摘要：績(jì)效考核在企業(yè)中已成為一種較普遍的管理手段，但從實(shí)際運用的結果來(lái)看，往往是效果不佳，有些甚至引起負面影響，造成管理者和被管理者關(guān)系僵化、員工之間相互失去信任、團隊士氣下降、關(guān)鍵人才流失等，嚴重阻礙企業(yè)正常發(fā)展。如何使績(jì)效考核在企業(yè)中發(fā)揮作用，成為人力資源管理研究的課題之一。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jì)效考核；發(fā)揮作用

　　一、績(jì)效考核的概念和意義

　　績(jì)效考核是對員工工作取得績(jì)效的確認、評價(jià)、反饋和結果應用的過(guò)程�？�(jì)效，顧名思義指成績(jì)和業(yè)績(jì)，在實(shí)際工作中，含義更為廣泛，包括工作成績(jì)、工作態(tài)度和工作能力等。

　　績(jì)效考核是一個(gè)過(guò)程，它以員工的崗位說(shuō)明書(shū)和工作計劃作為考核員工業(yè)績(jì)的依據，根據被考核者的職位不同，制定評價(jià)標準，在確認被考核者的實(shí)際業(yè)績(jì)后，將不同職位的績(jì)效差異轉換成分數或評語(yǔ)，同時(shí)，將考核結果反饋給被考核者，并對考核結果進(jìn)行合理運用。

　　績(jì)效考核是企業(yè)管理不可缺少的職能，對企業(yè)來(lái)講，具有重大的現實(shí)管理意義。首先，績(jì)效考核是評價(jià)員工崗位稱(chēng)職與否的重要工具，為企業(yè)提前發(fā)現不稱(chēng)職的員工，實(shí)行事前控制做好準備工作；其次，績(jì)效考核又是發(fā)掘人才的重要手段，通過(guò)它可以發(fā)現完成工作崗位工作能力有富余的員工，為企業(yè)更重要的工作崗位選拔后備人才；再次，績(jì)效考核為員工待遇的合理分配提供了依據，通過(guò)公平的考核，進(jìn)一步發(fā)揮分配的激勵作用。

　　二、績(jì)效目標的制定與分解

　　績(jì)效目標，是指員工未來(lái)績(jì)效所要達到的目標，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，激發(fā)為達到目標而做的行動(dòng)計劃準備，績(jì)效目標也叫績(jì)效計劃。

　　企業(yè)的各級管理者應該對下屬制定績(jì)效目標和計劃。計劃又可分為年度計劃、月份計劃和周計劃。年度計劃應保證企業(yè)發(fā)展戰略的落實(shí)，月份計劃要保證年度計劃的落實(shí)，員工也應制定相應的月度計劃和周計劃。企業(yè)的總目標被轉換為每一級部門(mén)的具體目標，最后到個(gè)人目標。而個(gè)人績(jì)效目標的制訂又來(lái)自于個(gè)人的工作計劃。

　　企業(yè)的績(jì)效目標分解就是企業(yè)依據整體戰略目標、年度發(fā)展計劃，通過(guò)指標和目標值層層分解的方式將企業(yè)的預計總體業(yè)績(jì)傳遞給各個(gè)部門(mén)、分廠(chǎng)、各個(gè)職位的員工，并就考核指標、權重、考核方式及目標值等問(wèn)題達成一致，使各部門(mén)、分廠(chǎng)、各職位員工對其工作目標和標準做到熟悉和理解。在目標分解過(guò)程中，由于各部門(mén)、分廠(chǎng)的業(yè)務(wù)范圍和職責不同，在績(jì)效目標分解過(guò)程中，就要充分考慮各部門(mén)、分廠(chǎng)在各自業(yè)務(wù)、職責范圍內的地位及上幾個(gè)考核周期內的績(jì)效結果，以提高績(jì)效目標分解的客觀(guān)性與準確性。

