摘要：為了適應項目的有效實(shí)施而建立的項目團隊具有其相應的特點(diǎn)，包括共同的目標，合理分工和協(xié)作，高度凝聚力，有效的溝通等重要因素。優(yōu)秀的項目領(lǐng)導者善于運用以上各因素，在合理的團隊管理模型下，構建有效的項目團隊，采用高效的團隊管理對策，從而實(shí)現團隊目標。

　　關(guān)鍵詞：項目團隊管理；團隊成員；項目管理

　　一、項目團隊的概念

　�。ㄒ唬╉椖繄F隊的定義

　　影響一個(gè)項目成功的因素除了資金、技術(shù)、設備外，還必須要有具有主動(dòng)性、創(chuàng )造性的項目經(jīng)理和團隊，有效工作的團隊是項目獲得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。

　　團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績(jì)效目標以及工作方法，且以此自我約束�；蛘哒f(shuō)團隊就是指為了達到某一確定目的，由分工與合作及不同層次的權力和責任構成的人群。

　　項目團隊是為適應項目的有效實(shí)施而建立的團隊。項目團隊的具體職責、組織結構、人員構成和人數配備等因項目性質(zhì)、復雜程度、規模大小和持續時(shí)間長(cháng)短因項目而異。

　�。ǘ�）項目團隊的特點(diǎn)

　　1、共同的目標。每個(gè)組織都有自己的目標，正是在這一目標的感召下，項目團隊成員凝聚在一起，并為之共同奮斗。對于一個(gè)項目，為使項目團隊工作有成效，就必須明確目的和目標，并且對于要實(shí)現的項目目標，每個(gè)團隊成員必須對此及其帶來(lái)的收益有共同的思考。

　　2、合理分工和協(xié)作。每個(gè)成員都應該明確自己的角色、權力、任務(wù)和職責，在目標明確之后，必須明確各個(gè)成員之間的相互關(guān)系。每個(gè)人的行動(dòng)都會(huì )影響到其他人的工作，因此團隊成員都需要了解為現實(shí)項目目標而必須做的工作及其相互間的關(guān)系。

　　3、高度的凝聚力。凝聚力指維持項目團隊正常運轉的所有成員之間的相互吸引力。團隊對成員的吸引力越強，成員遵守規范的可能性越大。一個(gè)有成效的項目團隊，必須是一個(gè)有高度凝聚力的團隊，它能使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時(shí)間和努力。

　　4、團隊成員相互信任。一個(gè)團隊能力的大小受到團隊內部成員相互信任程度的影響。在一個(gè)有成效的團隊里，成員會(huì )相互關(guān)心，承認彼此存在的差異，信任其他人所做和所要做的事情。

　　5、有效的溝通。高效的項目團隊需具有高效溝通的能力，項目團隊必須裝備有先進(jìn)的信息技術(shù)系統與通信網(wǎng)絡(luò )，以滿(mǎn)足團隊的高效溝通的需要。團隊還要擅于運用會(huì )議、座談這種直接有效的溝通方式。溝通不僅是信息的溝通，更重要的是情感上的溝通，每個(gè)成員不僅要具有很好的交際能力，而且擁有很高的情商，團隊內要充滿(mǎn)同情心和融洽的情感。項目團隊具有開(kāi)放、坦誠的溝通氣氛，隊員在團隊會(huì )議中能充分溝通意見(jiàn)，傾聽(tīng)、接納其他隊員的意見(jiàn)，并能經(jīng)常得到有效地反饋。

　　6、臨時(shí)存在性。項目是臨時(shí)性活動(dòng)，是臨時(shí)存在的，所以項目團隊的存在也是臨時(shí)性的。

　　二、項目團隊模型

　�。ㄒ唬〣elbin團隊角色模型

　　最早且最權威的著(zhù)作是R.Meredith Belbin的《管理團隊：成功或失敗的原因》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，Butterworth-Heinemann）（1981）。書(shū)中公布了幾年來(lái)對團隊取得成功的原因進(jìn)行研究而得出的結果，認為每個(gè)期望成功的團隊都必須擁有9個(gè)角色，在很多情況下一個(gè)團隊成員要承擔多種角色。

