成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進(jìn)行分析，對如何搞好成本管理提出幾點(diǎn)思考。

　　一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析

　　1、缺乏成本競爭意識，市場(chǎng)應變能力差。近年來(lái)，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場(chǎng)招標競爭激烈。面對市場(chǎng)競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，忽視最基本的市場(chǎng)調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無(wú)效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。

　　2、成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著(zhù)：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)；重短期輕長(cháng)遠；重數量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀(guān)；重現象本質(zhì)；重內部輕外部；重戰術(shù)輕戰略的弊病。有的企業(yè)受“成本無(wú)法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統思想觀(guān)念想問(wèn)題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價(jià)來(lái)實(shí)現成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

　　3、成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱。一些單位在經(jīng)營(yíng)成果的考核兌現中。不能科學(xué)地實(shí)事求是地反映成本管理的真實(shí)水平，被一時(shí)的“大規模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時(shí)效益高低，不問(wèn)效益來(lái)源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進(jìn)行成本分析考核，離開(kāi)成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。

　　4、成本核算體制不適應市場(chǎng)經(jīng)濟的需要。傳統的施工企業(yè)成本管理，主要是根據財務(wù)部門(mén)的決算報告。這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時(shí)效性滯后而無(wú)法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過(guò)程控制，只能靠制度被動(dòng)地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控，已是既成事實(shí)。這種管理模式，與現代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

　　5、成本管理的內容不全面。一些企業(yè)對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀(guān)念之中，認為成本管理就是管施工過(guò)程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現場(chǎng)管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線(xiàn)上升。

　　6、成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來(lái)。這種成本管理方法不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時(shí)準確的發(fā)現成本管理中所存在的根本問(wèn)題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

　　二、加強施工企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)思考

　　1、必須解放思想，轉變觀(guān)念，樹(shù)立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場(chǎng)競爭觀(guān)念。

　　首先要樹(shù)立以?xún)?yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場(chǎng)的觀(guān)念。要把建筑產(chǎn)品的工程規模、科技含量、內在質(zhì)量、外在觀(guān)感度作為創(chuàng )造精品工程的基礎，變?yōu)槿�體員工的一種自覺(jué)行動(dòng)，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場(chǎng)競爭的主動(dòng)權。

　　其次要樹(shù)立效益第一的觀(guān)念。確實(shí)把企業(yè)的各項工作重點(diǎn)轉到以經(jīng)濟效益為中心上來(lái)，用效益第一的觀(guān)點(diǎn)來(lái)統領(lǐng)企業(yè)的各項工作；以效益評先進(jìn)、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。

　　三、正確處理好成本與質(zhì)量、規模、方案設計、預測、決策及其他各項工作的關(guān)系，實(shí)現最佳結合，追求成本管理的極限效應。

　　四、是樹(shù)立科學(xué)決策，化解市場(chǎng)風(fēng)險的責任意識。

　　科學(xué)決策是決定一個(gè)企業(yè)能否適應市場(chǎng)、獲取市場(chǎng)份額的頭等大事，也是衡量各級領(lǐng)導干部水平的試金石。同樣的市場(chǎng)，同樣的環(huán)境，不同的決策，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不同的命運。因此，決策前必須深入實(shí)際調查研究，認真進(jìn)行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，

　　對市場(chǎng)可能出現的風(fēng)險及企業(yè)承擔風(fēng)險的能力要有充分的思想估計，把風(fēng)險降低在可控范圍之內。同時(shí)，建立起誰(shuí)決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。

　　五、是牢固樹(shù)立以人為本的成本管理思想。

　　成本管理的主體—人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動(dòng)人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開(kāi)合理化建議和技術(shù)改進(jìn)活動(dòng)的積極性、創(chuàng )造性。更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。

　　六、施工企業(yè)的產(chǎn)值規模是取得經(jīng)濟做益的前提。

　　沒(méi)有產(chǎn)值規模，就沒(méi)有效益；但有了產(chǎn)值規模，不等于就有了效益；當企業(yè)的產(chǎn)值規模達不到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最佳需求時(shí)，勢必造成資源閑置，人、財、物的浪費；反之，當企業(yè)的產(chǎn)值規模超過(guò)了經(jīng)營(yíng)管理能力時(shí)，勢必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規模而造成資源浪費，出現投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長(cháng)期處在貧困線(xiàn)以下，另一方面也要防止因盲目擴展規模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。