　　三、績(jì)效考核的實(shí)施階段

　　績(jì)效考核的實(shí)施過(guò)程，是將績(jì)效目標運用于整個(gè)考核的過(guò)程�？己耸菍χ笜说目己�，指標又是圍繞績(jì)效目標制定而來(lái)。因此，績(jì)效考核的實(shí)施階段應包含以下內容：

　　（一）確定考核指標

　　考核指標一般分為3個(gè)層次：一是考核項目，如工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作能力等；二是項目?jì)热�，如反映業(yè)績(jì)的數量、進(jìn)度等；三是項目?jì)热莸囊�素，如反映質(zhì)量結果的要求、遵守規程的程度等。指標是考核的對象是績(jì)效考核的基礎�？己酥笜嗽O定的是否合理、完善，直接影響到整個(gè)績(jì)效考核的成與敗。確定考核指標一般有關(guān)鍵績(jì)效指標法（KPI）、平衡計分卡法、360度考核指標等方法。在實(shí)際應用中，往往是幾種方法結合使用，才能制定出合理、完善的考核指標體系。

　　（二）制定考核標準

　　考核標準是指標的量化，是對指標屬性做出量的定義�？己艘话闶且�“5、4、3、2、1”分數或“優(yōu)、良、中、下、劣”表示結果�？己说臉藴拾�括：事實(shí)和崗位要求比較產(chǎn)生的差異標準和考核內容組合的權重分數標準，前者一般為一項工作或事項質(zhì)量完成程度的評價(jià)，后者一般為以各組成要素加權后的總分數的高低。

　　（三）確定考核者

　　考核者一般是被考核者的直接領(lǐng)導，也可能是相關(guān)部門(mén)、同事、下屬、客戶(hù)等。在確定考核者階段，最重要的是要明確：考核者對被考核者的考核內容一定要了解清楚；考核者只對被考核者的事實(shí)進(jìn)行確認并不進(jìn)行評價(jià)。

　　（四）制定考核表，培訓考核者

　　考核表一般分為兩種：事實(shí)確認表和考核記分表。前者是對被考核者表現的事實(shí)的客觀(guān)記錄，后者是依據前者和考核標準，對被考核者進(jìn)行打分。為了保證考核的公正，必須對考核者進(jìn)行必要的培訓，培訓的目的是要讓考核者統一評價(jià)標準，明確考核規則。

　　（五）確認事實(shí)和評價(jià)（初次考核）

　　按照考核事實(shí)確認表的具體要求，由考核者對被考核人員的日常工作事實(shí)進(jìn)行確認，并將不同考核者的確認事實(shí)匯集到被考核者的直接領(lǐng)導處，由被考核者的直接領(lǐng)導根據確認的事實(shí)，參照考核標準，對被考核者進(jìn)行評價(jià)打分。

　　四、考核結果的評估階段

　　考核結果的評估階段，要求考核者對員工的考核結果做出及時(shí)的評價(jià)和反饋。一般包括以下步驟：

　　（一）確認事實(shí)和考核結果的反饋

　　考核者應當及時(shí)將初次考核的結果和依據事實(shí)告知被考核者，并提出希望和建議，同時(shí)聽(tīng)取被考核者的申訴。被考核者的申訴意見(jiàn)應填寫(xiě)到考核表上，一并上交考核者的直接領(lǐng)導。

　　（二）考核者直接領(lǐng)導的二次考核

　　二次考核主要任務(wù)是處理員工的申訴，并對申訴事項做出裁決，同時(shí)要對各單位的一次考核結果進(jìn)行綜合平衡，防止一次考核評分尺度掌握不準而產(chǎn)生平均分數過(guò)高或過(guò)低。

　　（三）三次考核

　　企業(yè)人力資源部門(mén)要根據一次考核和二次考核的結果，對被考核者進(jìn)行三次考核，并要求工廠(chǎng)領(lǐng)導親自參與。三次考核的任務(wù)基本和二次考核相同。