　　Belbin的9種角色是：一是創(chuàng )新者。創(chuàng )造性角色，承擔這種角色的人能為團隊所面臨的主要問(wèn)題帶來(lái)新的突破性的思想和見(jiàn)解。二是資源調查者。其與外部的思想、發(fā)展以及資源之間的聯(lián)系對團隊是很有用的。三是協(xié)調者。領(lǐng)導角色也稱(chēng)作“主持者”，其職責是使團隊揚長(cháng)避短，推動(dòng)團隊工作向前發(fā)展，協(xié)調者要確保團隊資源得到最佳利用。四是塑造者。這是組織者角色，承擔這種角色的人設立目標，確定事務(wù)的輕重緩急，從而保證團隊的目標清晰，方向準確。五是監控評估者。這是分析者角色。承擔這種角色的人分析問(wèn)題和評估解決方案，從而確保決策制定的均衡。六是協(xié)作者。承擔這種角色的人促使團隊以和諧的方式運作，給有缺點(diǎn)的團隊成員以支持，同時(shí)培養團隊的士氣和精神。七是執行者。這種角色使事情發(fā)生，承擔這種角色的人接收概念并將之轉變?yōu)閷?shí)際的步驟，制定計劃并執行。八是完成者。這種角色注重細節，承擔這種角色的人確保所有工作都按計劃完成。九是專(zhuān)家。團隊需要某些方面的專(zhuān)家，這種角色的人會(huì )給團隊帶來(lái)特殊的寶貴技能，他們的所有目的就是把他們的專(zhuān)業(yè)知識貢獻出來(lái)。一般來(lái)說(shuō)，這些人不會(huì )擔任團隊的其他角色。

　　Belbin的研究只限于高級管理團隊，但是對項目團隊也是很適用的。

　�。ǘ�）Margerison和McCann團隊管理輪狀模型

　　1990年出版的Charles Margerison與Dick McCann合著(zhù)的書(shū)《團隊管理：新的實(shí)踐方法》（Team Management： Practical New Approaches， Management Books 2000 Ltd.）。Margerison和McCann認為團隊的9種角色是：創(chuàng )造-革新者；探索-促進(jìn)者；評估-開(kāi)發(fā)者；推進(jìn)-組織者；總結-生產(chǎn)者；控制-檢查者；維護-保持者；報告-建議者；聯(lián)系者。

　�。ㄈ�）DISC系統

　　第3種模型是DISC系統。由美國動(dòng)機學(xué)習學(xué)會(huì )（the Institute for Motivational Learning）開(kāi)發(fā)的DISC系統，是這3種模型中最著(zhù)名也是應用最廣泛的模型。

　　DISC系統基于均衡團結必須包括4種個(gè)性風(fēng)格的理論，這4種個(gè)性風(fēng)格以字母順序排列如下：動(dòng)力（D）、影響力（I）、可靠（S）和服從（C）。

　　動(dòng)力（D）：這種“D”個(gè)性的人有著(zhù)很大的能量，他們直率、果斷并且以目的為導向，是冒險者和問(wèn)題解決者。影響力（I）：“I”個(gè)性風(fēng)格的人擅長(cháng)與人打交道，他們積極向上，具有幽默感，而且很樂(lè )觀(guān)，他們善于鼓勵他人，也善于和他們溝通�？煽浚⊿）：可以充分相信“S”個(gè)性風(fēng)格的人的話(huà)，他們是優(yōu)秀的團隊工作者，可靠、穩��；這種個(gè)性的人有很強的人際交往能力，能夠很好地解決矛盾。服從（C）：“C”個(gè)性風(fēng)格的人比較像“S”個(gè)性風(fēng)格的人，他們也是很可靠的，但這是從不同角度所得出的結論；“C”個(gè)性風(fēng)格的人由于他們具有分析的、從實(shí)際而來(lái)的知識，因此他們有條不紊且小心謹慎。

　　三、構建有效的項目團隊

　�。ㄒ唬╉椖繄F隊的發(fā)展階段

　　任何項目團隊的建設都要經(jīng)歷形成、震蕩、正規、出成效和終結5個(gè)階段：

　　形成：團隊組建，成員相互認識；震蕩：團隊成員之間發(fā)現彼此之間的分歧；正規：團隊成員就合作原則達成一致；出成效：團隊成員配合默契，工作有成效；終結：團隊在任務(wù)完成之后被解散。

　　在這5個(gè)階段中首先經(jīng)歷一段低谷，然后上升到穩定狀態(tài)，最后可能出現上升或下降直至項目結束。項目經(jīng)理的作用就是組建團隊，并使項目團隊士氣盡快達到高峰，維持該效能并保持到項目結束。

　�。ǘ�）項目團隊成功的關(guān)鍵因素

　　1、均衡的問(wèn)題解決能力。項目工作中總會(huì )有問(wèn)題存在。它們產(chǎn)生的原因有多種，其中包括商業(yè)氣候和競爭對手行為的變化，有市場(chǎng)情報、資源限制、銷(xiāo)售商能力低下、優(yōu)先權變化、組織性學(xué)習、失誤、誤解等帶來(lái)的變化。很多問(wèn)題只有通過(guò)最富創(chuàng )造性、不合常規的思維方式才能解決。

