作為一個(gè)年輕有為的項目經(jīng)理，我當然希望手頭項目一舉成功。于是我做了一整套的項目計劃，夢(mèng)想著(zhù)能完美交付給客戶(hù)。起初一切都看起來(lái)順風(fēng)順水，但是我只猜中了開(kāi)始，沒(méi)有猜中結局。在這慘痛的項目過(guò)程中，我想說(shuō)的是，相對于項目執行本身，項目推廣和規劃花費了我更多的精力。我天真地認為，只要需求分析師做好日常工作，項目自然會(huì )正常運轉。然而現實(shí)是殘酷的，項目失敗了，我也被客戶(hù)拋棄。

　　大多數經(jīng)理人都把項目管理奉為圭臬，實(shí)際上它的鼻祖美國人把吃飯睡覺(jué)之類(lèi)的事也當作一個(gè)流程照章辦事，不能省略步驟，也不可調整順序。雖說(shuō)西方思想并不機械死板，在項目管理上美國人反而沒(méi)有中國人機動(dòng)靈活。為什么？因為他們把所有事都量化為步驟后，雖然理清了頭緒，卻看不見(jiàn)打結的地方。不是根據事情本身計劃流程而是先將事件套上固定流程。

　　項目管理的誤區

　　解決項目管理問(wèn)題先要看到項目考察工作、項目管理和項目控制到底存在什么問(wèn)題。

　　視覺(jué)盲區

　　在項目考察階段，視覺(jué)的主觀(guān)性讓人容易忽略了價(jià)值產(chǎn)生和流動(dòng)的關(guān)鍵影響，持久的資產(chǎn)價(jià)值最初很難定義，在項目生命期中也不斷變化，并且比合同或客戶(hù)關(guān)系要求的更多。這會(huì )導致無(wú)效率的流程和返工，從而很容易對價(jià)值流造成損害。

　　你在右圖里看到什么？有人看到一個(gè)愛(ài)斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一個(gè)印第安酋長(cháng)的側面頭像。這幅圖是視角不同的一個(gè)例證，圖案并不是非此即彼，而是模棱兩可。而無(wú)論你看到什么圖案，總有先入為主的影響。

　　現在的項目經(jīng)理人大多被引入一條項目還原論而不是整體論的道路，更多關(guān)注工作分解而不是價(jià)值流和價(jià)值創(chuàng )造；更多的“全面計劃”而不是“全心全意”；更多的衡量指標而不是自我調節。當然所有的項目都需要保持流動(dòng)、創(chuàng )造價(jià)值、避免苦役以及績(jì)效良好。我們似乎更關(guān)注第一印象，分解、計劃、衡量，而另一面被忽略了。擴展視野并沒(méi)有幫助，人視野上天生的狹隘是由心理決定的，無(wú)論我們認為自己看得多全面，其實(shí)一次最多也只是看到一半而已。我們可以學(xué)著(zhù)改換視角，把從前的肯定變成肯定有其他可能，只有我們學(xué)會(huì )忘卻，真實(shí)圖景才會(huì )顯現。

　　所以，對組織、規則、控制這些典型方面的過(guò)分關(guān)注會(huì )導致績(jì)效下降，我們也許可以管理得更少而做得更好。項目經(jīng)理只關(guān)注對成果的管理，就會(huì )走入死路。

　　管理的是人而非項目

　　在項目管理階段，項目經(jīng)理常犯紙上談兵的錯誤：他仿佛處在真空世界中進(jìn)行控制工作，既缺乏對管理對象的實(shí)際了解和操作實(shí)踐，也無(wú)法看到什么是實(shí)際需求。一切都按照計劃管理，沒(méi)有隨時(shí)修正的過(guò)程，看來(lái)完美無(wú)缺，實(shí)質(zhì)上只是空洞一片。其實(shí)與計劃相比，在項目的執行過(guò)程中，組織最關(guān)鍵。將人員如何有機地組織關(guān)聯(lián)比機械地分配任務(wù)更重要。而每一個(gè)涉及的人在執行工作的時(shí)候，本人也在做著(zhù)計劃。

　　在過(guò)去三年，Google進(jìn)行了一個(gè)叫做“代碼之夏”的項目，他們讓大學(xué)里的軟件開(kāi)發(fā)者在開(kāi)放源碼項目中結對工作。如果學(xué)生成功完成為其程序設定的目標，可以得到幾千美元。結果一個(gè)夏天后，代碼的通過(guò)率超過(guò)了80%，這意味著(zhù)超過(guò)700名學(xué)生的工作滿(mǎn)足了導師和項目的需求。但他們完成這一結果沒(méi)有依靠任何管理上的任務(wù)計劃。

