摘要：文章在介紹大型項目上所采用的國際通行的MC模式及其對MC單位的要求基礎上，對我國大型建設集團應用MC模式時(shí)需要進(jìn)一步完善的內容進(jìn)行了分析。

　　關(guān)鍵詞：大型建設集團；施工總承包管理（MC）；總集成

　　眾所周知，傳統的承發(fā)包模式一般都是先進(jìn)行整個(gè)項目設計，待設計結束后再進(jìn)行施工招標，然后再進(jìn)行施工，“循序漸進(jìn)”性的承發(fā)包模式曾廣泛用于中小型建設項目。然而隨著(zhù)項目規模的不斷擴大，以及項目?jì)热莸娜找鎻碗s化，傳統的承發(fā)包模式逐漸顯示出其設計與施工分離的某些局限性。即：設計者往往較少考慮設計的經(jīng)濟性，使項目的造價(jià)突破投資計劃；設計者較少了解施工，也較少考慮施工，使設計的可施工性差；在設計時(shí)不能結合施工單位的特點(diǎn)和能力進(jìn)行設計，可能會(huì )引起設計修改；一般等施工圖完成以后再發(fā)包施工，項目建設周期長(cháng)等等。但是在我國目前以及今后很長(cháng)一段時(shí)間要做到“設計+施工”的難度還很大，這主要是因為投資體制、承包商實(shí)力等原因。因此，要突破傳統承發(fā)包模式的局限性，采用MC管理模式是現階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內一些大型項目實(shí)踐來(lái)看，MC模式能夠又好又快地實(shí)現項目目標。

　　一、施工總承包管理模式

　　施工總承包管理模式的英文名稱(chēng)是“Managing Contractor”，簡(jiǎn)稱(chēng)MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式（General Contractor，GC），采用該模式時(shí)，業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工總承包管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個(gè)項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡(jiǎn)稱(chēng)MC單位）不參與具體工程的施工，而再進(jìn)行分包的招標與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來(lái)完成。但有時(shí)也存在另一種情況，即MC單位也想承擔部分具體工程的施工，這時(shí)它也可以參加這一部分工程分包招標的投標。歸納起來(lái)MC模式具有以下特點(diǎn)：

　　第一，實(shí)現設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三者充分搭接。使施工合同價(jià)也由傳統的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價(jià)被化整為零，使得合同價(jià)的確定較有依據，對業(yè)主方節約投資有利，同時(shí)施工可以在盡可能早的時(shí)間開(kāi)始，與傳統模式相比之下，大大縮短了整個(gè)項目的建設周期。

　　第二，MC單位需要早期介入，使設計人員在設計階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工方法等方面的建議，利于設計優(yōu)化，減少設計變更。

　　第三，實(shí)現了MC單位對所有分包商管理的全面覆蓋，有利于在一個(gè)龐大而復雜的施工現場(chǎng)，形成以MC單位為中心的指揮協(xié)調系統和良好的現場(chǎng)秩序，減少業(yè)主協(xié)調工作量。

　　二、MC模式對施工總承包管理單位的要求

　　MC單位的工作總目標為：通過(guò)采用邊設計、邊施工的生產(chǎn)組織方式，進(jìn)行項目實(shí)施的管理，協(xié)調設計，實(shí)現設計與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動(dòng)，以縮短建設周期，同時(shí)以盡可能好的質(zhì)量建成項目。在應用MC模式時(shí)，MC單位一般將承擔下列工作：首先，為了縮短建設周期，MC單位應制定周密的相進(jìn)度計劃，實(shí)現設計和施工的相互搭接，使各項施工招標和施工單位的進(jìn)場(chǎng)、設備、材料以及預制構件供應的招標、生產(chǎn)和到貨等各項工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負責直接管理和指揮、協(xié)調各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質(zhì)量地完成。具體包括前期協(xié)調工作、設計協(xié)調、施工現場(chǎng)管理、工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量管理與控制、工程造價(jià)管理與成本控制、設備材料組織供應等方面，當然其具體內容可以根據合同內容進(jìn)行一定的調整。

