一、傳統施工企業(yè)發(fā)展模式已經(jīng)到了窮途末路

　　1、大部分施工企業(yè)發(fā)展沒(méi)有明確戰略指導，發(fā)展隨機性很強：

　　接到什么類(lèi)型的項目就干什么類(lèi)型的項目，隨機發(fā)展，目標和運營(yíng)方式隨時(shí)進(jìn)行調整的發(fā)展模式下，企業(yè)一方面不可能對發(fā)展戰略進(jìn)行深入思考，而是“腳踩西瓜皮——滑到哪算哪”，也無(wú)法在特定的領(lǐng)域定向積累和發(fā)展相應能力，長(cháng)此以往，徹底喪失步入良性發(fā)展的軌道，也就注定不能獲得持續競爭優(yōu)勢并發(fā)展出穩定的商業(yè)模式。

　　2、行業(yè)低門(mén)檻，同質(zhì)化競爭，大多數施工企業(yè)深陷產(chǎn)業(yè)利潤池中處于底層，難以自拔：

　　目前，大部分施工企業(yè)主要業(yè)務(wù)集中在產(chǎn)業(yè)鏈上利潤水平最低的業(yè)務(wù)，并一方面受到產(chǎn)業(yè)鏈上高端價(jià)值環(huán)節的擠壓，另一方面，原本不高的利潤還受到諸如分包、轉包、回扣的侵蝕，企業(yè)處于低水平、低能力——低附加值項目——低收入、低利潤——低積累，無(wú)發(fā)展——低水平、低能力的惡性循環(huán)之中，難以自拔�？纯词┕て髽I(yè)上市公司寥寥無(wú)幾就可以知道情況有多嚴重了，江蘇這么一個(gè)建筑大省，只有區區一個(gè)金螳螂（還是做裝飾的）上市，可憐啊。

　　3、管理水準嚴重制約了施工企業(yè)的快速發(fā)展：

　　經(jīng)營(yíng)管理理念和水平較差缺乏應用先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理手段的沖動(dòng)，信息管理技術(shù)和電子商務(wù)在建筑中的應用幾乎還是空白。無(wú)論是在工程設計、項目管理還是信息系統方面，計算機軟件的應用水平都比較低，許多設計、施工企業(yè)，包括大型企業(yè)，甚至缺少?lài)�際招標所要求的應用工程軟件如ETABS、Primavera等；在施工中采用先進(jìn)的施工工藝和材料的力度不大，科技含量不高。

　　此外，對于建筑法律、規范、專(zhuān)業(yè)技術(shù)標準以及相關(guān)配套技術(shù)文件的條文缺乏準確理解，設計、施工過(guò)程中隨意性較強很是普遍。

　　4、由于掛靠和分公司帶來(lái)的風(fēng)險管理問(wèn)題突出：

　　總公司的管控能力有限，監管不嚴，就面臨巨大的風(fēng)險。而且，由于總公司承擔了所有風(fēng)險，風(fēng)險被數倍放大，集團發(fā)展的穩定性顯著(zhù)下降。由于掛靠，分公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題導致集團財務(wù)、法務(wù)和稅務(wù)整體受損的案例越來(lái)越多。

　　二、建設施工企業(yè)模式創(chuàng )新的六大利好

　　利好之一：中國資本市場(chǎng)高速成長(cháng)，為建筑施工企業(yè)集團進(jìn)軍資本市場(chǎng)提供了更大的可能。

　　目前工程建筑板塊一只有共有29家上市公司，這個(gè)這個(gè)行業(yè)龐大的公司數量，巨大的產(chǎn)值和帶動(dòng)效應之間極度不相稱(chēng)，而且上市以后對于并購，增發(fā)，發(fā)債等資本運作手法能夠應用的又少的可憐。象上海舜元頑強的兩年內三次介入“ST天橋，ST迪康和ST天發(fā)，不借到殼誓不罷休的建筑企業(yè)還少之甚少。

