美國的項目管理學(xué)會(huì )（PMI）項目管理知識體系（PMBOK）是對項目管理專(zhuān)業(yè)知識所做的一個(gè)總結，它把項目管理劃分為9個(gè)知識領(lǐng)域，即范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風(fēng)險管理和綜合管理。國際標準化組織（ISO）1997年以PMBOK為框架提出了“項目管理質(zhì)量指南”（ISO10006），成為ISO9000族中重要的支持性技術(shù)指南。據悉，我國的項目管理知識體系目前也正在制訂之中。

　　目前，我國的大型工程建設普遍實(shí)行了監理制。通過(guò)將美國項目管理學(xué)會(huì )（PMI）項目管理知識體系（PMBOK）的基本內容與工程監理的主要職責進(jìn)行關(guān)聯(lián)比較，筆者認為工程監理是現代項目管理的一種重要的表現形式，工程監理的工作職責中包含著(zhù)現代項目管理學(xué)的基本內涵。

　　在我國，監理工程師是獨立的第三方，業(yè)主、承包商和監理所形成的三角形并非是等邊的，通常的情況是監理必定向業(yè)主傾斜，接受業(yè)主的委托進(jìn)行工作。工程監理的主要工作內容是“三控制二管理”，即對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度和費用等過(guò)程實(shí)施控制，同時(shí)對項目合同和信息等進(jìn)行管理。從本文的分析中可以看出，PMBOK的基本內容與工程監理的工作內容有著(zhù)緊密的關(guān)聯(lián)。

　　有關(guān)范圍管理的比較

　　信息系統建設中的工程監理十分注意抓好對系統需求的分析，目的是首先弄清系統該做什么，不做什么；嚴格為業(yè)主把好系統功能模型、信息模型的關(guān)口，為系統的進(jìn)一步實(shí)施打好基礎。

　　項目范圍管理的首要任務(wù)是確定并控制哪些工作內容應該包含在項目范疇內，并對其他項目管理過(guò)程起指導作用。從項目管理科學(xué)來(lái)看，項目生命周期的第一階段始于識別需求、問(wèn)題或機會(huì )，終于需求建議書(shū)（RFP）的發(fā)布。準備RFP的目的就是從業(yè)主的角度，全面、詳細地論述為了滿(mǎn)足需求需要做什么準備，要清晰地定義出項目目標，項目目標必須明確、可行、具體及可以度量，并與有關(guān)方面一致。

　　PMBOK將項目范圍管理分成啟動(dòng)、范圍計劃、范圍界定、范圍核實(shí)、范圍變化控制五個(gè)階段。在范圍界定過(guò)程中，通過(guò)將項目目標和工作內容分解為易于管理的幾部分或幾個(gè)細目，以助于確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。工作細分結構（WBS）可以更加明確項目的工作內容，它不僅定義了工作內容，同時(shí)也定義了工作任務(wù)之間的關(guān)系，明確了工作界面。項目的WBS其實(shí)是從事任何工作的人對工作計劃、進(jìn)度、費用、技術(shù)狀態(tài)進(jìn)行部署和跟蹤控制等管理活動(dòng)的基礎。

　　在信息系統建設過(guò)程中，人們常用數據流圖、功能層次圖、業(yè)務(wù)流程圖等表示系統的功能模型，它們是從不同角度對系統功能模型的表達。而WBS則可以理解為是一種以管理為導向的系統功能模型，它有更豐富的內涵和外延。WBS是項目管理的核心工具，項目的計劃、進(jìn)度、成本、技術(shù)狀態(tài)、資源配置、合同等方面的管理都離不開(kāi)項目的WBS，它的建立必須注意體現項目本身的特點(diǎn)和項目組織管理方式的特色，并注意其整體性、系統性、層次性和可追溯性原則。WBS技術(shù)有力地支持了信息系統建設中的項目管理，是項目團隊中管理人員必須具備的基本知識。

　　關(guān)于時(shí)間管理的比較

　　時(shí)間管理是項目管理中的一個(gè)關(guān)鍵職能，也經(jīng)常被稱(chēng)為進(jìn)度管理，它對于項目進(jìn)展的控制至關(guān)重要。在范圍管理的基礎上，通過(guò)確定、調整合理的工作排序和工作周期，時(shí)間管理可以在滿(mǎn)足項目時(shí)間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。值得注意的是，進(jìn)度是計劃的時(shí)間表，應該按計劃安排進(jìn)度。計劃決定需要做什么、誰(shuí)去做、花多長(cháng)時(shí)間、成本是多少等問(wèn)題。