　　從MC單位所承擔的職責中可以看出，MC單位一方面要有協(xié)調和控制分包商的能力，另一方面應該有一定的直接參與項目實(shí)施的施工力量。這對MC單位的設計協(xié)調能力、合同管理能力、現場(chǎng)施工管理協(xié)調能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區別于施工總承包，也不同于項目總承包，而是一種新型的承包商角色。

　　三、大型建設集團應用MC模式的探索

　　目前，國內的大型建設集團正處在一個(gè)戰略關(guān)鍵期，即處在一個(gè)投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結構發(fā)生重大調整的時(shí)期，一個(gè)建筑交易模式發(fā)生重大調整，由原來(lái)單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉變的時(shí)期。一方面，大型建設集團在站穩本地市場(chǎng)的同時(shí)積極參與海外建筑市場(chǎng)競爭、提升企業(yè)國際競爭力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的發(fā)展方式。另一方面，從建筑行業(yè)的價(jià)值鏈分析中得出，大型建設集團要發(fā)展不可能一直在施工承包商這個(gè)鏈節上與其他的專(zhuān)業(yè)承包商、勞務(wù)承包商進(jìn)行惡性的價(jià)格競爭，沒(méi)有任何優(yōu)勢，遲早會(huì )被市場(chǎng)所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內大型項目上得到一定的應用，在縮短建設周期、降低工程費用、提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面顯示其優(yōu)越性。憑借大型建設集團在施工方面的突出優(yōu)勢，承擔MC管理任務(wù)，通過(guò)對大型項目施工的綜合管理，有利于進(jìn)一步發(fā)揮大型建設集團的綜合優(yōu)勢，也是提升大型集團管理能力的有效途徑。但從應用MC模式，適應設計和施工的協(xié)調甚至兩者一體化這一趨勢出發(fā)，在企業(yè)層面，大型建設企業(yè)應制定發(fā)展戰略入手，提升服務(wù)理念，提高總集成以及總承包管理能力，主要應做到以下幾個(gè)方面：

　�。ㄒ唬┐_定戰略發(fā)展方向

　　大型建設集團應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協(xié)調能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒(méi)有大力的進(jìn)入國內市場(chǎng)這個(gè)有利時(shí)機，在做好做強大型建設項目的基礎上，迅速提高資本運作能力、項目經(jīng)營(yíng)能力、工程設計能力、建筑產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，實(shí)行縱向一體化和相關(guān)多元化，加強施工總承包管理的實(shí)踐，建成國內一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅持市場(chǎng)導向，實(shí)施可持續發(fā)展的科技創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新戰略。站穩本地市場(chǎng)的同時(shí)，進(jìn)軍國內市場(chǎng)、躋身海外市場(chǎng)。

　　采用對內、對外兩種方式：對外，堅持以誠信為本，加強聯(lián)合與合作，以品牌與信譽(yù)的提升搶占市場(chǎng)；大力強化科技開(kāi)發(fā)功能、工程總承包功能、跨國經(jīng)營(yíng)功能、資本運作功能；對內，堅持以人為本，苦練內功，以管理與技術(shù)的創(chuàng )新尋求發(fā)展，努力增強企業(yè)的綜合實(shí)力和市場(chǎng)的核心競爭力。鍛煉培養一批總承包的技術(shù)管理人才，積累施工總承包管理經(jīng)驗。這必將對增強企業(yè)的核心競爭力和管理內涵，提升企業(yè)的市場(chǎng)定位，打下了一定的基礎。

　�。ǘ�）提高總承包管理能力

　　不斷加強總承包管理能力，并逐步向新的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式過(guò)渡。是企業(yè)轉變經(jīng)濟增長(cháng)方式的重要內容，也是大型建設企業(yè)必須追求的目標，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。從應用整合和發(fā)揮強大的施工能力的同時(shí)著(zhù)重全面的培養施工總承包管理能力，主要通過(guò)以下幾個(gè)方面：