　　首先要積極發(fā)展資本運營(yíng)。通過(guò)產(chǎn)權結構調整、內部資產(chǎn)重組、組織優(yōu)良資產(chǎn)上市、發(fā)行債券等方式，拓展資本運營(yíng)渠道。其次要實(shí)現資本與實(shí)體資源的結合。充分利用自己的行業(yè)競爭優(yōu)勢，把資本和核心競爭力有機地結合起來(lái)，融投資者和承包商為一體，通過(guò)融投資帶動(dòng)工程總承包，積極探索采取建設－經(jīng)營(yíng)－轉讓?zhuān)˙OT）、建設－擁有－經(jīng)營(yíng)（BOO）、建設－擁有－經(jīng)營(yíng)－轉讓?zhuān)˙OOT）等方式，積極參與國內外的路橋、能源以及其他基礎設施建設項目。在這方面，中國建筑工程總公司和一些國有建筑企業(yè)都有成功的實(shí)踐。

　　日本著(zhù)名的六大建筑公司：大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、能谷組都在使用金融工具－比如給甲方提供貸款來(lái)議標獲得工程來(lái)支持他們的建筑產(chǎn)業(yè)，從而形成我們常說(shuō)的產(chǎn)融結合。

　　利好之二：房產(chǎn)行業(yè)的持續高速發(fā)展：城市化進(jìn)程的不斷深入，奧運會(huì )、世博會(huì )的召開(kāi)，都為施工企業(yè)進(jìn)軍房產(chǎn)、市政領(lǐng)域，實(shí)現跨行業(yè)發(fā)展，提供了新的契機。

　　施工、房產(chǎn)屬于相關(guān)度很高的行業(yè)，極易同周期、同方向波動(dòng)，在客觀(guān)上增加了企業(yè)面臨的行業(yè)周期發(fā)展風(fēng)險。同時(shí)，兩大產(chǎn)業(yè)都屬于資源型產(chǎn)業(yè)，對資源的爭奪肯定會(huì )比較突出，如何確定一個(gè)主要方向，實(shí)現兩個(gè)產(chǎn)業(yè)的協(xié)調發(fā)展需要有極強的集團控制力，整合協(xié)同效應才有可能實(shí)現。大部分建筑業(yè)上市公司介入或轉向房地產(chǎn)業(yè)，如北京城建已完全退出建筑業(yè)并進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，浙江廣廈主營(yíng)業(yè)務(wù)轉為房地產(chǎn)業(yè)，此外，深天健、運盛實(shí)業(yè)、中國武夷、ST中福、大連國際、梧州中恒、中川國際等公司已介入房地產(chǎn)行業(yè)。但建筑行業(yè)轉房產(chǎn)后鮮少有做的好的！

　　利好之三：外資設計咨詢(xún)及建筑服務(wù)準入的放寬，為建筑施工企業(yè)構筑戰略聯(lián)盟提供了便利。

　　浙江精工集團是國際合作利好的第一批受益者之一。通過(guò)與德國布萊斯。戴姆勒集團、英國國際鋼結構公司、“日本溶接焊工協(xié)會(huì )實(shí)現聯(lián)盟及深度合作后，公司的核心能力和技術(shù)水平得到了低成本、快速、顯著(zhù)地提升。公司得以承接了一大批具有深遠影響的工程：承接了世界最高樓——上海環(huán)球金融中心鋼結構工程；承接了中國第一個(gè)可開(kāi)啟式鋼屋蓋工程，號稱(chēng)”南鳥(niǎo)巢“的——南通體育會(huì )展中心、體育場(chǎng)；承接了國內第一項2008年奧運場(chǎng)館鋼結構專(zhuān)業(yè)分包招投標項目——天津奧林匹克體育場(chǎng)館鋼結構工程；同時(shí) 還承接了全國最大的首都國際機場(chǎng)三號航站樓工程等等。