　　一個(gè)夏天，平均每個(gè)學(xué)生生產(chǎn)了4000行代碼，有人寫(xiě)了20000行之多。這意味著(zhù)學(xué)生們是正式雇用的程序員“平均”效率的5到40倍。提醒大家，這些代碼是由遠離他們導師3個(gè)時(shí)區之外、互相從沒(méi)機會(huì )見(jiàn)面的學(xué)生寫(xiě)出來(lái)的。

　　Google的經(jīng)理認為這確實(shí)值得思考，也讓他反思究竟什么是一個(gè)有效率的開(kāi)發(fā)者，是否應該對進(jìn)行項目的參與人員提出要求？提出什么樣的要求？可以做甩手掌柜么？他意識到按計劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理，雖然信任還只是計劃管理的有益替補，但是按計劃管理完全忽略了人的因素。

　　“恒定控制”陷入僵局

　　而在控制過(guò)程中，一葉障目的經(jīng)理設定了一個(gè)“恒定控制”的模式。理論上我們知道工作應該如何開(kāi)展，而實(shí)際上我們都是在黑暗中摸索前行。預先訂立績(jì)效標準會(huì )讓項目工作走入死胡同。眾所周知，在科學(xué)實(shí)驗的每個(gè)步驟中，不論是成功還是失敗都算一種進(jìn)展。訂立的項目計劃只是一個(gè)暫時(shí)性的參考而不是藍圖，是為了指導價(jià)值的創(chuàng )造，而不是為了減少績(jì)效。畢竟項目不是積木，不可能簡(jiǎn)單地定向組裝。不妨用科學(xué)實(shí)驗的方法看待項目進(jìn)程，嘗試每走一步有一步的收獲。

　　有效的項目管控

　　項目失敗是痛苦的，同時(shí)也是可貴的經(jīng)驗。僅僅把項目規劃做好并不夠，也要在項目執行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理，是不夠的。作為項目經(jīng)理，要知道現在發(fā)生了什么，有什么問(wèn)題，以及在問(wèn)題發(fā)現之前解決掉它。項目執行力才是避免項目失敗的關(guān)鍵。道理很簡(jiǎn)單，要么成功要么失敗。

　　將一個(gè)大項目拆分成多個(gè)小項目，每個(gè)小項目以3個(gè)月為一個(gè)周期運作：現在已經(jīng)很少有項目按照一個(gè)時(shí)間表來(lái)運作一個(gè)很長(cháng)的周期。一般項目時(shí)間過(guò)半以后，就會(huì )出現大量問(wèn)題導致項目無(wú)法按時(shí)完成。因為項目經(jīng)理在前期沒(méi)有發(fā)現問(wèn)題，或者發(fā)現了問(wèn)題但沒(méi)有引起足夠的重視，想當然地調整了部分任務(wù)計劃，集腋成裘使然。最好把大項目拆分成多個(gè)以三個(gè)月為周期的小項目，每個(gè)小項目都有明確的交付物和時(shí)間表。運行小型項目不僅使每個(gè)人更加關(guān)注他們手頭的任務(wù)與完成日期，而且每階段的成功也會(huì )成為項目組成員的重大激勵。

　　定期溝通項目狀態(tài)：無(wú)論消息是好還是壞，項目經(jīng)理必須建立和保持一個(gè)穩定的機制，使項目相關(guān)人員及時(shí)了解項目狀態(tài)。我喜歡每周通報項目狀態(tài)，包括成本、計劃、風(fēng)險和問(wèn)題。好消息要分享，壞消息也要通報，而且要告訴大家如何解決。即使有些風(fēng)險只是潛在的，也不要隱瞞，一團和氣做個(gè)老好人。

　　報告問(wèn)題的時(shí)候，不要只是訴苦：?jiǎn)?wèn)題發(fā)生時(shí)，也許項目會(huì )因此失敗，但現在還不到恐慌、抱怨的時(shí)候。作為項目經(jīng)理，你的職責就是將問(wèn)題上報，明確知道解決問(wèn)題的途徑。把每一個(gè)問(wèn)題的解決都落實(shí)到人，由專(zhuān)人負責解決。保持冷靜頭腦，專(zhuān)注于問(wèn)題的解決，也不要認為說(shuō)一句“我以為……”就完事兒了。

　　失敗是成功之母，讓項目盡快回到正軌：你不可能時(shí)時(shí)保證項目成本、項目進(jìn)程或者項目范圍在一個(gè)項目中面面俱到。這時(shí)候，你不得不去面對項目發(fā)起人的質(zhì)疑，通常這個(gè)人就是你的老板。這時(shí)候下面的準備是必要的：

