在房地產(chǎn)企業(yè)中，項目的實(shí)施進(jìn)度管控主要指從項目的可行性研究，宗地購置，策劃，設計，施工及交付入伙等全過(guò)程的時(shí)間控制。

　　房地產(chǎn)項目的運作時(shí)間較長(cháng)，一般為3-5年，這其中政策性因素，原材料成本因素，勞動(dòng)力成本因素，銷(xiāo)售形勢的變化等等，都會(huì )對項目的運作成本產(chǎn)生影響。項目的實(shí)施進(jìn)度控制得好與不好，將直接影響到整個(gè)項目的成本投入，包括設計成本，建造成本，銷(xiāo)售成本及其他相關(guān)隱性成本及機會(huì )成本等。

　　本文將從基本的管控層面對房地產(chǎn)企業(yè)的項目實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，以期同行的交流與探討。

　　首先是項目可行性研究階段[1]的項目進(jìn)度計劃，這是項目進(jìn)度控制的雛形。這一階段的項目進(jìn)度計劃主要是根據項目的規劃草案，建設規模，政府的相關(guān)要求（這一點(diǎn)不可忽視）以及以往的建設經(jīng)驗等進(jìn)行編制，主要是為項目可行性研究中的資金投入計劃，銷(xiāo)售回款計劃等數據提供支撐。此階段的項目進(jìn)度計劃還處于虛擬狀態(tài)，但也不能草率編制，同實(shí)際差距較大，否則，項目的可行性研究也就失去了意義。

　　進(jìn)入設計階段，第一步是項目的方案設計。通過(guò)項目的方案設計，就可基本準確掌握項目的建設規模，結構形式，地上地下面積，功能分布，是否有特殊要求等數據。在項目的建設體量基本明確的前提下，就可以對項目的推進(jìn)過(guò)程中的主要節點(diǎn)進(jìn)行明確，也就是我們通常所說(shuō)的“確立進(jìn)度里程碑”。通過(guò)明確項目推進(jìn)的重要節點(diǎn)，一方面可以對可行性研究階段的項目進(jìn)度計劃進(jìn)行修正，同時(shí)也為控制項目的推進(jìn)進(jìn)度提供了明確的指導性方向。

　　通過(guò)確立進(jìn)度里程碑，可以為研發(fā)設計部編制具體的設計進(jìn)度計劃，為前期部編制政府報建報審的計劃，為合約部編制工程的招標計劃，為采購部編制重要設備的采購計劃，為工程部編制工程的施工進(jìn)度計劃，以及為財務(wù)部編制資金計劃等等提供框架性的指導思路。

　　這里，研發(fā)設計部編制的設計進(jìn)度計劃則相對重要而且應當具體和準確，因為有些項目的基坑開(kāi)挖可能在初步設計完成之后就開(kāi)始進(jìn)行（基坑支護的工作可能還要提前），設計的實(shí)施狀況將直接影響到開(kāi)挖手續的辦理和工程能否順利開(kāi)工。

　　當然，如果項目采用分期分批的開(kāi)發(fā)方式，其里程碑數據則應分期分批編制，不能混淆。

　　進(jìn)入初步設計階段，整個(gè)項目的建設體量及相關(guān)數據已經(jīng)確定，這時(shí)候就可以在“確立進(jìn)度里程碑”的基礎之上編制整個(gè)項目的總體進(jìn)度計劃，這時(shí)由于數據的基本完善，所以總體進(jìn)度計劃的編制深度應更為深入。這時(shí)，通過(guò)匯總前期部的報建計劃，合約部的招標計劃，采購部的采購計劃，工程部的施工進(jìn)度計劃等，就可形成項目的總體進(jìn)度計劃，所以這也是項目運作的最具實(shí)施性的進(jìn)度控制計劃。之后的報建報審計劃，施工招標計劃，材料設備的采購計劃以及施工進(jìn)度計劃等等都必須在這個(gè)總體進(jìn)度計劃的框范內嚴格進(jìn)行。 

　　施工圖結束后（當然不是全部的施工圖都結束才能開(kāi)工），整個(gè)項目的工作重點(diǎn)就進(jìn)入施工階段。據筆者統計，工程的施工階段所占的時(shí)間基本占據整個(gè)項目運作總時(shí)間的八成，因此，工程的施工進(jìn)度的管控則顯得尤為關(guān)鍵。所以，建設單位應認真編制一份切實(shí)可行的施工進(jìn)度計劃，做好各工序及不同承包商之間的銜接，以保證施工的順利進(jìn)行。當然，建設單位也可以將項目的總體進(jìn)度計劃提供給項目的總承包單位，由項目的總承包單位依據項目的總體進(jìn)度計劃來(lái)編制具體的施工進(jìn)度計劃。

