項目作為成本中心，是建筑施工企業(yè)效益的源頭。在當今建筑業(yè)競爭不斷加劇的情況下，項目的可控利潤不斷變小，如何使虧本項目贏(yíng)利、盈利項目實(shí)現利潤最大化，是廣大施工企業(yè)共同的追求，目前越來(lái)越多的施工企業(yè)管理者把對項目成本的控制放在最重要的位置上，不斷加強自身對于項目成本的管理，深練內功，確保了自己企業(yè)在低價(jià)中標的情況下，經(jīng)濟效益最大；因此，加強項目的成本控制對目前施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是必須的和刻不容緩的。成本控制不好，對企業(yè)來(lái)說(shuō)只有一個(gè)后果就是倒閉；以筆者在安徽水利10多年的成本核算管理經(jīng)驗認為，加強項目成本控制，不可缺少的在企業(yè)中要建立如下幾個(gè)關(guān)鍵成本控制制度。

　　一、投標前的項目經(jīng)濟評價(jià)制度

　　建立工程項目投標前經(jīng)濟評價(jià)制度，科學(xué)、合理地預測各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節。并且考慮到如果中標后的資金回收情況，業(yè)主的履約情況，人工、材料預期價(jià)格情況，自身履約能力等情況；地方施工環(huán)境情況，未來(lái)社會(huì )、環(huán)境、法律等各方面風(fēng)險情況，在廣泛、深入地進(jìn)行市場(chǎng)調查研究的基礎上，將投標成本與實(shí)際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。綜合得出企業(yè)如果實(shí)施該項目的預期利潤率。在深挖自身潛力的基礎上決定是否投標、如何投標。確保能中標的情況下使利潤最大化。不經(jīng)過(guò)經(jīng)濟評價(jià)不輕易投標。

　　二、目標成本責任制

　　目標成本既是企業(yè)層次對項目實(shí)施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。工程中標后，應及時(shí)組織有關(guān)人員對項目的目標成本進(jìn)行制定。也就是根據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，結合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應消耗的時(shí)間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒推，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀(guān)、公正、合理地確定工序單價(jià)和該項目的目標成本，以便指導施工和進(jìn)行成本的有效控制。公司和項目部簽定目標成本責任制，明確考核獎懲辦法；要把工期、質(zhì)量、安全、文明施工等納入成本管理的范疇，與其密切結合起來(lái)，建立科學(xué)有效的成本管理機制。為實(shí)現目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，形成全員、全方位、全過(guò)程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個(gè)個(gè)肩上有指標，并把個(gè)人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控來(lái)保證目標成本的實(shí)現。

　　三、作業(yè)層施工和材料、設備采購招標制

　　在項目的成本構成中，施工班組結算和工程所需的材料、設備供應是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的80%左右。對材料成本的控制，對于一般零星材料盡量采用給班組包干的形式，大宗材料除了進(jìn)一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施外，重點(diǎn)要把住材料的采購價(jià)格關(guān)�？捎煽偣�司統一招標，一般材料和地方供應的材料可由總公司授權在項目招標。根據報價(jià)、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。對于作業(yè)層的施工班組招標，企業(yè)逐步建立和完善自己的各類(lèi)工程定額，這體現成本管理的先進(jìn)水平，根據專(zhuān)業(yè)和工程進(jìn)度需要，在規定的目標成本定額范圍內，招標選擇合適的施工班組或專(zhuān)業(yè)勞務(wù)公司，在單價(jià)確定的情況下選擇那些施工效率高、方法先進(jìn)的班組進(jìn)場(chǎng)施工。通過(guò)實(shí)行招標制度，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發(fā)生。

　　四、簽證、計量、付款集體會(huì )簽制

　　對項目部而言，簽證、計量、付款可以說(shuō)是控制成本的最后一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個(gè)原因就是多簽多計多付造成的。在這個(gè)環(huán)節上，必須重點(diǎn)把握“集體”二字，依據確定的目標責任成本和承包單價(jià)，計算工程價(jià)款。依據合同約定和現場(chǎng)實(shí)際情況辦理簽證；在撥付工程款時(shí)，應按照規定留足質(zhì)量保證金和審計保留金，集體研究，按時(shí)足額撥付。做到驗收看現場(chǎng)，計量看驗收，多方共簽認，簽證、撥款集體定，留足兩金，出了問(wèn)題追責任。同時(shí)，項目部應按月、按季向企業(yè)主管部門(mén)報送合同管理和核算報表，特別是對下實(shí)行的重大經(jīng)濟簽證，必須總公司批準后方為認可執行，以便企業(yè)能夠隨時(shí)掌握作業(yè)層合同，材料供應合同履行情況及施工進(jìn)度和工程價(jià)款的使用情況，防止成本失控。

　　五、項目完工清算、決算制

　　在加強項目成本過(guò)程控制的同時(shí)，抓好對每個(gè)單項工程的完工清算和整個(gè)項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風(fēng)險在施工過(guò)程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個(gè)項目完工后，應按合同要求，及時(shí)組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標責任成本的執行情況。在項目清算決算完成后才應嚴格兌現項目目標成本管理責任書(shū)的內容，提高項目項目管理人員的積極性。

　　六、核算財會(huì )人員委派制

　　項目上的核算和財會(huì )人員，是收入和支出的兩個(gè)具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規定，擅自加大成本支出，必須采取由企業(yè)層次派遣預算和財會(huì )人員的方式，將那些政治素質(zhì)好、責任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實(shí)承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經(jīng)濟監控力度。

　　七、變更索賠獎勵分成制

　　搞好變更索賠和成本控制都是為了一個(gè)目的——企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本控制，更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識，從施工一開(kāi)始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場(chǎng)條件等，找準索賠的切入點(diǎn)，抓住機會(huì )，及時(shí)編制索賠資料，據理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程，提高索賠效果。對在索賠中為企業(yè)獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利于發(fā)揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環(huán)境和氛圍。加快建立和完善企業(yè)索賠師制度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場(chǎng)競爭的要求，增強企業(yè)搏擊風(fēng)險的能力。在完善的市場(chǎng)經(jīng)濟中真正向索賠要效益。

　　八、項目部管理費用定額包干使用制度

　　在以往許多失敗的項目管理中，虧本的原因有許多都是項目管理成本太大造成的，比如有的經(jīng)營(yíng)費用都占到項目總造價(jià)的7%以上，在招待，辦公，通訊，交通費用上面也是沒(méi)有節制的虛高，甚至一些管理人員虛列開(kāi)支，貪污公司款時(shí)有發(fā)生，最后的結果就是造成項目利潤下降，甚至虧損，所以項目部的費用如：招待、通訊、辦公、交通等費用應該嚴格執行定額包干制度，按項目產(chǎn)值大小，利潤情況以及實(shí)際情況確定項目管理費用的比例，并由項目班子成員按需要進(jìn)行組織分配，這樣就可控制好項目管理費用。

　　在當今效益第一，成本優(yōu)先的市場(chǎng)經(jīng)濟中，如果施工企業(yè)做好以上各種制度的建立和確實(shí)實(shí)行了以上幾項制度，那么這個(gè)企業(yè)的項目成本管理會(huì )非常出色，在激烈的市場(chǎng)競爭中脫穎而出，立于不敗之地。