　　給項目發(fā)起人一些備選方案，讓他權衡范圍、時(shí)間、成本的沖突，做出選擇。要讓項目發(fā)起人參與到項目中來(lái)。但是，大部分項目經(jīng)理只是提出問(wèn)題，而沒(méi)有提供解決方案。

　　讓項目盡快回到正軌。老板最郁悶的就是，剛和項目經(jīng)理在范圍、計劃、成本問(wèn)題上達成一致，做出讓步，過(guò)了一個(gè)月他又來(lái)了。項目經(jīng)理要體會(huì )實(shí)際和計劃的偏差對老板來(lái)說(shuō)意味著(zhù)什么。

　　尋求幫助，不要推卸責任，也不要委屈了自己：作為一個(gè)新手，項目經(jīng)理有時(shí)候會(huì )覺(jué)得求人幫忙會(huì )顯得自己很弱。尋求幫助意味著(zhù)自己搞不定，老板會(huì )認為你能力不夠。多年的項目經(jīng)驗改變了我對尋求幫助的態(tài)度：需要幫助的時(shí)候絕不含糊。這不是舉白旗投降，而是認識到問(wèn)題已經(jīng)超出了我的范疇（能力、職責、職權），需要讓合適的人來(lái)解決。你沒(méi)必要委屈了自己，有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是，有些項目經(jīng)理把項目搞得一團糟后就換到別的項目去了，而不是想著(zhù)如何解決當前的問(wèn)題。項目經(jīng)理既然是項目的掌舵人，不能溜之大吉，應該和項目成員共渡難關(guān)。既要承擔責任，也要量力而行。

　　項目團隊的管理藝術(shù)

　　項目管理的隱含目標在于管理一系列特定的資源。這是通過(guò)和客戶(hù)，項目團隊和外部支持團隊之間的協(xié)作來(lái)完成的。在這種情況下，我覺(jué)得這么講比較合適，項目管理的首要任務(wù)在于管理人。很多經(jīng)理人說(shuō)，“我應該管理我的項目，但是我卻沒(méi)有足夠時(shí)間來(lái)管理我項目里面的人。”對于這種說(shuō)法，我感到非常驚訝，因為只有項目里面的人才能實(shí)現目標，如果你不管理他們，你怎么能去指望你能管理好一個(gè)項目呢？

　　項目管理涉及很多方面，包括客戶(hù)管理、需求和范圍管理、規劃和進(jìn)度安排、風(fēng)險管理和人員管理。而你的人員管理能力對一個(gè)項目而言非常重要，是區別一個(gè)成功的領(lǐng)導者和不成功的領(lǐng)導者的關(guān)鍵。

　　項目管理中該做不該做：

　　該做：

　　設定目標

　　首先，項目要設定一個(gè)愿景和使命。確保在項目里面的每個(gè)人理解這些目標。另外，有一點(diǎn)很重要，你要在項目過(guò)程中不斷去強調這些目標，并且經(jīng)�；仡欉@些目標，看看這些目標是否隨著(zhù)項目進(jìn)展失效。

　　定義角色

　　清晰地為項目中的人員定義不同的角色，不要為一些小群體制定任何秘密的議程或角色。向每個(gè)團隊成員解釋清楚他們的角色，即使對那些項目中打雜的或者幫忙的成員也一樣。和項目成員討論他的角色，能確保你們達成共識。

　　管理期望值

　　傾聽(tīng)

　　務(wù)必了解和重視團隊中每個(gè)成員的期望。因為每個(gè)人都能使項目變得不同，對個(gè)人的關(guān)注使每個(gè)人都感到被重視和被需要，這能夠增強大家的信心。這樣做還能幫你了解大家的能力，使你在項目中能夠因才施用。

　　定期評價(jià)和反饋做一個(gè)員工績(jì)效單記錄他們一段時(shí)間內的績(jì)效和改善狀況，并定期開(kāi)會(huì )對績(jì)效和改善狀況進(jìn)行評估。當你能夠給團隊成員一個(gè)詳細的、定期的評價(jià)，并且得到他們認可或他們已經(jīng)進(jìn)行改進(jìn)，他們會(huì )在項目中變得更加有效率。

　　給予鍛煉的機會(huì )確保每個(gè)人都能從在項目中學(xué)到新的東西。讓他們學(xué)到新東西，給他們新的機會(huì )，會(huì )使他們從項目實(shí)施中受益。

　　保證有所收獲保證大家能夠從他們的項目經(jīng)驗中有所收獲。要為他們的工作創(chuàng )造一個(gè)（獲得）知識和學(xué)習的條件，這樣能激勵大家做得更好。

