是否是項目立項審批通過(guò)就代表項目啟動(dòng)？真正的項目啟動(dòng)應該包含三個(gè)方面的重要內容，一是項目或產(chǎn)品初步范圍已經(jīng)確定，二是項目的目標已經(jīng)確定，三是已經(jīng)選擇了委任了項目經(jīng)理。如果安裝PMBOK的說(shuō)法，這幾個(gè)方面的內容都應該在項目章程中得到體現。項目章程也可以簡(jiǎn)化到項目啟動(dòng)會(huì )議既要，但關(guān)鍵點(diǎn)都在于項目經(jīng)理確定，并給予了法定的正式權力。

　　1、項目經(jīng)理的選擇和委任

　　在高層領(lǐng)導支持，項目目標也明確的情況下如果項目還失敗，項目經(jīng)理應該負完全的責任。項目經(jīng)理也可以選擇是否接受項目，但一旦接受了就應該對項目的成敗負責。

　　選擇項目經(jīng)理無(wú)定法，仍然關(guān)注平衡。如果是已有項目團隊，團隊成員技能都很強，那項目經(jīng)理重點(diǎn)是團隊建設和資源整合。如果團隊技能弱，但責任心和態(tài)度積極，那項目經(jīng)理必須是技能強，必須是一個(gè)能夠傳授知識的好教練。關(guān)于項目經(jīng)理知識和技能層次，原來(lái)有文章闡述過(guò)，在這里不再多談。兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是項目成員愿意和你一起把事情做成功，另外一個(gè)是你能夠使項目成員有能力把事情做成功。

　　高層管理或者說(shuō)PMO如果愿意在項目經(jīng)理選擇上多花些時(shí)間，完全是對產(chǎn)品和項目負責任的態(tài)度�；�于強矩陣或項目型的組織中，高層管理要能夠輕松，就是其下一層的項目經(jīng)理能夠真正管理其整個(gè)項目團隊，項目中99%的問(wèn)題都能夠由項目經(jīng)理解決。在這種金字塔型的權力型結構中，取決定性因素的不是塔尖，也不是塔底，而是中層。而項目經(jīng)理正是這種結構中的中堅力量。

　　2、項目目標

　　不要簡(jiǎn)單的把項目目標理解為進(jìn)度目標，項目目標必須要包含進(jìn)度，成本和質(zhì)量三方面的目標。否則我們雖然按時(shí)完工的做出來(lái)的產(chǎn)品可能無(wú)法賣(mài)出去，或者預審超支。在這種情況下項目仍然是失敗的。

　　項目目標是如何確定的？是根據項目可研和項目立項后確定的。確定項目目標是為了保證我們最終產(chǎn)出的項目成果能夠贏(yíng)利，能夠為企業(yè)或客戶(hù)帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值。很多時(shí)候項目經(jīng)理不會(huì )考慮為何要制定這樣的目標，只知道是高層制定的，項目按照目標做就可以了。如果你不知道為何做的話(huà)，是無(wú)法把問(wèn)題做好的，項目經(jīng)理有必要去深究項目目標的來(lái)源。

　　項目目標最主要的來(lái)源仍然是商業(yè)目標驅動(dòng)的，做項目目的仍然是為了為企業(yè)創(chuàng )造效益，為了賺錢(qián)。真正理解了商業(yè)目標，你才可能在進(jìn)度，質(zhì)量，成本，范圍發(fā)生沖突的時(shí)候如何去平衡。大家都知道削減不同的邊可以達到平衡，但關(guān)鍵點(diǎn)卻在抉擇究竟該削減哪條邊。

　　3、項目范圍

　　啟動(dòng)階段的項目范圍是一個(gè)初步的范圍。但啟動(dòng)階段對于整個(gè)產(chǎn)品的范圍必須要清晰，產(chǎn)品范圍是產(chǎn)品應該具備的功能特性。而項目范圍是項目管理和執行過(guò)程的所做的所有事情，比如風(fēng)險應對，項目?jì)葘W(xué)習培訓屬于項目范圍，但不屬于產(chǎn)品范圍。

　　我們談?dòng)辛顺醪椒秶�后可以啟�?dòng)項目，絕對不是指產(chǎn)品范圍。啟動(dòng)項目的時(shí)候，產(chǎn)品范圍必須要清楚，產(chǎn)品范圍不清楚將導致成本，進(jìn)度等無(wú)法受控，產(chǎn)品范圍不清楚就啟動(dòng)項目往往是項目做完了還賠錢(qián)。項目范圍可以初步是說(shuō)明WBS分解可以是一個(gè)粗粒度的，細粒度的任務(wù)級可以在項目計劃階段在做。

　　客戶(hù)關(guān)注的是最終提供的產(chǎn)品的功能特性，而不是你內部項目如何去運作以研制出產(chǎn)品。這點(diǎn)我們可以從SOW工作說(shuō)明書(shū)中看到，甲方招標的采購文件包或SOW都是有詳盡的產(chǎn)品范圍描述的，因為這也是項目重要的驗收標準。