　　2、均衡的決策制定能力。在對問(wèn)題進(jìn)行確認并提出不同的解決方案的同時(shí)，團隊也要對不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結果進(jìn)行評估。例如，技術(shù)性團隊的主要問(wèn)題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問(wèn)題的某一方面的決策一旦提出，團隊就會(huì )接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應該有一名成員來(lái)提醒大家去找尋至少一個(gè)備選方案并將之與前者進(jìn)行比較。

　　3、均衡的沖突管理能力。由于群體思考抑制了團隊中的創(chuàng )造性，所以沖突在許多團隊中是一個(gè)致命缺陷。如果一名團隊成員提出一個(gè)方法，團隊中所有人都表示同意或不同意，那么這就是群體思考，這是團隊不論花多大代價(jià)也要去避免的現象。這就意味著(zhù)沖突是團隊中的一種有益的工作，團隊需要學(xué)會(huì )積極地把握它。沖突對項目可能有害，但也是有可能是巨大的動(dòng)力。

　　4、均衡的技巧描述。每個(gè)人都有技術(shù)描述，這些描述包括技術(shù)、商務(wù)、管理、個(gè)人和人際。團隊都是基于成員的技術(shù)而形成的。

　�。ㄈ�）高效團隊的管理對策

　　塑造高效團隊應遵循以下原則：

　　第一，團隊成員多樣化。高效團隊應由各種不同技能、知識、經(jīng)驗、專(zhuān)長(cháng)的成員組成。

　　第二，保持最佳規模。成員過(guò)多會(huì )造成協(xié)調困難，太少則會(huì )導致負擔過(guò)重。一般而言，理想的人數是10-12人。

　　第三，正確選拔成員。有些個(gè)體不喜歡團隊工作，應避免把他們選入團隊。同樣重要的是，應根據技能來(lái)確定人選，同時(shí)注意互補。這里的技能不僅是作業(yè)技能，還包括人際交往技能。

　　第四，培訓、培訓、再培訓。為了團隊運作，成員必需具備所有相關(guān)工作技能和人際技能。為此，應該重視培訓工作。

　　第五，澄清目標。只有當團隊成員明了團隊使命與目標，他們才能為之奮斗。所以要強調團隊目標。

　　第六，個(gè)人報酬與團隊績(jì)效相連。應當根據每位成員對團隊的貢獻來(lái)確定個(gè)體的報酬，否則他們不會(huì )關(guān)心團隊的成敗得失。

　　第七，運用適當的績(jì)效考核。需要開(kāi)發(fā)一套具體辦法與指標來(lái)測量團隊績(jì)效。這些測量工具不僅應該考慮團隊的工作結果，還應該注重團隊完成任務(wù)的過(guò)程。

　　第八，鼓勵參加。團隊成員參與決策的程度影響著(zhù)他們對決策的理解與承諾。為使決策得到順利執行，必須允許成員參與各項決策。

　　第九，提供支持。應讓成員相信自己能夠成功，為此，上級領(lǐng)導得提供各種物質(zhì)、精神支持。如果成員得不到支持與鼓勵，他們就不可能全力以赴地工作。

　　第十，重視溝通。為完成共同的目標與任務(wù)，團隊成員必須及時(shí)溝通、相互合作，應當千方百計地促進(jìn)溝通。

　　第十一，激發(fā)士氣。當團隊面臨挑戰時(shí)，成員會(huì )煥發(fā)斗志，取得優(yōu)異成就。所以，當團隊完成某項任務(wù)時(shí)，可為團隊設置更具有挑戰性的目標。

　　第十二，制定行為規則。有效地團隊都有明確的準則，告訴成員允許做什么，禁止做什么，因此必須事先制定詳細、具體的行為規則。

　　第十三，定期告知新信息。新的信息可能代表一種挑戰，使團隊保持創(chuàng )新?tīng)顟B(tài)。同時(shí)，常與外界交往，團隊不會(huì )失去進(jìn)取精神。

　　第十四，承認并回報重大成員貢獻。對于那些為團隊成功做出重大貢獻的成員，必須給予重獎。當然，獎勵既可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。

　　四、結束語(yǔ)

　　項目團隊是一組個(gè)體成員為實(shí)現共同目標而協(xié)同工作所組成的團隊，優(yōu)秀的項目經(jīng)理組建有效的項目團隊，并采用高效的團隊管理對策來(lái)取得優(yōu)異的團隊績(jì)效，最終實(shí)現團隊目標。

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