項目管理是基于項目承包合同對工程項目在其生命周期內全面綜合的管理控制，涵蓋人力資源管理、范圍管理及時(shí)間、費用、質(zhì)量、風(fēng)險管理等范疇，現今項目管理的一個(gè)核心考核指標為其成本管理的優(yōu)劣。工程項目中的成本管理就是在保證項目安全、環(huán)保、質(zhì)量目標的前提下，通過(guò)對項目成本的控制，創(chuàng )造項目效益的最大化，這在市場(chǎng)經(jīng)濟競爭的環(huán)境下對企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要�，F就項目管理中積累的一些經(jīng)驗對此做一番淺析。

　　一、從成本管理控制步驟上實(shí)施部署

　�。ㄒ唬┦紫纫獢M定項目的成本控制目標，包括分段的成本控制目標。目標的擬定基于類(lèi)似工程的經(jīng)驗數值，結合當前項目的特點(diǎn)，就本人觀(guān)點(diǎn)，成本控制的目標值較經(jīng)驗值稍高，因為就綜合來(lái)看，具備一定挑戰性的目標能更好地促進(jìn)項目團隊及個(gè)人的工作。

　�。ǘ�）目標確定之后，要針對目標對項目的成本控制進(jìn)行策劃。例如材料、人工、機械設備、用水、用電等制定階段、單項的控制目標，比方鋼材，按地下室（基礎）、主體階段對采購單價(jià)（價(jià)差）、損耗率等制定控制目標，進(jìn)行管理分工，落實(shí)責任到人，對目標值、實(shí)際值校對核算以進(jìn)行循環(huán)動(dòng)態(tài)控制。具體實(shí)施過(guò)程是最復雜亦是變化最多的環(huán)節，這也是建筑工程項目管理、成本管理的一個(gè)特點(diǎn)，因其不確定的因素較多，受氣候、天氣、地質(zhì)、地方材料、市場(chǎng)環(huán)境及甲方設計等多方面原因影響；故動(dòng)態(tài)管理控制的要求很高，主要是方案、預算的及時(shí)確定、原始數據快速、準確的計量統計等等，特別是規模小的工程，出于人力資源資本的限制，很難做到大規模工程形成流水生產(chǎn)線(xiàn)一樣，將分項工作內容細化到某一群體某一個(gè)人進(jìn)行安排，這就需要項目的管理人員具備綜合的素質(zhì)來(lái)進(jìn)行管理控制，以便及時(shí)做好動(dòng)態(tài)控制中這一關(guān)鍵環(huán)節。

　　二、建筑工程項目施工的控制方向

　　建筑工程項目施工盡管有其自身的特點(diǎn)，而其作為房屋建筑商品生產(chǎn)過(guò)程的概念，說(shuō)明其成本效益的控制與其他產(chǎn)品基本一樣，主要兩個(gè)控制方向為：開(kāi)源和節流。

　�。ㄒ唬┙ㄖ�施工生產(chǎn)開(kāi)源首先保證所施工的內容全部能夠結算，施工過(guò)程中設計圖紙以外的工程量，包括特殊增加或設計變更內容，要及時(shí)完成簽證，避免出現漏項；簽證內容要便于結算核對，以免影響結算核對的時(shí)間。開(kāi)源的另一重要方面在于對新材料、(續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容)新工藝的采用，因為設計圖紙不能綜合方方面面，而施工企業(yè)從提高單位時(shí)間或單位產(chǎn)值盡可能多的效益上，可通過(guò)調研比較，考慮采用新材料、新工藝，從建設方的角度考慮更改設計的一些做法：一是可以節約項目的資金投入，二是可以提高建筑的品質(zhì)，施工企業(yè)可以綜合自身與建設方的目標給建設方提供合理可行方案的建議。