　　PMBOK提出，項目時(shí)間管理通常由以下5項具體的任務(wù)組成：活動(dòng)定義、活動(dòng)順序、活動(dòng)時(shí)間的估計、項目進(jìn)度編制、項目的進(jìn)度控制。

　　PMBOK的進(jìn)度管理與工程監理學(xué)在項目進(jìn)度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。我國三峽工程實(shí)施了項目管理，其中的進(jìn)度管理就很有特點(diǎn)，使人很受啟發(fā)。例如在三峽工程中，工程進(jìn)度計劃分為三個(gè)大層次進(jìn)行管理，即業(yè)主層、監理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監理更宏觀(guān)一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對深入和細致。這是因為三峽工程規模大、工期長(cháng)、參與工程建設的監理和施工承包商多，任何一家監理和施工承包商所監理的工程項目及施工內容都僅僅是三峽工程一個(gè)階段中的一方面或一部分，而且業(yè)主在設備、物資供應、標段交接和協(xié)調上的介入，形成了進(jìn)度計劃管理的復雜關(guān)系。為滿(mǎn)足三峽工程總體進(jìn)度計劃的要求，各監理單位控制的工程進(jìn)度計劃還需要協(xié)調一致，這個(gè)工作自然要由業(yè)主來(lái)完成，這也就是三峽工程進(jìn)度計劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀(guān)原因和進(jìn)度計劃管理的特點(diǎn)。

　　項目具有惟一性，根據不同的項目組織結構，由業(yè)主負責，根據自己在項目團隊中不同的角色，相互協(xié)調、共同搞好工程項目的進(jìn)度管理，這在信息系統建設中也不例外。

　　關(guān)于成本管理的比較

　　在PMBOK中，其對項目成本管理的思路是非常清晰的，通�？梢苑忠韵滤牟竭M(jìn)行：

　　一是制訂資源計劃。資源計劃確定了為完成項目中各活動(dòng)所需要的資源（人、設備、材料）。WBS是項目資源計劃最基本的輸入，需結合各種資源的使用要求，制訂出項目的具體資源需求。

　　二是進(jìn)行成本估計。利用WBS、資源需求、資源單價(jià)和活動(dòng)時(shí)間估計等成本要素，通過(guò)有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。

　　三是進(jìn)行成本預算。利用成本估計及WBS確認的項目的細目，考慮到項目的進(jìn)度，將成本分配到項目的具體細目上，為每個(gè)工作包建立總預算成本（TBC）。一般規律是，當實(shí)際成本超過(guò)累計預算成本（CBC）時(shí)，就要注意調控了。

　　四是進(jìn)行成本控制。工程監理對投資控制的主要思路也是將實(shí)際支出與計劃投資進(jìn)行比較，再結合項目進(jìn)度進(jìn)行調控。這一基本思路與PMBOK十分類(lèi)似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會(huì )管理水平的差異，在實(shí)際運作中，要與其接軌尚需時(shí)間。

　　關(guān)于質(zhì)量管理比較

　　在信息系統建設中，監理工程師經(jīng)常把系統質(zhì)量控制當作頭等大事來(lái)抓，從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來(lái)控制和規范項目團隊中各方的行為。PMBOK在介紹有關(guān)項目質(zhì)量管理的內容中指出，這一部分論述的質(zhì)量管理的基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISO10006質(zhì)量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監理在質(zhì)量管理方面的指導思想是完全一致的，ISO9000與ISO10006相互支持，相得益彰。

　　綜上所述，項目管理的基本內涵與工程監理的工作職責是基本一致的。項目管理還有著(zhù)自身更為豐富的管理內容，如風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和綜合管理等方面，這些常常體現了項目的外部環(huán)境，它們與監理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調項目團隊等職責有某種程度上的一定交叉，只是項目管理有著(zhù)更全面、豐富的知識體系，而實(shí)際上，這也正是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監理工作提供的更加豐富的工作內容。