　　必須樹(shù)立新的成本管理理念

　　施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工生產(chǎn)到全部工程完工，項目解體為止，整個(gè)運行過(guò)程都將影響成本的變化。而現代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節，從傳統管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現轉變。成本管理范圍的變化，決定著(zhù)成本管理質(zhì)的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng )新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決定成本，逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的開(kāi)拓型成本管理方向發(fā)展；向企業(yè)的預測決策領(lǐng)域滲透；向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預測；既有以財務(wù)收支數據為依據的成本報告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無(wú)形資產(chǎn)等數據為依據的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，并伴隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹(shù)立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。必須搞好工程式項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。

　　建立工程項目成本預測評估制度，科學(xué)合理地確定各項目標成本指標、是現代施工企業(yè)成本管理的又一特征。因此，工程項目一開(kāi)工，必須由法人、項目經(jīng)理部按照下管一級、誰(shuí)管誰(shuí)測評、評干誰(shuí)測評的原則，組織有關(guān)職能部門(mén)，對工程項目成本客觀(guān)公正地進(jìn)行測評。測評的主要內容；

　�。�1）測評投標報價(jià)的科學(xué)性。通過(guò)廣泛深入的市場(chǎng)調查、論證和詳細的現場(chǎng)核算，來(lái)檢算投標報價(jià)是否合理，有無(wú)錯編錯列，漏算漏項現象，將報價(jià)成本與現場(chǎng)測算成本進(jìn)行對比，測算評估出經(jīng)營(yíng)效益，指標項目目標成本的分解。

　�。�2）合理測定目標成本。通過(guò)施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現場(chǎng)獨立費）；項目部間接管理費；上級機關(guān)管理費（利息、稅金、基金等）進(jìn)行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實(shí)物量，測算出市場(chǎng)能夠接受的成本單價(jià)，科學(xué)確定各項成本指標。

　�。�3）合理測定資金流量。工程項目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，是搞好成本管理的主要內容。因此，要科學(xué)合理的編制現金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎。量入為出，最佳產(chǎn)出，保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調配，適當補充，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤(pán)活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉。同時(shí)，要強化監督約束機制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問(wèn)題的發(fā)生，保證項目所需資金不受影響。

　�。�4）建立目標責任制管理。根據項目測算評估指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、銀行上交款、科研項目、現場(chǎng)及隊伍管理等按項目工期、年度進(jìn)行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人——項目經(jīng)理部——各作業(yè)層、工班、個(gè)人；橫向到企業(yè)法人（項目經(jīng)理、書(shū)記）——各分管領(lǐng)導——各業(yè)務(wù)部門(mén)——個(gè)人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實(shí)施重獎重罰。將優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)竟爭機制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過(guò)程的立體式動(dòng)態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實(shí)現資本的保值增值。必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。

　�。�1）模擬市場(chǎng)，實(shí)行“成本一票否決”。上至企業(yè)的第一責任人，下至各責任成員，都必須樹(shù)立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領(lǐng)導不是合格的領(lǐng)導；不會(huì )成本管理的企業(yè)班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項目經(jīng)理和工程隊長(cháng)。在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發(fā)放等方面都要實(shí)行“成本一票否決”制度。

　�。�2）強化成本的預測控制。不深入市場(chǎng)調查，不通過(guò)科學(xué)的成本預測所確定的成本目標就是一個(gè)盲目的、脫離現場(chǎng)院實(shí)際的目標。因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中與成本相適應的預測監控和即時(shí)信息反饋系統，實(shí)施對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程各環(huán)節的成本控制調節，及時(shí)分析預測企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發(fā)現問(wèn)題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學(xué)性、權威性。

