單位之間相同類(lèi)型設備的重復購置，并使得設備、器具的利用率降低，增大成本開(kāi)支。

　　（五）單位之間的部門(mén)功能重復，多頭對外，難以形成統一基調

　　集團、子公司指揮部之間在對同一事務(wù)的處理過(guò)程中都要經(jīng)過(guò)多道手續，各個(gè)單位都分別要與相應單位（如當地國土資源、水務(wù)、電力政府機關(guān)等）進(jìn)行接觸，使得本來(lái)一兩個(gè)人、一個(gè)部門(mén)能辦到的事情，需要上下多個(gè)部門(mén)、多個(gè)人來(lái)辦。同時(shí)，辦事人員在政策的理解和執行上，也不可避免存在差距，在沒(méi)有統一口徑的前提下，形成單位之間落實(shí)和執行政策標準上可能差之千里。

　　二、轉變?yōu)槎�級管理模式的設想及對企業(yè)效益的影響

　　參照“機構無(wú)重疊、崗位無(wú)空白、工作無(wú)重復”及“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低管理成本”的“A級管理模式”要求，結合矩陣式組織結構的特點(diǎn)，對一項工程，由集團和子公司選派精兵強將共同組成一個(gè)強有力的共同經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險共擔、利益共享合伙型項目經(jīng)理部，變三級管理為二級管理。項目經(jīng)理部全面負責施工生產(chǎn)、質(zhì)量監控、安全保障、關(guān)系協(xié)調及經(jīng)濟核算工作。其經(jīng)營(yíng)管理的目標為在安全、優(yōu)質(zhì)、按期完工的前提下實(shí)現項目經(jīng)濟效益最大化。

　　項目經(jīng)理部經(jīng)理由集團公司競聘選派，對項目的全面管理負總責，是項目施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、效益的第一責任主體。項目副經(jīng)理由集團和各參建子公司共同選派，協(xié)助經(jīng)理開(kāi)展工作并具體負責該公司分擔專(zhuān)業(yè)工程的施工組織、指揮；各業(yè)務(wù)部門(mén)人員由項目經(jīng)理和集團人力資源部門(mén)在全集團公司范圍內擇定。項目獲得的最終效益可以采用以投資（包括人、財、物的各項投入折合為綜合投資）回報等多種形式進(jìn)行分配。這種管理方式下，項目部通過(guò)管段內所有資源的合理配置、集中統一調度，最大限度利用資源，做到人盡其才、物盡其用，從而將大幅提升項目的綜合經(jīng)濟效益。

　　減少管理層次，擴大管理幅度，強化統一管理。在兩級管理模式下，一個(gè)工程項目只設立一個(gè)項目部，各子公司是項目部的成員而非獨立的核算單位，其工作的目標是獲得項目最大利潤，指標是全局性的而非局部的。這樣有利于提升各子公司項目經(jīng)理的全局意識，按照項目部總體規劃和目標，統一思想，相互配合，改變兩級管理下公司之間各自為戰，互不溝通，資源難以有效利用的弊端。在一個(gè)整體之下，各參建公司既有分工又要配合，通過(guò)對項目整體目標的密切合作，互通有無(wú)，相互支持，從而大幅提高資源的利用效率。

　　有利于發(fā)揮物資集中采購優(yōu)勢，大幅降低材料采購成本。在工程成本的構成中約30％～50％為材料成本，因而有效降低材料成本成為成本控制的關(guān)鍵。在一個(gè)項目經(jīng)理部下，可以通過(guò)對施工所需主要材料進(jìn)行招標采購，匯小溪為江河，在保證材料質(zhì)量前提下有效降低材料采購成本。那些不能招標的地材也會(huì )因采購量的加大使單價(jià)降低。多數項目部對物資集中招標顯著(zhù)提高了企業(yè)效益的實(shí)踐足以證明。

　　可以有效整合全管段資源，最大限度發(fā)揮資源利用效率。合理配置資源是管理的重要手段，項目經(jīng)理部有權、更有責任充分利用管段內人財物等各項資源，做到人盡其才、物盡其用，合理安排時(shí)間和空間，有效提高機械、設備使用效率，提高周轉材料周轉次數，減少不必要的重復購置和閑置。

