摘要：國際EPC工程與國內工程進(jìn)度管理方面的差異，給我國企業(yè)參與國際EPC工程帶來(lái)了諸多困難！正確認識這些差異，至關(guān)重要！

　　近年來(lái)我國企業(yè)承攬了大量海外EPC工程項目，在項目執行中大家都普遍比較困惑：為什么國內優(yōu)秀企業(yè)到了國外做類(lèi)似工程，工程進(jìn)度控制就變得那么困難了呢？

　　筆者認為，國際工程與國內工程進(jìn)度管理方面的差異給我國企業(yè)承包國際工程帶來(lái)了很多新的困難。只有認識這些差異，才有可能制定項目的進(jìn)度風(fēng)險預案，編制合理的項目進(jìn)度計劃，確保項目按合同日期竣工。

　　國家制度差異和政府執行能力差異

　　在我國，大部分工程項目業(yè)主代表國家和政府，所以項目能得到各級政府的積極支持，項目政治環(huán)境較好，征地拆遷較為容易，項目各級審批也很迅速，承包商很快就能進(jìn)駐施工現場(chǎng)，開(kāi)展項目施工。而在有些多黨執政的國家，政治斗爭激烈，政治集團經(jīng)濟利益不同，他們?yōu)榱烁髯缘恼�治目的，干擾甚至阻礙項目實(shí)施。項目有關(guān)批文審批過(guò)程曲折漫長(cháng)，審批結果頻繁變化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也沒(méi)有辦法。在菲律賓有個(gè)鐵路項目，我國施工企業(yè)進(jìn)駐現場(chǎng)一年多，征地拆遷都沒(méi)有徹底完成，施工工作無(wú)法開(kāi)展，造成頻繁長(cháng)期停工，項目損失嚴重。伊朗德黑蘭輕軌工程因為一座小的二層樓問(wèn)題使整個(gè)工程停頓六年。

　　生產(chǎn)資料采購難度差異

　　我國資源豐富，近年來(lái)經(jīng)濟發(fā)展迅速，生產(chǎn)資料和生活資料充足，施工生產(chǎn)所需的生產(chǎn)資料基本上是買(mǎi)方市場(chǎng)，工程所需生產(chǎn)資料在當地市場(chǎng)上都能夠盡快買(mǎi)到；社會(huì )物流配送渠道也比較發(fā)達，一般物資都能夠快速的送達現場(chǎng)，有的物資可以實(shí)現當天訂貨，當天送貨上門(mén)。這種狀況不但方便了施工，同時(shí)減輕了采購和施工管理的難度。施工企業(yè)有很多考慮不周的問(wèn)題，比如材料采購沒(méi)有計劃或者計劃粗略，施工現場(chǎng)設備配備不足，勞動(dòng)力缺乏等問(wèn)題，都能夠在一天或者幾天內解決，基本上不會(huì )影響工程進(jìn)度。

　　但在有些國家，施工生產(chǎn)資料供應不足，甚至完全依靠進(jìn)口，工程所需物資供應形成賣(mài)方市場(chǎng)，如果不能提前給廠(chǎng)家簽訂合同，下達準確供貨計劃，工程往往會(huì )因為缺少生產(chǎn)資料而停工。在沙特某個(gè)項目，當地商品混凝土供貨商只有兩家，而當地工程項目較多，經(jīng)常發(fā)生澆注混凝土時(shí)缺少混凝土的現象，少則影響一天，多則影響幾天。很多建筑材料在沙特沒(méi)有生產(chǎn)工廠(chǎng)，完全依靠進(jìn)口，供貨商又不儲備大量庫存，造成物資緊缺。如果購買(mǎi)該產(chǎn)品，買(mǎi)方要到賣(mài)方辦事處聯(lián)系，有的去了兩三次賣(mài)方都沒(méi)有時(shí)間接見(jiàn)�？上攵�知，如果項目不能提前安排材料采購和供應計劃，而向國內那樣需要材料時(shí)才聯(lián)系采購，一定會(huì )影響工程進(jìn)展。

　　國際工程即使在國內采購的物資，也存在訂貨、制造、海運、清關(guān)、儲存、檢驗等諸多環(huán)節，如果不能科學(xué)合理計劃安排采購各項工作，要么所需物資不能及時(shí)到達施工現場(chǎng)，影響施工進(jìn)展，要么提前到達，物資儲存費用較高，增加工程成本。

　　工程技術(shù)標準差異

　　國際工程和國內工程技術(shù)標準要求不同，設計圖紙通過(guò)審批需要一些時(shí)間。國外工程多執行美標或歐標，國內設計圖紙通過(guò)審批所花時(shí)間較長(cháng)，影響采購施工工作。