　　利好之四：施工企業(yè)可通過(guò)并購獲得重要資質(zhì)和技術(shù)能力

　　上海建工集團成功收購香港建設（原名：熊谷組）后，有效地強化了核心能力，特別是提高了在高難度的橋、隧領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力，為上海建工在上海及全國各地的高難度橋隧工程招標中的優(yōu)異表現打下了堅實(shí)基礎。

　　香港建設原為創(chuàng )建于1973年的熊谷組，于1987年在香港聯(lián)交所掛牌上市。香港建設在拓展海外市場(chǎng)以及基礎設施、土木工程等 建設領(lǐng)域具有相當的優(yōu)勢，承建香港迪斯尼樂(lè )園、香港西部鐵路等工程，同時(shí)還投資了深圳地王大廈、北京王府飯店、海南洋浦開(kāi)發(fā)區等。此次收購將使上海建工集團進(jìn)一步做大做強，同時(shí)吸收國際先進(jìn)的管理經(jīng)驗和技術(shù)，提高總體競爭實(shí)力。

　　利好之五：新型建材、不可再生資源、高技術(shù)領(lǐng)域投資的逐步變得更為寬松，為施工企業(yè)的多元化提供了可能。

　　施工企業(yè)面臨的最大風(fēng)險之一是企業(yè)發(fā)展所面臨的行業(yè)發(fā)展周期性風(fēng)險，即使進(jìn)軍房產(chǎn)行業(yè)、實(shí)現基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的多元化發(fā)展，也無(wú)法從系統的高度避免這種風(fēng)險，因此，施工企業(yè)必須要積極拓展基于產(chǎn)業(yè)周期互補的多元化發(fā)展，更多投資機會(huì )和投資窗口，為施工企業(yè)建立一個(gè)良好的、風(fēng)險更低、更均衡的產(chǎn)業(yè)組合提供了可能。

　　方大集團是其中的典型，該集團在原有建筑幕墻和結構施工的基礎上，現已形成新型建材產(chǎn)業(yè)、機電一體化工程產(chǎn)業(yè)、半導體照明及光電子產(chǎn)業(yè)等三大產(chǎn)業(yè)體系。新型建材產(chǎn)業(yè)包括各類(lèi)建筑幕墻、鋁塑復合板、單層鋁板、節能環(huán)保門(mén)窗、鋁型材、新型采暖散熱器、特種結構等；機電一體化工程產(chǎn)業(yè)包括地鐵屏蔽門(mén)、自動(dòng)門(mén)、特種門(mén)等；半導體照明及光電子產(chǎn)業(yè)包括氮化鎵（GaN）基 藍、綠、白光LED外延片和藍、綠、白光LED芯片以及集成電路、半導體照明等。方大集團的產(chǎn)業(yè)組合，既有一定的協(xié)同，也在產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)上避免了“共振”，集團發(fā)展步入更高、更穩定、更具后勁的新階段。

　　同樣，如以工程施工起家的東方集團、梅雁股份已轉型為涉及多行業(yè)領(lǐng)域的綜合類(lèi)公司，匯通水利的主營(yíng)業(yè)務(wù)轉向電子通訊類(lèi)。

　　三、建筑施工企業(yè)模式創(chuàng )新一定要基于戰略規劃

　　1、唯有戰略規劃才能對行業(yè)本質(zhì)進(jìn)行深度的研究，進(jìn)行再剖析，再思考，設計并實(shí)踐新的發(fā)展模式。

　　建筑施工行業(yè)一般被認為是勞動(dòng)力密集型、低技術(shù)含量、低員工素質(zhì)、低附加值行業(yè)，如果沒(méi)有進(jìn)行深入系統的戰略思考、研究、規劃、實(shí)踐和反思，形成有機地戰略管理循環(huán)，則企業(yè)很可能就停留在路徑依賴(lài)式的低水平重復階段。由于看不清哪些能力需要發(fā)展、需要積累，甚至是定向積累，因此，集團不可能發(fā)展出足以打破低水平重復巡回的新能力，集團也就了無(wú)希望和生機。