　　這其中，有些因素建設單位應認真對待：

　　一是總承包和專(zhuān)業(yè)承包的界面劃分問(wèn)題�？偝邪�，專(zhuān)業(yè)分包，甲供材等界面劃分問(wèn)題應提前在合同中加以明確，明確得越詳細越好。這樣就可以避免在施工過(guò)程中，對于某一項施工內容，不同的施工單位由于各自的理解不同而相互推諉，相互扯皮，同時(shí)也可以有效地做好不同工序之間，不同專(zhuān)業(yè)之間，不同承包商之間的有效銜接。

　　二是甲供材不能對工程的進(jìn)度造成影響。建設單位尤其要注意甲供的材料和設備不能由于進(jìn)場(chǎng)時(shí)間拖后，或者質(zhì)量不符合施工要求而導致施工進(jìn)度較計劃進(jìn)度滯后。這里采購部應做好同材料設備供應商及施工現場(chǎng)的有效及時(shí)的溝通。

　　三是工程進(jìn)度款不要成為施工單位推托工期延遲的借口。建設單位不執行合同、推遲支付施工單位的工程款在當前非常普遍。同樣，施工單位能夠嚴格按照施工進(jìn)度計劃來(lái)組織施工，這也必須有嚴格的管理體系和管理水平作保障，要做到也實(shí)屬不易。所以，通常的情況是施工單位由于管理不善拖延工期，建設單位可能就會(huì )動(dòng)用經(jīng)濟手段來(lái)制約，這時(shí)施工單位就以工程款不到未來(lái)反擊，造成你拿著(zhù)我的把柄，我也捏著(zhù)你的要害的狀態(tài)，最終的結果就是施工單位想怎么干就怎么干，管也不好管，只能聽(tīng)之任之，不了了之，施工進(jìn)度計劃成了一紙空文。

　　再者，專(zhuān)業(yè)分包的選擇應充分做好計劃，不能由此影響工程的進(jìn)展。專(zhuān)業(yè)分包主要包括：玻璃幕墻，電梯，室內精裝，中央吸塵，消防報警，弱電等等，由于這些專(zhuān)業(yè)分包的作業(yè)內容既包含設計，又包含施工，有的還包含供貨，因而選擇周期會(huì )較長(cháng)，也很難控制。所以建設單位應根據施工進(jìn)度計劃充分做好這些專(zhuān)業(yè)分包的選擇及招標計劃，使之與施工進(jìn)度計劃相吻合。

　　在項目施工的過(guò)程中，由于很多不可控制因素的存在，如政府的干預，施工單位組織不利等，實(shí)際的施工進(jìn)度可能會(huì )滯后于計劃進(jìn)度，因此，建設單位要不斷地將實(shí)際進(jìn)度同計劃進(jìn)度相對比，以發(fā)現滯后的程度及將會(huì )造成的影響，這樣可以及時(shí)采取措施彌補和挽救。

　　這方面，很多同行會(huì )覺(jué)得領(lǐng)會(huì )容易，但實(shí)施起來(lái)難以實(shí)現。筆者曾用過(guò)Microsoft Project這一辦公軟件來(lái)進(jìn)行進(jìn)度的控制和管理，這一軟件就能實(shí)現計劃進(jìn)度同實(shí)際進(jìn)度的對比，在進(jìn)度計劃的文件中輸入實(shí)際進(jìn)度，文件就可自動(dòng)推算出將可能滯后的工期，非常簡(jiǎn)易也非常明顯。有興趣的同行可以一試。

　　房地產(chǎn)項目實(shí)施進(jìn)度的管控貫穿了項目的整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程，全國過(guò)程的管控對建設單位提出了較高的要求。這方面，項目的策劃，設計，報審報建，招投標，采購，施工，銷(xiāo)售等等過(guò)程的監督管控都是工作的重點(diǎn)，都不能忽視。很多房地產(chǎn)公司僅僅關(guān)注施工進(jìn)度計劃而忽視其它階段的進(jìn)度控制，其實(shí)這是不全面的。

　　進(jìn)度管控同樣也是成本管控，進(jìn)度控制得好，就能保證整個(gè)項目的資金計劃，銷(xiāo)售計劃按照預期實(shí)施。進(jìn)度管控不到位，出現設計拖延，招標拖沓，施工滯后等現象，無(wú)疑在很大程度上加大了項目的隱性成本，得不償失。

　　綜上，項目實(shí)施進(jìn)度管控是房地產(chǎn)企業(yè)項目實(shí)施全過(guò)程中一項的重要的管理內容，對項目的銷(xiāo)售、成本、預期收益等都會(huì )造成直接的影響。同時(shí)，項目的進(jìn)度管控也是一種典型的“計劃管控”，即預先設定目標，分解目標，不斷修正，并以此為依據嚴格按照實(shí)施。

　　注：[1]本文所說(shuō)的“可行性研究”是指嚴格意義上的可行性研究，而非大多數企業(yè)中為辦理項目立項而提交的“可研報告”，同時(shí)也不是“打那指那”的可行性研究。