　　1、提高設計協(xié)調能力，是提高施工總承包管理能力的必然要求、

　加強設計協(xié)調能力，把出現和存在的問(wèn)題解決在深化設計中和圖紙上，是提高專(zhuān)業(yè)集成和管理能級的重要環(huán)節，也是目前大型建設集團深化施工總承包管理的薄弱環(huán)節。

　　2、形成技術(shù)創(chuàng )新體系，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐

　關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝在工程施工中的應用，加快有針對性的技術(shù)開(kāi)發(fā)，加快成果轉化，增強方案深化和優(yōu)化能力，提高施工總承包管理中的技術(shù)管理水平。

　　3、提高合同管理水平和履約能力，是實(shí)現施工總承包管理的有力措施

　施工總承包管理實(shí)踐中，堅持以合同管理為龍頭，促進(jìn)項目的全面、有序管理，這就要求加強培育熟悉工程招投標及設備采購合同管理方面的人才。

　　4、加強施工總承包的信息管理能力，是實(shí)現施工總承包管理目標的重要環(huán)節

　應用各種現代化管理手段和方法，發(fā)展網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，加強軟件的開(kāi)發(fā)應用，提高電子商務(wù)能力，增強與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。

　�。ㄈ�）發(fā)揮總集成優(yōu)勢

　　施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協(xié)調，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎，沒(méi)有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實(shí)施。

　　而建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源，以集成管理為主線(xiàn)，在企業(yè)內部形成點(diǎn)、面結合的專(zhuān)業(yè)化、網(wǎng)絡(luò )化、系統化的快速反應和決策機制，才能大幅度的提高企業(yè)管理水平，才能應對不斷變化的外部市場(chǎng)。主要包括社會(huì )資源集成以及管理過(guò)程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來(lái)說(shuō)，要求工程項目建設各個(gè)參與方（投資方、管理方和實(shí)施方）團隊協(xié)作的觀(guān)點(diǎn)和包括全過(guò)程（可行性研究、設計、采購、施工和試運行）管理集成和全方位（投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和信息）管理的集成的集成化觀(guān)點(diǎn)。通過(guò)總集成的觀(guān)點(diǎn)最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優(yōu)勢。

　　大型建設集團在工程實(shí)踐中應努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強的優(yōu)勢，提高自己的管理能級，滿(mǎn)足社會(huì )各方面的業(yè)主的要求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過(guò)對資源、手段等的集成管理，充分發(fā)揮集團總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢，提高集團對自身各種資源有效整合的能力。

　　（四）提升服務(wù)理念

　　許多大型項目的項目管理實(shí)踐證明，一個(gè)項目建設能否成功，能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調，很大程度上取決于項目管理服務(wù)的水平。大型建設集團應高度重視和發(fā)揮大型集團充分發(fā)揮大型建設集團技術(shù)力量強，綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢，增強對大型項目實(shí)施包括前期策劃、深化設計、設備采購，風(fēng)險控制等全過(guò)程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場(chǎng)的靈活多樣的承發(fā)包模式，以滿(mǎn)足業(yè)主需要為服務(wù)理念，利用專(zhuān)業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿(mǎn)足業(yè)主的需求。

　　四、結論

　　從國內外工程項目實(shí)施組織模式的發(fā)展歷程來(lái)看，隨著(zhù)工程項目規模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項目實(shí)施組織模式亦將相應地變化和發(fā)展。目前工程項目實(shí)施組織模式的發(fā)展的趨勢是加強設計和施工的協(xié)調甚至兩者一體化，從施工總承包管理的實(shí)踐可以看出，施工總承包管理模式正是符合了這樣的發(fā)展趨勢，它是一種值得借鑒的新型承發(fā)包模式。應當看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠落后于發(fā)達國家，大型建設集團在學(xué)習和吸收國外先進(jìn)的管理模式過(guò)程中，應勇于面對可能產(chǎn)生的種種困難，努力探索，勇于創(chuàng )新，不斷縮短與西方發(fā)達國家之間的差距，促進(jìn)我國工程建設管理國際化、提高基本建設投資效益。