　　嚴介和和太平洋建設在一段時(shí)間以來(lái)，受到不少質(zhì)疑，被負面新聞所困擾，企業(yè)的運營(yíng)、發(fā)展，重要的投資項目受到負面影響。其中有外部環(huán)境的原因，也有太平洋建設在管理上的某些不足，甚至有嚴介和個(gè)人的某些弱點(diǎn)因素。但不能只以成敗論英雄，不可否認的是嚴介和和他的太平洋建設在中國建筑施工企業(yè)戰略規劃和發(fā)展模式創(chuàng )新上有不少獨到之處，值得玩味和借鑒。

　　如嚴介和用BOT的手法，介入市政工程，并低成本購并大型國有施工企業(yè)。雖然太平洋建設目前有一些負面新聞，但不能掩蓋嚴介和在該領(lǐng)域的探索。

　　太平洋建設集團以BT模式大規模介入市政工程市場(chǎng)，即帶資建設城市基礎設施后再移交業(yè)主，由業(yè)主分期還款。例如，假設太平洋集團為某城市建設一個(gè)耗資1億元的某項目，市政府有關(guān)部門(mén)只需付30%左右的首付款，其余款項可按工程進(jìn)度逐年支付。但是，嚴介和的真正用意是通過(guò)為欠發(fā)達地區搞BT建設，與地方政府建立良好的合作關(guān)系，從而能夠以“零成本”、“零競爭”方式收購當地國有企業(yè)，由其重組后，或經(jīng)營(yíng)或出售而獲利。

　　應該承認嚴介和的戰略構想是基于對施工行業(yè)的深入理解，對政府運作模式和國企改革方向的洞察，經(jīng)過(guò)深思熟慮而逐步設計的戰略構想，其通過(guò)低價(jià)收購國企并重組的方式來(lái)實(shí)現利潤最大化，是施工企業(yè)集團資本運作的重要標本。

　　嚴介和的問(wèn)題是戰略規劃完美的，戰略執行漏洞巨大。嚴介和正是在收購國企上面栽了大跟斗。嚴介和收購欠發(fā)達地區國企有“四不”：很少或根本不進(jìn)場(chǎng)盡職調查、不管各自所處行業(yè)相差多么懸殊、不需要提供收購可行性研究報告、不考慮地區經(jīng)濟發(fā)展現狀，加之嚴介和缺乏收購成功最為關(guān)鍵的人才和整合能力，其收購與整合當地國企的成功概率很低。嚴介和沒(méi)有解決如何通過(guò)基于母子公司管控的整合，提升被并購企業(yè)價(jià)值，并使這種價(jià)值在市場(chǎng)上得到實(shí)現。

　　2、城市綜合運營(yíng)商模式。

　　所謂城市綜合運營(yíng)商是指施工企業(yè)站在城市經(jīng)營(yíng)的高度，從事城市（或開(kāi)發(fā)區、新區、大型社區等）基礎設施及房地產(chǎn)的投資、建設、運營(yíng)，從簡(jiǎn)單的施工、房產(chǎn)企業(yè)升級到城市發(fā)展建設整合服務(wù)商，實(shí)現從施工企業(yè)向服務(wù)企業(yè)的轉型和升級。

　　作為區域發(fā)展建設整合服務(wù)商，施工企業(yè)將逐步成為建設項目的孵化器、區域建設“超市”、區域建設招商平臺、區域項目運營(yíng)平臺，并結合基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸到多元服務(wù)提供，創(chuàng )造若干可復制商業(yè)模式，從根本上提升施工企業(yè)發(fā)展空間。