　�。�3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進(jìn)行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質(zhì)量、成本與規模、成本與體制機制、成本與市場(chǎng)競爭等可行性論證、客觀(guān)上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)因素相結合。把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業(yè)其它各項工作的標尺。必須完善內部成本管理體系，走科技創(chuàng )新增效之路。

　　首先，要建立法人——項目經(jīng)理部——作業(yè)層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關(guān)系。法人為經(jīng)營(yíng)決策、成本利潤、資金控制中心；項目經(jīng)理部為工期保證、質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現場(chǎng)管理、隊伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心，項目管理為重心，作業(yè)層管理為基礎的成本管理體系。重點(diǎn)是搞好工程項目“一級管理、兩層分離”，一個(gè)項目只允許設一個(gè)銀行帳戶(hù)，一本財務(wù)預算總帳，一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規范的成本核算臺帳，實(shí)行日清月結，能核算出當日成本收支，及時(shí)調整估算出當日成本盈虧的的管理機制。

　　其次，建立科學(xué)有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。完善內部的成本激勵機制，按崗位責任、工作目標、成本內容與每個(gè)人的工資獎金掛鉤，上下浮動(dòng)，促使全體員工在實(shí)現各自成本責任目標的同時(shí)，實(shí)現整個(gè)企業(yè)的成本利潤目標。法人機關(guān)實(shí)行崗位責任制管理，即按崗位風(fēng)險責任的大小確定獎罰數額；工程項目部推行績(jì)效結構工資獎金分配制，即按每個(gè)人的崗位職責、完成進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、成本效益、實(shí)際出勤等確定合理基數，進(jìn)行分配；作業(yè)層實(shí)行工效掛鉤分配制，即按成本超節、完成勞動(dòng)定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計件分配。通過(guò)激勵機制的建立，促使企業(yè)各級管理者主動(dòng)參與成本管理，關(guān)心企業(yè)效益。完善內部的成本控制機制、利用改制機會(huì )，鼓勵職工按比例配股、通過(guò)不同形式參股等，實(shí)現股權多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監督控制，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節，對每項成本支出部建立嚴密的內控制度，所有都代表以及全體員工提供真實(shí)準確的成本數據報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學(xué)的決策依據。

　　三是依靠科技創(chuàng )新實(shí)現降低成本提高效益的目標，隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，成本管理正在從經(jīng)驗型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技創(chuàng )新�？茖W(xué)時(shí)代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽(yù)等交融在一起，在改進(jìn)技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時(shí)，又通過(guò)強化成本控制，提高經(jīng)濟效益來(lái)促進(jìn)科技進(jìn)步。這就需要把科技創(chuàng )新增效的重點(diǎn)放在高、精、難、險的工程上、放在新技術(shù)、新工藝、新設備的開(kāi)發(fā)應用上；放在制度創(chuàng )新、管理體制機制的創(chuàng )新上；放在提高現代化管理手段上；從而為降低成本提高效益打下堅實(shí)的基礎。必須加強成本的宏觀(guān)管理。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟是法制經(jīng)濟。國家應盡快規范建筑領(lǐng)域的不規范行為，整頓經(jīng)濟秩序，按照公開(kāi)競爭、效率優(yōu)先、優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)基本規則、讓那些企業(yè)信譽(yù)高，成本效益好，誠實(shí)可信的企業(yè)成為市場(chǎng)競爭主體。從法律上規范企業(yè)成本管理的范疇和主要內容，規范成本構成和形成機制，提高成本報告的真實(shí)性、準確性、及時(shí)性，對弄虛作假，謊報盈虧、騙取政績(jì)的企業(yè)責任者應依法查處。盡快解決國有大中型施工企業(yè)背上的沉重包袱，剝離社會(huì )職能、改進(jìn)和加強企業(yè)內部成本管理，通過(guò)推行項目評估制、項目長(cháng)競爭上崗制、外部勞務(wù)、物資、設備的公開(kāi)招標制、國有資產(chǎn)監管制等辦法，堵塞成本管理中的各項漏洞，努力實(shí)現“低成本、高質(zhì)量、高效益”的發(fā)展戰略，推動(dòng)施工企業(yè)改革、創(chuàng )新，發(fā)展邁上一個(gè)新臺階。