　　可以更為有效的推行責任成本核算制度，以完善的責任考核和獎罰分明的激勵機制保證效益目標的實(shí)現。責任成本管理是現代管理中將“責任”及“成本”兩個(gè)主體有機結合起來(lái)的一種科學(xué)的管理形式，是施工企業(yè)降低成本、提高效益的有效管理手段。其特點(diǎn)之一就是全員、全過(guò)程、全方位，涉及的部門(mén)多、人員廣，需要各業(yè)務(wù)部門(mén)密切配合和全體職工的共同參與。首先作為責任主體的項目部經(jīng)理高度重視和正確領(lǐng)導是能夠成功開(kāi)展責任成本的前提，同時(shí)項目部?jì)炔块T(mén)設置較為齊全，人員素質(zhì)相對提高，并可以委派專(zhuān)職人員負責等等優(yōu)勢，使責任成本核算的開(kāi)展成為可能和必要。通過(guò)優(yōu)化施工組織設計，建立項目責任中心，確定可控成本范圍，編制項目責任預算，預測項目目標利潤和目標成本，制定責任成本的控制措施，考核責任成本控制結果，直至最終兌現獎罰以及“把好五關(guān)、控制四費”等具體方式和手段綜合運用，將責任和成本意識深入到每個(gè)人、每個(gè)工程項目的各個(gè)方面，以清晰的責權、分明的獎罰，充分調動(dòng)廣大職工及管理者的積極性和主觀(guān)能動(dòng)性，變“要我算”為“我要算”，從而促使責任中心和職工在加快工程進(jìn)度，提高工程質(zhì)量前提下努力降低成本。而各子公司在獨立開(kāi)展責任成本核算過(guò)程中，往往會(huì )因主管領(lǐng)導不重視、相關(guān)業(yè)務(wù)人員少，各部門(mén)之間難以配合、不能按期責任考核以及獎罰流于形式等多種原因，使責任成本核算變成走過(guò)場(chǎng)，甚至有的項目部仍在采取“領(lǐng)導拍腦門(mén)”確定單價(jià)方式，以經(jīng)驗主義擯棄科學(xué)管理。

　　有利于培養和造就綜合性管理人才，使項目部真正成為企業(yè)人才的搖籃。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎，擁有人才就擁有了企業(yè)的明天。在兩級管理模式下，項目部的管理者直接面對的是施工一線(xiàn)，要對施工現場(chǎng)負責，這就要求其不僅要有精通的專(zhuān)業(yè)技能，而且還應具備協(xié)調、組織和指揮能力，能夠隨時(shí)根據現場(chǎng)及環(huán)境的變化做出反應和調整，通過(guò)有效配置資源、充分調動(dòng)和發(fā)揮積極因素，在保質(zhì)保量完成施工生產(chǎn)任務(wù)的同時(shí)，確保項目利潤目標的實(shí)現。這就改變了過(guò)去部分管理人員不懂技術(shù)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不參與管理，人才的成長(cháng)具有片面性的弱點(diǎn)。使其在管理崗位和施工現場(chǎng)雙重培養、錘煉之下，逐步成為“全專(zhuān)結合”的復合型人才，為企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展培養、造就一批生力軍。

　　從三級管理轉變?yōu)閮杉壒芾�，不僅只是組織形式上的微小變革，更是一次體制上的突破與創(chuàng )新，新的體制將極大促進(jìn)、推動(dòng)項目利潤最大化目標的實(shí)現，使項目真正成為企業(yè)效益的源頭，企業(yè)價(jià)值最大化實(shí)現的基礎。同時(shí)，模式的選擇與決策也是相對的，采用何種模式，要因地制宜，充分利用模式多樣化的特點(diǎn)，分析其是否有利于企業(yè)發(fā)展，是否有利于市場(chǎng)的開(kāi)拓，怎樣有利于效益的提高等多方面的因素，靈活機動(dòng)，優(yōu)勢互補，切不可照抄照搬、千篇一律。