　　廣廈控股是建筑施工企業(yè)踐行城市綜合運營(yíng)商模式的典范。

　　天都城項目就是廣廈“造城”運動(dòng)的典型：廣廈計劃用6年到8年的時(shí)間打造天都城項目，并提出了“先做旅游、后做房產(chǎn)、總體規劃、滾動(dòng)開(kāi)發(fā)”的發(fā)展模式。作為21世紀的“衛星城”，天都城涵蓋了一個(gè)城市所需要的大部分設施，預計可居住人口超過(guò)10萬(wàn)人。其項目?jì)热莅�括歡樂(lè )四季公園、天都國際度假中心、歡樂(lè )大街、天都廣場(chǎng)、歡樂(lè )廣場(chǎng)、天都文化體育廣場(chǎng)、21世紀世界家居文化和建筑藝術(shù)博覽會(huì )以及商業(yè)、運動(dòng)、生活、娛樂(lè )、教育等相關(guān)配套。

　　無(wú)論是對廣廈，還是對中國房地產(chǎn)業(yè)，這無(wú)疑都是一個(gè)里程碑式的項目。它既是中國“造城運動(dòng)”的開(kāi)篇之作，也是中國城市化道路上“企業(yè)經(jīng)營(yíng)城市”理念的最早實(shí)踐和示范。以此為標志，中國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式，也立即從“大盤(pán)時(shí)代”進(jìn)入了“造城時(shí)代”。雖然，天都城開(kāi)發(fā)過(guò)程中遇到不少挑戰，甚至是挫折，但天都城項目的探索意義和啟示價(jià)值對于建筑施工企業(yè)而言都是巨大的。

　　3、基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸，逐步實(shí)現多元化發(fā)展。

　　在施工、房產(chǎn)二元化的基礎上，施工企業(yè)按照建設項目特點(diǎn)，實(shí)現基于產(chǎn)業(yè)鏈的多元化發(fā)展，提供從規劃、策劃、設計、招標代理、勘察、施工、采購、監理、裝修、建成運營(yíng)等全過(guò)程或某幾個(gè)流程價(jià)值點(diǎn)整合的階段性服務(wù)，成為房產(chǎn)施工領(lǐng)域的一級供應商，這是建筑施工企業(yè)打造新發(fā)展模式的重要探索。進(jìn)而，施工企業(yè)可以積極拓展基于產(chǎn)業(yè)周期互補的多元化發(fā)展。進(jìn)入發(fā)展周期與建筑房產(chǎn)相反的產(chǎn)業(yè)，形成良好的產(chǎn)業(yè)組合，降低企業(yè)發(fā)展的系統性風(fēng)險。

　　布依格是國際知名建筑施工企業(yè)集團，是一個(gè)相當多元化的公司，除傳統的建筑業(yè)務(wù)外，旗下的布依格電信是法國國內三大電信運營(yíng)商之一，旗下的法國電視一臺擁有國內31.5%的收視率。不過(guò)布依格公司的國際業(yè)務(wù)主要集中在道路建設與維修業(yè)務(wù)和工用與民用建筑業(yè)務(wù)上。

　　2005年，公司的營(yíng)業(yè)額為240.73歐元，比上年增長(cháng)了11%，但由于布依格進(jìn)入了不少高附加值服務(wù)行業(yè)，電信和電視行業(yè)，其營(yíng)業(yè)利潤和凈利潤卻增長(cháng)了42%和25%，有力促進(jìn)了今天經(jīng)營(yíng)績(jì)效的整體提升。

　　4、進(jìn)入資本市場(chǎng)，實(shí)現集團資本運作是施工企業(yè)進(jìn)一步做大、做強必然的舉措。

　　目前中國資本市場(chǎng)正處于快速、規范的發(fā)展過(guò)程中，施工企業(yè)一定要利用這個(gè)機會(huì )進(jìn)軍資本市場(chǎng)，打造集團資本運作平臺，提升企業(yè)發(fā)展水平和運作層次。