　　在國內，設計院權威性較高，只要設計的項目不突破概算，設計院設計的圖紙業(yè)主一般不再進(jìn)行另外審核。目前國內有些行業(yè)設計比較成熟，比如鐵路設計，國家已經(jīng)發(fā)布了系統的定型圖，所以設計速度較快。如果設計人員數量不是特別短缺，施工圖出圖時(shí)間一般都能滿(mǎn)足施工要求。有的工程項目，設計院全程參與，從可研報告到施工圖設計，設計院對業(yè)主的意圖了解的比較清楚，施工圖設計的很多工作也已在初設階段考慮和完成，減少了施工圖設計的工作量，提高施工圖設計速度。國內設計出圖一般不會(huì )影響施工進(jìn)度。

　　國外EPC項目，大多設計院只能在項目投標階段才開(kāi)始參與，尤其存商業(yè)項目從投標至中標時(shí)間很短，設計院了解項目情況和業(yè)主意圖未必詳盡。當項目中標后，設計院才開(kāi)始搭建團隊正式工作，此時(shí)，項目即使還沒(méi)開(kāi)始計算工期，也距離計算工期的時(shí)間很近，一般只有一兩個(gè)月，相對國內設計來(lái)說(shuō)，設計工期大大縮短。

　　項目中標后，國內承包商和業(yè)主技術(shù)談判比較艱難，尤其是一些經(jīng)濟相對落后的國家。業(yè)主的很多要求都可能超出原定的標準，如果承包商接受實(shí)施，就會(huì )增加很大的額外投資，如果不同意，談判周期又會(huì )很漫長(cháng)，設計工作受到很大影響。

　　國際工程設計多采用美標或者歐標，即使甲方同意采用中國標準，也規定不低于國際標準。有的設計單位可能初次做國際工程項目，對美標或者歐標不太熟悉，還不能完全按照國際標準設計。國內設計的很多基礎工作與國際標準要求的不太相同，如果完全按照國際標準設計，對設計院來(lái)說(shuō)，無(wú)論從時(shí)間上還是能力上都是一個(gè)嚴峻挑戰。設計院設計的圖紙要接受業(yè)主專(zhuān)業(yè)團隊的審核和審批，一般只有審批級別為D級時(shí)才能發(fā)布施工。由于雙方的經(jīng)濟立場(chǎng)不同，圖紙審批過(guò)程是一個(gè)交流溝通的漫長(cháng)過(guò)程，語(yǔ)言的障礙，更增加了設計院與業(yè)主交流溝通的難度。

　　以上分析可見(jiàn)，承包商編制進(jìn)度計劃時(shí)要根據實(shí)際情況合理考慮設計各項工作的工期，不能簡(jiǎn)單引用國內經(jīng)驗。只有編制精細的科學(xué)合理的項目總控計劃和設計計劃，才能明確設計工作的輕重緩急，減輕設計的集中壓力，理順協(xié)調設計與采購、施工的關(guān)系，使圖紙發(fā)布滿(mǎn)足施工進(jìn)展的需要。

　　項目管理要求差異

　　國際項目管理的要求一般較高，如果不能精細組織施工，窩工、返工現象頻頻發(fā)生。國外管理相對嚴格，許多國際工程項目的業(yè)主還聘請優(yōu)秀的項目管理商管理。這些項目管理商多來(lái)自歐美比較發(fā)達國家，他們管理標準較高，各種管理程序細致健全，執行嚴格，HSE管理要求更高，國內企業(yè)如果不能按照施工程序和合同既定標準施工，合理安排各項工作的銜接，就會(huì )造成大量窩工和返工，勞動(dòng)施工效率大大降低，嚴重影響工程進(jìn)度。

　　沙特延布有個(gè)石化項目，業(yè)主聘請FLUOR公司管理項目，工程幾乎所用的消耗材料都必須報管理公司審批。審批資料包括采購公司的資質(zhì)、業(yè)績(jì)、產(chǎn)品說(shuō)明、檢驗報告、樣品等，審批級別設置為ABCD，只有審批為D級時(shí)，材料才能使用。對于不在FLUOR短名單的供貨商，還要提前通過(guò)FLUOR公司資格審查。

　　施工腳手架架設必須由具備資質(zhì)的公司施工，搭設標準嚴格，當地天氣比較炎熱，作業(yè)速度比國內慢的多。在當地具備該資質(zhì)的腳手架公司也只有3家，他們的工作產(chǎn)能有限，如果不提前協(xié)調，確定準確的計劃搭設日期，他們因為工作繁忙無(wú)法給予安排施工。