　　激勵

　　對優(yōu)異表現表示感謝　召開(kāi)例會(huì )，對成員的優(yōu)異表現給予認可和感謝。

　　給予表現的機會(huì )讓高層和客戶(hù)有機會(huì )了解你的成員。記住，你的成長(cháng)是跟他們的成長(cháng)分不開(kāi)的。

　　獎勵突出成績(jì)建立一個(gè)基金，并通過(guò)這個(gè)基金定期地、公開(kāi)地給他們獎勵。不要等用戶(hù)給你發(fā)郵件表?yè)P員工。內部工作做得好，你也可以去獎勵。記住，團隊成員都成功才是項目的成功，最終也就是你的成功。

　　鼓舞士氣

　　組織團隊建設定期出去郊游或者團隊聚會(huì )，鼓勵項目新成員來(lái)組織這些活動(dòng)。

　　支持當你幫助提升士氣的時(shí)候，務(wù)必確保你建立了一個(gè)由強有力的、自信的和自立的個(gè)體組成的團隊。給他們更多的責任并提供足夠的支持，這樣他們才能變得自信。

　　溝通流程

　　鼓勵一種公開(kāi)交流的文化在項目中建立一種公開(kāi)交流的機制。開(kāi)門(mén)辦公，歡迎團隊成員在任何時(shí)候都可以找你談?wù)�。并隨時(shí)抽空了解成員的情況。

　　誠實(shí)總是保持誠實(shí)和透明的溝通。這樣對團隊合作精神大有幫助。

　　定期互動(dòng)和你團隊成員進(jìn)行非正式的交流。這樣會(huì )加強你和團隊之間的互動(dòng)，他們會(huì )更公開(kāi)地和你談問(wèn)題。

　　平行化的匯報體制盡可能的使匯報關(guān)系平行化，確保不多于兩層的匯報層次。

　　工作環(huán)境

　　重視團隊合作鼓勵團隊合作與協(xié)作有很多種不同的方式。建立一種你自己的協(xié)作方式。記住，一個(gè)冠軍球隊永遠比一隊冠軍球員好。

　　建立一個(gè)令人興奮的環(huán)境推動(dòng)知識共享和創(chuàng )新。除了提高團隊意識，還能激發(fā)團隊個(gè)人的能量。

　　自律

　　管理好自己的時(shí)間確保你能按時(shí)上下班，這樣能讓你的團隊感覺(jué)放松。他們會(huì )知道只要他們做完事情，就可以和你一樣。確保項目團隊都學(xué)會(huì )時(shí)間管理的技能，并且開(kāi)會(huì )做到簡(jiǎn)潔有效。

　　工作要細致隨手帶一個(gè)效率手冊，記錄會(huì )議中討論的問(wèn)題和風(fēng)險。并建議大家都能這么做。

　　一日三省定期地糾正自己的問(wèn)題并不斷改善，并定期讓全體項目成員做一下反饋（360度反饋）。

　　不該做：獎勵

　　當眾批評不要當眾批評任何人。應該單獨批評他們，并且只針對不正確的做事流程。要客觀(guān)，對事對人。

　　機會(huì )

　　拒絕機會(huì )絕不因為某個(gè)成員做得不好就不讓他繼續做某件事情。應該讓有能力的人幫助他，這樣他可以學(xué)會(huì )做，并且下次能做的更好。

　　錯誤地使用資源不要為了目標達成而勉強團隊成員做他們不喜歡的事情。

　　溝通方式

　　草率授權不要把人員管理的責任授權給其他人（如技術(shù)領(lǐng)導者或模塊領(lǐng)導者），除非你有足夠理由認為你授權的人有能力做好這個(gè)事情，并對他事業(yè)發(fā)展有利。

　　自律

　　偏見(jiàn)每個(gè)人都是不同的。不要根據自己的經(jīng)驗去評判別人。當你管理新的項目，不要帶著(zhù)以前的成見(jiàn)，客觀(guān)分析他人。

　　食言不要對團隊成員食言。如果你錯過(guò)一次，你就會(huì )永遠失去你的信用。但是，萬(wàn)一你不能兌現你的承諾，至少你要公開(kāi)承認，并試著(zhù)保持你其他的承諾。

　　借口絕不為你的錯誤找借口。公開(kāi)承認，并且直接向大家道歉。

　　遲到別期望其他人頂替你的缺失，因為有一些工作要等著(zhù)你來(lái)處理完，別人才能進(jìn)行。

　　不信任最后，不要不信任團隊。對大家做到一視同仁地信任，在任何事上都不要懷疑他們。通過(guò)給他們責任表示信任，并且鼓勵他們一起工作，達成目標。