　　中鐵工程作為中國建筑施工行業(yè)的重要代表，它的上市為熱鬧非凡的2007中國股市超大盤(pán)IPO中奏出漂亮的句號。中鐵工程是集勘察設計、施工安裝、房地產(chǎn)開(kāi) 發(fā)、工業(yè)制造、科研咨詢(xún)、工程監理、資本經(jīng)營(yíng)、金融信托和外經(jīng)外貿于一體的多功能、特大型企業(yè)集團。目前集團總資產(chǎn)為1014億元，有31個(gè)子公司，主要包括中國海外工程公司，中鐵一局、二局、三局、大橋局、電氣化局及隧道、建工集團等14家特大型施工企業(yè)。

　　沒(méi)有哪一家跨國大型建筑施工企業(yè)公司離得開(kāi)資本運作和金融平臺，它是企業(yè)發(fā)展的平臺。中鐵的信托基金發(fā)展很好，不過(guò)它們只是用來(lái)配合企業(yè)的發(fā)展，不是專(zhuān)門(mén)去搞金融經(jīng)營(yíng)。上市后，中鐵工程發(fā)展進(jìn)入一個(gè)全新階段。原來(lái)不敢想的可以規劃了，原來(lái)想到，但沒(méi)有條件完成的可以利用資本市場(chǎng)創(chuàng )造條件來(lái)完成了。

　　下一步中鐵工程的發(fā)展戰略是調整產(chǎn)業(yè)結構，打造一個(gè)上、中、下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈的大企業(yè)：上游是建筑業(yè)的上段，投資運營(yíng)BOO、BOT的項目、房地產(chǎn)、海外開(kāi)發(fā)項目等，要大力開(kāi)發(fā)，這樣才能提高利潤水平，才能抗風(fēng)險；中游就是現在做的工程施工，一年要做1000多個(gè)億，中鐵會(huì )繼續擴大中游，抓住中國基礎設施大發(fā)展的機遇。中游是品牌的象征，不管怎樣一定要維護；下游主要是發(fā)展一些為上、中游配套或服務(wù)型的產(chǎn)業(yè)，是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。

　　5、通過(guò)有效整合的并購重組迅速做大做強。

　　全球化時(shí)代，公司并購高潮迭起，特別在中國施工行業(yè)中，目前行業(yè)集中度較低，競爭處于較低水平，行業(yè)發(fā)展缺乏大型領(lǐng)導企業(yè)集團的支撐和引領(lǐng)，亟待進(jìn)行整合。

　　但施工行業(yè)的并購整合將面臨重大挑戰，很多并購案例都以失敗告終。并購后整合不如預期是并購失敗的最主要原因。施工企業(yè)要逐步建立基于資源和能力的并購后整合的模式，在縱向、橫向、時(shí)間和空間四個(gè)維度進(jìn)行整合，同時(shí)在戰略、公司治理、財務(wù)、組織與業(yè)務(wù)流程、人力資源、制度、文化等領(lǐng)域進(jìn)行全面整合與協(xié)調。同時(shí)，在整合過(guò)程中要建立專(zhuān)門(mén)的并購整合管理機構，強化并購整合經(jīng)理和團隊的領(lǐng)導作用、確定并及時(shí)優(yōu)化整合計劃、里程碑，通過(guò)整合成效評價(jià)測度體系把握整合水平和進(jìn)展。

　　法國萬(wàn)喜公司（VINCI）是充分利用并購重組武器快速做大做強的典型。萬(wàn)喜公司在2000年收購了另一著(zhù)名的建筑承包商GTM后已經(jīng)連續幾年成為全球建筑業(yè)老大，萬(wàn)喜公司長(cháng)期盈利性增長(cháng)的動(dòng)力主要來(lái)自于并購重組后業(yè)務(wù)的迅速成長(cháng)。2005年，萬(wàn)喜公司又收購了法國國內著(zhù)名的公路特許經(jīng)營(yíng)商ASF，使直接運營(yíng)的公路總長(cháng)度達4687公里，從此又多了一個(gè)法國最大的公路特許經(jīng)營(yíng)商的頭銜。