　　工程如果需要加班，要提前12小時(shí)向FLUOR提交加班申請和HSE措施，不經(jīng)批準不允許加班。加班審批分為兩種，9點(diǎn)前的加班和9點(diǎn)后的加班，加班一般不允許超過(guò)12點(diǎn)，而且這兩個(gè)時(shí)段的加班審批條件嚴格性也不同。加班作業(yè)對HSE要求比正常上班時(shí)間更高，15個(gè)工人必須配備一個(gè)HSE工程師等強制規定。每個(gè)合同項目FLUOR都配有自己的HSE工程師，一旦HSE檢查不合格，立即糾正或者停工整頓等措施。HSE工程師下達的指令，即使本項目的經(jīng)理也無(wú)權復工。

　　焊接工作，作業(yè)前必須提前報批ITP，只有ITP審批通過(guò)才能進(jìn)行焊接工作。焊接人員必須持FLUOR認可的上崗證上崗，重要施工部位焊接要有具備國際認證的焊工才能作業(yè)，沒(méi)有上崗證，焊接工作不允許進(jìn)行，也不給予驗收。

　　而國內施工管理流程和方法各個(gè)施工企業(yè)都比較熟悉，相對寬松，緊急的時(shí)候還可以變通處理，HSE影響施工進(jìn)度的時(shí)候不多，所以施工速度較快。國際工程，如果我們不清楚業(yè)主管理的方法和要求，依靠國內經(jīng)驗估算工期，配置施工機具和勞動(dòng)力，這樣編制的施工計劃不切合實(shí)際，工期估算不合理，無(wú)法實(shí)施。

　　進(jìn)度控制差異國際EPC工程要求承包商在限定的時(shí)間內按照合同的要求完成EPC所有工作，EPC很多工作交叉或者同時(shí)進(jìn)行，相互之間互為條件，互相影響，任何一個(gè)接口協(xié)調出現問(wèn)題都會(huì )影響整個(gè)項目的順利開(kāi)展，所以項目管理集成化很高，既要宏觀(guān)而且要微觀(guān)地精心安排EPC各項工作部署，才能保證項目順利開(kāi)展。

　　國內工程項目一般不進(jìn)行EPC模式工程招標，而是按照EPC分階段分別進(jìn)行項目招標。國內項目設計和采購工作的進(jìn)度控制一般不存在太大困難，進(jìn)度控制相對復雜的是工程施工階段。國內業(yè)主可以通過(guò)招標文件明確各個(gè)標段施工任務(wù)和工期，依靠承包合同的法律效力把進(jìn)度控制轉嫁給各個(gè)分包商，減輕業(yè)主層次進(jìn)度管理難度�，F在國內建筑施工單位較多，承攬項目競爭激烈，業(yè)主為了確保承包商具有足夠的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解為更小的合同包，比如新建鐵路項目可以分為土建n個(gè)標段、鋪軌n個(gè)標段、通信信號n個(gè)標段等；在招標中明確投標單位的資質(zhì)，通過(guò)這種方法，確保承包商具有足夠的施工能力。施工單位也可以把承包的工程轉包給其它分包單位，增強自己的施工能力，同時(shí)減輕項目管理難度。

　　國內的這種管理模式，以至于一談到進(jìn)度計劃管理，多認為只需在施工階段考慮，編制的進(jìn)度計劃也多以施工安排為主，很少考慮或者不考慮設計圖紙和采購對工程的制約和影響，目前幾乎沒(méi)有企業(yè)編制過(guò)EPC詳細控制計劃，造成國內企業(yè)EPC進(jìn)度計劃管理能力較弱。事實(shí)證明，國內實(shí)力雄厚的大企業(yè)并不一定是國際工程管理中的佼佼者，也不一定能夠適應國外的管理模式。

　　綜上分析，國際EPC工程項目比國內工程項目的進(jìn)度管理新增了很多困難，承包商首先要了解項目所在國的具體政治經(jīng)濟外界狀況，當地勞力的工作效率，業(yè)主及業(yè)主工程師的配合力度；充分考慮各專(zhuān)業(yè)間的接口協(xié)調，合理估算EPC各項關(guān)鍵工作的工期，確定合理的開(kāi)始完工時(shí)間，對各項工作配備適當的人員和設備資源；滿(mǎn)足管理商管理要求的情況下編制細致嚴謹的EPC協(xié)調進(jìn)度計劃，制定嚴肅的計劃管理執行制度，使各個(gè)部門(mén)嚴格按照計劃協(xié)同工作，形成有機的整體，這樣才能保證EPC各項工作順利進(jìn)行，項目才能按合同工期順利竣工。