　　在評估過(guò)程中，還要注意：與員工溝通考核的結果，要選擇合適的地點(diǎn)。實(shí)踐表明，會(huì )議室是最好的選擇；清楚傳遞考評信息，避免用任何的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)，也不要瑣碎冗長(cháng)，即使考核的結果很可能會(huì )讓員工失望，但是也千萬(wàn)不要回避。

　　五、考核結果的運用階段

　　激勵員工是績(jì)效考核主要目標。然而，考核結果運用是否科學(xué)、恰當，直接影響到員工的士氣�？己私Y果運用的好與壞，關(guān)系到整個(gè)績(jì)效考核的成與敗�？己私Y果的運用，通常與職工待遇、能力開(kāi)發(fā)、職務(wù)升降等掛鉤。在考核結果的運用過(guò)程中應注意幾點(diǎn)：

　　（一）如果考核結果與待遇掛鉤，就必須保證績(jì)效考核體系可靠

　　將考核結果和待遇聯(lián)系起來(lái)，績(jì)效考核將變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題。如果績(jì)效考核結果不夠可靠而引起爭議，勢必會(huì )帶來(lái)矛盾沖突。

　　（二）考核結果與效益掛鉤，應避免因環(huán)境變化而引起的考核結果失真現象

　　由于環(huán)境變化，被考核者的業(yè)績(jì)并不好，評價(jià)的分數也不高，但經(jīng)過(guò)努力，避免了因其他因素給企業(yè)造成的重大損失。這種情況下，應適當提高被考核者的評價(jià)分數。反之，當企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變好，盈利頗豐，被考核者的評分自然也高，此時(shí)被考核者并沒(méi)有付出努力。這種情況下，應當適當減少被考核者的評價(jià)分數。

　　（三）考核結果與能力掛鉤，應對被考核者提出培訓計劃

　　當被考核者通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現自己的工作能力、態(tài)度等方面存在不足，或與擬擔任的職位相比存在不足時(shí)，應該對應有一個(gè)提升能力的培訓計劃，使被考核者在產(chǎn)生提高自身工作能力動(dòng)力的同時(shí)，更有提高自身工作能力的學(xué)習機會(huì )和環(huán)境。

　　（四）考核結果與職務(wù)掛鉤，就應當建立能升能降的職務(wù)晉升機制

　　被考核者通過(guò)考核，證明是優(yōu)秀，就應當給以提升，從而進(jìn)一步鼓勵員工工作的積極性，保證人才作用的發(fā)揮。反之，如果考核結果不佳，證明被考核者的工作能力并不能滿(mǎn)足目前職務(wù)的需要，應當給予培訓，并視培訓結果來(lái)保留或下調其職務(wù)。

　　（五）考核結果的運用，最根本是要激勵員工的工作積極性

　　不論考核結果是與待遇掛鉤、與能力掛鉤，還是與職務(wù)掛鉤，都要以調動(dòng)員工積極性作為根本思想。任何與該根本思想相違背的處理結果，都是不可取的。

　　六、小結

　　績(jì)效考核已成為眾多企業(yè)人力資源管理的利器，但利器是一把雙刃劍，運用不當可能適得其反，傷及自身。企業(yè)在運用績(jì)效考核來(lái)加強人力資源管理的同時(shí)，應當時(shí)刻將提高員工的積極性作為整個(gè)績(jì)效考核的中心目標，績(jì)效考核才具有旺盛生命力，企業(yè)整體績(jì)效才能提高。

　　參考文獻：

　　1、歐陽(yáng)潔�？�(jì)效考核量化管理全案手冊[M]。企業(yè)管理出版社，2009

　　2、胡勇軍�？�(jì)效考核與管理[M]。機械工業(yè)出版社，2007

　　3、周志軒。目標管理與績(jì)效考核[M]。成都時(shí)代出版社，2008

　　4、李德偉。人力資源績(jì)效考核與薪酬激勵[M]�？茖W(xué)技術(shù)文獻出版社，2006