　　借助施工業(yè)務(wù)積累的優(yōu)勢，Vinci深度介入了運營(yíng)業(yè)務(wù)，目前運營(yíng)著(zhù)4687公里的公路以及7座橋隧；80萬(wàn)停車(chē)位；此外集團還有機場(chǎng)等運營(yíng)項目。截至目前，Vinci已經(jīng)有超過(guò)60%的凈利潤來(lái)自運營(yíng)業(yè)務(wù)（Concession），已成為集團最為重要的業(yè)務(wù)，雖然該類(lèi)業(yè)務(wù)占收入比重僅17%.相反，貢獻40%收入的建筑工程業(yè)務(wù)僅創(chuàng )造了18%的利潤，息稅前利潤率僅為5%.

　　6、中國企業(yè)在施工領(lǐng)域擁有一定比較優(yōu)勢，國際化是發(fā)展的必由之路。

　　中建總公司是中國建筑施工企業(yè)國際化成功的典范。孫文杰更是中建國際化的領(lǐng)路人。

　　中建總公司堅持走國際化的路線(xiàn)，目前在60多個(gè)國家和地區建立了分支機構。埃及國際會(huì )議中心、阿爾及利亞喜來(lái)登酒店、香港新機場(chǎng)、埃及開(kāi)羅國際會(huì )議中心、俄羅斯聯(lián)邦大廈、美國曼哈頓哈萊姆公園工程……一系列富于象征性的指標式建筑，均由中建承攬完成。

　　中建總公司海外經(jīng)營(yíng)累計完成合同額近400億美元，連續多年穩居中國對外承包企業(yè)榜首，市場(chǎng)份額約占我國1700多家對外經(jīng)營(yíng)企業(yè)全部市場(chǎng)份額的20%.而且海外運營(yíng)為中建帶來(lái)了豐厚利潤，據統計，中建海外經(jīng)營(yíng)的營(yíng)業(yè)收入只占總公司的25%，實(shí)現利潤卻占到總公司的75%.難怪美國《華爾街日報》曾這樣描述：“中建（CSCEC）把工地搬到曼哈頓了，歐美建筑公司要小心！

　　中建的海外拓展到成功絕不是偶然，首先，中建已經(jīng)在國際市場(chǎng)上鑄造了一批標志性工程；其次，中建培養了一支高素質(zhì)的國際化隊伍；其三，中建在世界上形成了一批優(yōu)勢市場(chǎng)，呈現比較合理的國際化市場(chǎng)布局。特別是隊伍建設上，中建現在已擁有三支跨國經(jīng)營(yíng)的精銳之師。中國海外集團、中建國際建設公司、國內各工程局和設計院。這三支隊伍在“中國建筑”的統一品牌下，按照區域化經(jīng)營(yíng)的要求，參與不同國家的國際大競爭，都取得了重大突破。

　　結語(yǔ)

　　建筑施工企業(yè)在目前良好的宏觀(guān)環(huán)境和外部環(huán)境中，一定要克服傳統包工頭文化帶來(lái)的負面影響，抓住整體市場(chǎng)規模穩步增長(cháng)，資本市場(chǎng)發(fā)展迅速，國際國內技術(shù)和資源合作日趨頻繁，國際化業(yè)務(wù)拓展空間巨大的歷史機遇，解放思想，積極向國內外標桿企業(yè)學(xué)習，積極探索新的發(fā)展模式：系統戰略規劃和管理、城市綜合運營(yíng)、多元化發(fā)展、利用資本市場(chǎng)、并購重組整合和國際化。逐步形成一套適合企業(yè)特點(diǎn)和資源能力的獨特的新的發(fā)展模式，提升企業(yè)發(fā)展平臺和發(fā)展空間。