摘要：成本控制作為施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益、提高企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的首要措施，越來(lái)越成為工作的重點(diǎn)。文章通過(guò)對施工企業(yè)的深入調查研究，掌握了大量的數據和信息，分析了當前施工企業(yè)工程成本中存在的問(wèn)題，總結出一套切合實(shí)際的解決方法。

　　關(guān)鍵詞：成本控制；經(jīng)濟效益；項目管理

　　盡管我國已經(jīng)進(jìn)行了20多年的工程項目管理實(shí)踐，并引進(jìn)了一些國外先進(jìn)的項目管理理論、方法和先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗，但是我國施工項目管理的總體水平和國外先進(jìn)的企業(yè)相比還存在著(zhù)很大差距，尤其是在成本控制方面。

　　一、施工項目成本控制的意義

　　1、增強企業(yè)贏(yíng)利能力。由于工程項目的固定性、單件性、多樣性、生產(chǎn)流動(dòng)性和生產(chǎn)周期長(cháng)等特點(diǎn)，工程項目的價(jià)格般都需要通過(guò)逐個(gè)編制工程預算文件進(jìn)行估價(jià)和通過(guò)競爭投標方式以簽訂合同的形式予以確認。在工程項目較長(cháng)的生產(chǎn)過(guò)程中，其價(jià)格運動(dòng)的特點(diǎn)導致工程項目成本產(chǎn)生變化的因素較多，工程量也會(huì )產(chǎn)生與原合同有出入的現象，因此要十分重視對施工項目成本的動(dòng)態(tài)管理。

　　2、提高項目管理水平。施工項目成本控制是施工項目管理工作質(zhì)量的綜合反映，施工項目成本的降低，表明施工過(guò)程中物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗的節約�；顒趧�(dòng)的節約，表明勞動(dòng)生產(chǎn)率提高；物化勞動(dòng)節約，說(shuō)明固定資產(chǎn)利用率提高和材料消耗率降低。

　　3、促使企業(yè)實(shí)施戰略性成本控制。在企業(yè)管理中，戰略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰略選擇。在當前市場(chǎng)競爭日趨激烈的情況下，施工企業(yè)常用的基本競爭戰略是成本領(lǐng)先戰略，其核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過(guò)競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過(guò)價(jià)格競爭來(lái)擴大市場(chǎng)份額，最終擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　二、施工項目成本控制過(guò)程中存在的問(wèn)題

　　1、施工項目成本目標的制定不嚴謹、測算不精確。目前，許多施工企業(yè)在測算項目的目標成本時(shí)是由造價(jià)員以工程預算定額為依據，參照定額消耗量及市場(chǎng)信息指導價(jià)計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書(shū)中的工程量清單數量，而未在測算目標成本時(shí)重新核算施工圖中的數量，未結合施工實(shí)際情況進(jìn)行項目單價(jià)的組價(jià)。這樣制定的目標成本往往是不精確的，對項目的成本控制沒(méi)有太多的指導意義。

　　2、施工項目經(jīng)理責任制的作用得不到充分的發(fā)揮。項目經(jīng)理是施工企業(yè)法定代表人在承包的建設工程項目上的委托代理人，項目經(jīng)理責任制是以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經(jīng)理代表企業(yè)對項目的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等控制目標得以實(shí)現，但現行施工企業(yè)在項目管理過(guò)程中，沒(méi)有形成完善的責權利相結合的成本管理制度。往往只要求項目管理班子完成合同約定的質(zhì)量要求和工期進(jìn)度，沒(méi)有結合成本費用支出的高低來(lái)進(jìn)行效益考核。

　　3、忽視合同管理和索賠意識不強。由于目前發(fā)包方在建設項目進(jìn)行招標時(shí)，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發(fā)包方另行分割發(fā)包的情況也很多，給施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理中帶來(lái)較多困難。但是施工企業(yè)在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡(jiǎn)單的按發(fā)包方招標文件的合同條款進(jìn)行套用，而未在合同簽訂前進(jìn)行逐條研究。同時(shí)，在施工過(guò)程中由發(fā)包方原因造成的工程延期和費用增加的事件都會(huì )不可避免的發(fā)生，但施工企業(yè)的施工現場(chǎng)管理人員對索賠問(wèn)題得不到重視不能及時(shí)、合理的進(jìn)行處理，這樣索賠問(wèn)題擱置下來(lái)，為以后的竣工結算帶來(lái)障礙，并給施工企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟損失。

　　4、施工項目管理班子成員的經(jīng)濟意識有待進(jìn)一步加強。目前，多數的施工企業(yè)存在一種普遍現象，在施工過(guò)程中，一些施工技術(shù)人員往往會(huì )非常重視技術(shù)管理，但卻忽視工程實(shí)施過(guò)程中的成本管理，項目成本控制。要求全員積極參與，在建立健全一個(gè)完善成本管理機構和成本控制專(zhuān)職人員的同時(shí)，必須充分調動(dòng)全員參與成本控制的管理工作。