　�。ǘ�）節流方面在施工項目中都給予以比較多的重視，材料部分，從采購、驗收、使用上的控制措施都比較多，人工費支出亦然。在此，只淺析幾個(gè)比較隱現卻對成本影響很大的方面。一是進(jìn)度時(shí)間管理控制，材料人工的使用有很確切的數據比較核對；而時(shí)間對項目的成本影響極大，卻較難準確計量，當工程項目運作起來(lái)，機械、設備、材料、人力一經(jīng)投入到項目中，即產(chǎn)生一筆很大的費用支出，而且這一方面的成本很大部分是不因工程生產(chǎn)產(chǎn)值的多少而改變的，例如機械設備、外架鋼管扣件等的租金，項目成員的工資，已投入到項目中運作資金的利息等等。故時(shí)間進(jìn)度的控制對成本的好壞非常關(guān)鍵。二是預結算時(shí)間的控制，對于不是總價(jià)包干的工程，預結算書(shū)編制及核對的時(shí)間快慢亦是很關(guān)鍵的一環(huán)，這直接影響到是否及時(shí)獲得工程進(jìn)度款及最終結算款。工程竣工驗收結算之前，進(jìn)度款的支付、進(jìn)度及成本形成相互制約的鏈，因為項目的正常運作需要資金的投入，工程進(jìn)度快慢影響獲取進(jìn)度款的時(shí)間（或金額數量），而進(jìn)度款項無(wú)保障，又會(huì )影響到下一步的工程進(jìn)度開(kāi)展，從這個(gè)角度來(lái)看，如形成一個(gè)好的循環(huán)，則對成本非常有利，如形成一個(gè)不良的循環(huán)，則對成本非常不利；這一正一負的對比，就顯現出效益有多大的可變空間！工程結算的編制和核對是最繁瑣亦是最容易延耗時(shí)間的。舉個(gè)例子，一個(gè)總造價(jià)1億左右的工程，按一般合同條款，拿完過(guò)程中所有進(jìn)度款項累計在總價(jià)的85%左右，再扣除總價(jià)3%的保修金，應還有總造價(jià)12%左右的結算尾款，即1200萬(wàn)元；這筆款項的獲得時(shí)間取決于結算書(shū)的編制、核對及第三方審核的快慢，這項費用的損失按月利息5‰計算，也達到了每月6萬(wàn)元，更不用說(shuō)資金利用的時(shí)間價(jià)值了。而對于結算，工程竣工完成后往往缺乏監管，容易把結算時(shí)間拉長(cháng)，如此造成項目成本極大的損失。就如何做好預結算時(shí)間控制，在宏觀(guān)方向須明確責任到人，項目經(jīng)理和預算員是預結算好壞的直接責任人；具體方面，一是過(guò)程中完善結算資料的整理、編制，保證結算資料內容清晰無(wú)歧義，避免審核時(shí)對內容理解不一致而延誤時(shí)間；二是預結算書(shū)宜提前編制，如實(shí)際有增減工程量時(shí)再予以調整即可，盡量保證形象進(jìn)度一到達，就可交出預結算書(shū)及相關(guān)工程量計算底稿及相關(guān)附件等等。

　　三、結束語(yǔ)

　　以上對項目成本控制就實(shí)施步驟及側重方面進(jìn)行了一番簡(jiǎn)略的闡述，成本管理與項目中其他管理方面的很多地方互為相輔成的關(guān)系，在實(shí)現項目成本控制目標的同時(shí)要保證項目其他目標的實(shí)現，如安全、環(huán)保、質(zhì)量目標等，讓建筑工程生產(chǎn)作為社會(huì )可持續發(fā)展的有機和諧組成部分。

　　參考文獻：

　　[1]孫曉璐，陳斯雯， 建筑施工、房地產(chǎn)項目成本核算與工程造價(jià)全程控制及財務(wù)管理制度大全，企業(yè)管理出版社，2008.01

　　[2]杜曉榮、際慶春、張穎，成本控制與管理，清華大學(xué)出版社，2007.08

　　[3]吳少平，現代成本管理，經(jīng)濟管理出版社，2007.02

　　[4]隨常忠，建筑施工項目資產(chǎn)管理，中國建筑工業(yè)出版社，2007.08

　　[5]袁建新，施工圖預算與工程造價(jià)控制，中國建筑工業(yè)出版社2008.01

　　作者簡(jiǎn)介：

　　蔡海清，男，廣西桂林人，于2003年7月畢業(yè)于華中科技大學(xué)土木工程專(zhuān)業(yè)，現就職于桂林建筑安裝工程有限公司任項目經(jīng)理；蘇小玲，女，廣西桂林人，自2003年開(kāi)始就職于廣西桂林地建建設有限公司，現為二級建造師，任項目經(jīng)理。