　　三、施工項目成本控制的方式

　　1、組織措施。嚴格執行項目法，體現企業(yè)利潤中心的地位和施工項目成本的職能，落實(shí)責、權、利相結合的成本管理模式和體制，遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則，建立施工項目經(jīng)理部。按照“強相關(guān)、滿(mǎn)負荷、少而精、高效益”設置部門(mén)，并做到管理層和作業(yè)層相分離，管理層以施工項目成本控制為主要工作內容，作業(yè)層以施工作業(yè)為主要工作內容，從而實(shí)現成本控制職權到項目、責任下項目、成本控制單位在項目、成本控制考核看項目，使施工項目成本控制落到實(shí)處。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實(shí)體，施工項目成本控制的主體是項目全體管理人員，項目經(jīng)理是第一責任人，以此形成一個(gè)成本控制組織體系。對于成本控制體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責和范圍必須進(jìn)行明確的界定，賦于相應的權利。

　　2、技術(shù)措施。落實(shí)技術(shù)措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來(lái)實(shí)現開(kāi)源節流，降低施工成本，取得經(jīng)濟效益。第一，深入研究設計文件、圖紙、合同條款和現場(chǎng)條件，強化信息處理能力，找準合同規定的“開(kāi)口”項目，作為開(kāi)源的切入點(diǎn)，把開(kāi)源工作貫穿于項目施工的全過(guò)程。第二，根據工程變更資料，及時(shí)辦理增減手續。由于設計、施工和其他方面的原因，項目施工過(guò)程中經(jīng)常會(huì )發(fā)生工程變更，從而影響成本費用的控制。因此，施工項目經(jīng)理部應就工程變更及時(shí)進(jìn)行合理報價(jià)，辦理增減手續，并通過(guò)計量取得補償。第三，制定切實(shí)可行的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案不同則工期、機具、費用也會(huì )不同，因此正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵。施工方案應同時(shí)具有先進(jìn)性和可行性，并要適應當前及未來(lái)的發(fā)展要求，如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，就不是最佳方案。第四，選擇科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)方案，運用計算機網(wǎng)絡(luò )管理技術(shù)，通過(guò)對工期的合理調整，均衡施工，在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，但不可盲目搶工期趕進(jìn)度。

　　3、經(jīng)濟措施。施工項目成本一般都是由完成的工程數量，每個(gè)工程單位的物質(zhì)消耗量和單位物質(zhì)消耗價(jià)格三部分組成。施工項目建設是通過(guò)員工的物化勞動(dòng)來(lái)實(shí)現的，具有主觀(guān)能動(dòng)性。對人工費的控制主要是改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費；實(shí)行合理的獎懲制度；加強技術(shù)教育和培訓，提高員工的文化技術(shù)水平和操作熟練程度；壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工；引入競爭機制，提倡勞務(wù)合作，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，提高工作效益。在施工項目的成本構成中，工程所需的材料成本在簽訂項目成本中所占比重最大，一般可達70%左右，是施工項目成本控制成敗的關(guān)鍵。對材料成本的控制，除進(jìn)一步加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料，合理堆置，避免和減少二次搬運等措施，重點(diǎn)要把住材料的采購價(jià)和數量關(guān)。材料市場(chǎng)由“賣(mài)方市場(chǎng)”轉向“買(mǎi)方市場(chǎng)”為企業(yè)提供了更多的機會(huì )。施工項目中標后，應立即組織有關(guān)部門(mén)和人員詳細了解投標報價(jià)中材料的單價(jià)，比質(zhì)、比價(jià)，綜合考慮，確定各種材料的購進(jìn)價(jià)格和施工項目的內部控制價(jià)格，邀請資信較好的材料供應商進(jìn)行公開(kāi)招標，根據報價(jià)、質(zhì)量、信譽(yù)、售后服務(wù)等情況，由項目經(jīng)理部集體擇優(yōu)選定，并簽訂合同。實(shí)行材料招標，進(jìn)行公開(kāi)監督，不僅能降低成本，而且可以較好地避免“暗箱操作”，利于施工項目的廉政建設。對于機械設備費用的成本控制，要堅持所擔負的工程投資規模、工程性質(zhì)、施工組織設計要求和標書(shū)規定，制定出切實(shí)可行、科學(xué)合理的施工設置配置計劃，使所配置的施工設備的型號、規格、能力與工程任務(wù)和環(huán)境相適應，形成與工程量相匹配的機械化施工能力，防止片面追求施工設備新、大、多、先進(jìn)的傾向。在設備使用中，嚴格按照操作規程和技術(shù)性能進(jìn)行，不得違章作業(yè)。實(shí)行機組責任承包制、定量經(jīng)濟承包制、反向租賃制等模式。搞好機械設備的保養維修，降低機械維修費用。

　　參考文獻：

　　[1]簡(jiǎn)德三：投資項目評估[M]，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1999。

　　[2]李世蓉：工程建設項目管理[M]，武漢理工大學(xué)出版社，2002。

　　[3]梁世連：工程項目管理[M]，中國建材工業(yè)出版社，2004。

　　[4]陳建鋒：關(guān)于建設工程項目成本控制的探討[J]，珠江現代建設，2004（5）。

　　[5]王飛、曹慶奎、蔡煒華：施工項目管理中的成本控制分析[J]，遼寧工程技術(shù)大學(xué)學(xué)報，2005（1）。

　　[6]寧麗峰、張欣平：項目開(kāi)發(fā)中施工階段的成本控制[J]，建筑設計管理，2005（4）。

　　[7]畢星：項目管理[M]，復旦大學(xué)出版社，2000。

　　[8]付強、沈川、蔣峰：有效的項目管理[M]，中國紡織出版社，2003。